1、人力资源管理人力资源管理要点理解与创新要点理解与创新课程内容课程内容n基础篇基础篇n要点一：发展方向要点一：发展方向HRM规划规划n要点二：平台构建要点二：平台构建基于胜任能力的人岗匹配基于胜任能力的人岗匹配n要点三：适合企业需要的人才选聘要点三：适合企业需要的人才选聘n要点四：目标导向的绩效管理要点四：目标导向的绩效管理n要点五：分享成功的薪酬管理要点五：分享成功的薪酬管理n要点六：员工能力开发的战略解决方案要点六：员工能力开发的战略解决方案n要点七：管理人员开发要点七：管理人员开发n要点八：组织变革的管理要点八：组织变革的管理基础篇思路与绩优企业的做法思路与绩优企业的做法高效人力资源管理质
2、量保证体系建设思路（4P）核心核心核心制核心制思路思路度体系度体系要点要点内涵内涵原理原理（P）核心技术核心技术（PT）核心流程核心流程（PP）哲学理念哲学理念（P）战略规划战略规划岗位分析岗位分析人才选聘人才选聘绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人才培育人才培育职业管理职业管理队伍建设队伍建设一流企业人力资源管理系统一流企业人力资源管理系统价值价值坚持不懈的努力坚持不懈的努力合作合作合伙合伙交流沟通交流沟通文化文化创新和风险创新和风险竞争的激情竞争的激情绩优企业人力资源管理系统解释绩优企业人力资源管理系统解释n平衡价值的确定平衡价值的确定使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值使价值进
3、入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值n执着地坚持一个核心策略执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略n文化文化系统的联系系统的联系在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高n大量多方面的信息交流大量多方面的信息交流通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任绩优企业人力资源管理系统解释绩优企业人力资源管理系统解释n与利益相关者合伙与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源建
4、立内部和外部关系以获得竞争优势的资源n合作合作公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地n创新与冒险创新与冒险管理风险、快速学习并进行面向市场的创新管理风险、快速学习并进行面向市场的创新n竞争的激情竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司绩效优异企业人力资源管理要点绩效优异企业人力资源管理要点1、甄选合格的人甄选合格的人n使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序n实施一个适当的工作、岗位分析实施一个适当的工作、岗位分析n
5、对每一个新员工建立高期望值对每一个新员工建立高期望值n监测招聘程序的效率监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划、正确的培训和发展计划n使技能的发展满足经营的需要使技能的发展满足经营的需要n每一个员工都必须建立个人发展计划每一个员工都必须建立个人发展计划n如果可能，新员工应建立内心目标如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通、有效的沟通n确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上n价值体系必须明白无误地宣布并予以实施价值体系必须明白无误地宣布并予以实施n对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心
6、准备的规划n对企业和个人的表现和绩效了如指掌对企业和个人的表现和绩效了如指掌绩效优异企业人力资源管理要点绩效优异企业人力资源管理要点4、每一个人都认识到自己的角色责任、每一个人都认识到自己的角色责任n致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估n每年至少要做出一次素质评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机、各个层面员工的动机n他们必须感觉到自己的价值他们必须感觉到自己的价值n他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动n奖励体系必须公平合理奖励体系必须公平合理n员工的所有权必须得到
7、鼓励员工的所有权必须得到鼓励n避免使用陈腐的避免使用陈腐的“他们和我们他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神、在企业内倡导创新精神n持续的远景展望持续的远景展望n鼓励尝试鼓励尝试经常是一个更好的方法经常是一个更好的方法建立一个高效率工作环境标准建立一个高效率工作环境标准n工作的经营目标关联度工作的经营目标关联度n任务能力任务能力完成所交付任务的能力完成所交付任务的能力n任务的连贯性任务的连贯性集中精力于稳定和连贯的任务和目标集中精力于稳定和连贯的任务和目标n服从的技巧服从的技巧角色
8、、技术能力与任务匹配、发展角色、技术能力与任务匹配、发展n创造自主创造自主自主完成任务自主完成任务n资源资源从事工作的工具从事工作的工具n承诺承诺忠诚于企业忠诚于企业n同等交流同等交流有权利获得与工作或专业有关的知识和信息有权利获得与工作或专业有关的知识和信息创建注重学习的企业创建注重学习的企业静态的公司静态的公司注重学习的公司注重学习的公司杰出公司杰出公司经历的经历的转变转变内部学习内部学习外部学习外部学习学习投资学习投资被重新强被重新强化和强化化和强化学习是投资，学习是投资，知道知道“原地踏步就是退步原地踏步就是退步”，珍惜所有层次上的学习。经理珍惜所有层次上的学习。经理鼓励员工学习进步，
9、学习与经鼓励员工学习进步，学习与经营一致，员工求营一致，员工求知渴知渴学习用于经营活动学习用于经营活动学习对经营的效果被测量学习对经营的效果被测量通过教学，通过教学，运用持续改进运用持续改进的工具和技术的工具和技术进行学习进行学习员工团队系统员工团队系统寻找寻找“同级最同级最佳佳”的程序，阅的程序，阅读讨论改进的读讨论改进的机会机会企业忙于日常事务，企业忙于日常事务，没有时间和资源学习。没有时间和资源学习。大部分培训在提高经营大部分培训在提高经营成绩方面没有效果成绩方面没有效果国内企业对人的看法要点一要点一发展方向发展方向HRM规划规划人力资源规划模型人力资源规划模型一、收集信息一、收集信息A
10、、外部信息外部信息 B、企业内部信息企业内部信息1、宏观经济形势和行业经济形势、宏观经济形势和行业经济形势1、企业战略、企业战略2、技术的变化、技术的变化2、业务计划、业务计划3、竞争、竞争3、人力资源现状、人力资源现状4、劳动力市场、劳动力市场4、辞职率和员工流动性、辞职率和员工流动性5、人口和社会发展趋势、人口和社会发展趋势6、政府管制情况、政府管制情况二、人力资源需求预测二、人力资源需求预测A、短期预测和长期预测短期预测和长期预测B、总量预测和各个岗位预测总量预测和各个岗位预测三、人力资源供给预测三、人力资源供给预测A、内部供给预测内部供给预测B、外部供给预测外部供给预测四、具体项目的计
11、划与实施四、具体项目的计划与实施A、增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模B、改变技术组合改变技术组合C、开展管理职位的接续计划开展管理职位的接续计划D、实施员工职业生涯计划实施员工职业生涯计划五、人力资源计划的反馈五、人力资源计划的反馈A、计划是否符合环境与战略的需要计划是否符合环境与战略的需要B、实施的项目是否达到要求实施的项目是否达到要求人力资源规划的一般过程人力资源规划的一般过程企业战略企业战略人力资源人力资源外部环境外部环境人力资源人力资源内部环境内部环境人力资源战略人力资源战略人力资源人力资源存量分析存量分析人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测人力资源
12、规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制制定人力资制定人力资源规划方案源规划方案HRM规划体系核心规划体系核心1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位和编制。和编制。2、准确及时的人员配置准确及时的人员配置有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘
13、点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。配置人才。HRM规划体系核心规划体系核心3.员工能力开发与职业规划员工能力开发与职业规划根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。职业管理。4.实施管理职务与关键技术岗位继任计实施管理职务与关键技术岗位继任计划划根根据据企企业业发发展展目目标标要要求求及及岗岗位位任任职职资资格格标标准准体体系系，建建立立继继任任计计划划并并实实施施
14、，为为企企业业发发展展提提供供可可持持续续发发展展的的人人才保证。才保证。HRM规划体系核心规划体系核心5、分类实施工作绩效管理、分类实施工作绩效管理逐逐步步由由关关注注过过去去的的绩绩效效考考核核转转向向关关注注发发展展的的绩绩效效管管理理。根根据据绩绩效效管管理理的的4W（为为什什么么、作作什什么么、做做得得怎怎么么样样及及结结果果如如何何管管理理）本本质质，引引进进、完完善善关关键键业业绩绩指指标标（KPI），应应用用综综合合平平衡衡记记分分卡卡考考评评各各所所属属公公司司及及部部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。门，应用行事历及目标管理考评员工个体。6、完善、规范分享成功的激励方案
15、、完善、规范分享成功的激励方案准准确确测测量量核核心心人人才才人人力力资资源源及及业业绩绩贡贡献献，根根据据公公司司实实际际，让让技技术术、智智慧慧、知知识识、管管理理等等要要素素参参与与分分配配，完完善善、规规范范分分享享成成功功的的激激励励方方案案，充充分分调调动动员员工工积积极极性性，让让员工与企业共同发展、成长。员工与企业共同发展、成长。HRM规划体系核心规划体系核心7、明明确确人人力力资资源源部部及及其其相相关关部部门门的的角角色色定定位位与职责要求，提升任职者的素质水平。与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人人力资源管理是所有部门和管理人员的职
16、责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。要点二要点二基于胜任能力的人岗匹配基于胜任能力的人岗匹配工作分析或职位分析n对每一位职员的工作职位对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过进行信息收集、记录的过程。程。岗位分析在人力资源管理中的作用工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效评估绩效评估员工激励员工激励岗位分析人员分析企业机构设计企业机构设计何时需要实施岗位分析何时需要实施岗位分析n缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；责和要求不清楚；n虽虽
