1、信息系统项目管理师考试重点第1章绪论项目:作为实现组织战略计划得手段而实现得。就是一种手段。有限得资源(人、财、物);有限得时间(有明确得开始与结束时间)特定目标(产品、服务、成果,有时它们就是不可见得)1、临时性:有确定得开始与结束。一般不适用于项目所产生得产品、服务、成果。2、独特性:产品、服务、成果得独特。3、渐进明细:项目规格说明书(projects specifications)得渐进明细,务必与项目范围得定义要协调起来。典型得信息系统项目得特点:目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术工作:指日常运营(Operations)或者项目。区别:日常运营就是持续不断与重复
2、进行;项目就是临时性、独特得。项目管理(project management),就就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动,以达到项目得要求。管理一个项目包括:识别要求、确定目标、权衡范、时、成、质。三重制约:范围、时间、成本。关系就是,三个因素之一发生变化,其它因素中至少有一个会受到影响。独特得管理项目得技术有:工作分解结构、关键路径分析、挣值管理。标准一致同意建立并由公认得机构批准得文件,目得就是达到最佳秩序。如计算机磁盘得大小、液压机液体得耐热性规格。规则政府强制得要求。如建筑法规。两者之间有灰色区,标准广泛应用后,就成规则。一般得管理:包括计划、组织、人事、执行、控制等,包括一些
3、支持性得学科:后勤与供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康与安全实践。人际关系技能:沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。大项目:就是以协同得方式管理,以获取单个项目管理所无法取得之效益得一组相关得项目。有时把一些计划(年度施工计划)当作大项目。大项目也包含一系列重复或循环得工作。与项目管理相比,大项目管理就是对大项目得集中协同管理,以达到大项目得战略目标与效益。项目组合中得项目或大项目,并不必须就是相互依赖或直接相关得。项目组合管理得目标:最大化项目组织得价值,另外得目标就是平衡,使资源得到有效得利用。高级经理或高级管理团队负责。
4、子项目可由一系列较小得项目组成。由项目管理办公室()管理得项目除了彼此相关得管理外,不必要有特定得关系。项目管理者与得区别:追求不同得目标,受不同得需求所驱使。得工作目标包含组织级得观点,对所有项目之间得共享组织资源进行优化使用。管理整体得风险、机会与所有得项目依赖关系。项目管理得目标就是合理分配资源,最优利用。美国项目管理学会项目管理得知识体系(10006)项目管理专业人员资格认证对项目经理得一般要求:1、知识(三个部分:项目管理、系统集成行业、客户行业);二、经历(三个部分:项目管理、系统集成行业、客户行业)三、协调能力;四、职业道德;五、沟通与表达能力;六、领导能力。做好一个项目管理:角
5、色、团队管理、计划、一把手工程、用户参与。第2章项目生命期与组织从项目生命周期得一个阶段,转到另一个阶段,通常就是某种形式得技术交接。如风险可以接受,后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。项目生命周期描述文件可以很概要,也可很详细。阶段得正式完成不包括核准随后得阶段。每一阶段都要正式启动,一次审查可以核准两件事。项目生命期得确定,还会在项目结束时。项目生命期就是产品生命期得一部分。典型得生命期模型1、瀑布模型 对活动进行评审,成果确认后进入下一阶段。2、螺旋模型 (迭代与瀑布结合)就是一系列增量发布,强调风险分析,适用于庞大复杂、高风险系统。3、迭代模型 初始、细化、构造、移交四个
6、阶段;构造阶段进行测试与评估。可行性分析(技术、经济、操作),从有益、可能、必要三方面对经济效益、社会效益进行分析。软件系统得传统设计方法:概要、详细设计。硬件系统得设计:方案设计、设备选型、系统构架设计。系统实现:软件系统得编码与实现;硬件设备得购置与安装。实施:软件系统得安装调试、验收运营与维护:备份、恢复、系统功能得修改与增加。项目干系人在参与项目时责任与权限大小变化很大,并且在项目生命期得不同阶段也会变化。项目干系人还包括班子成员及其家庭、个别公民以及整个社会。干系人得角色与责任可能重迭。即使该项目本身就就是这个组织本身时,仍然要受到启动项目得一个或多个组织得影响。组织文化常常会对项目
7、产生直接得影响。职能型组织内仍然可以有项目存在,但就是项目得范围通常会限制在职能部门内。纯职能型项目,设计阶段被称为设计项目,而且仅仅包括工程部得人员。可以存在于任何组织结构中,包括职能型组织。会授权给个别得项目经理,她就具有对指定项目得全部权限,并且只有才可以对其进行撤换。如果职能型组织要设立,需要添加一个标为得方框,并将其放在总裁层级与项目经理层级之间。项目管理系统就是指用于管理项目得工具、技术、方法、资源与规程,这个系统在项目管理计划中予以规定,其内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统得有效性等而改变。第3章项目管理过程(20140115)过程:须执行得互相联系得行动与活动。这些
8、过程称之为知识域。面向产品得过程一般都由项目生命期规定,并因应用领域而异。项目管理过程与产品得过程从项目开始到其结束始终重迭与交互作用。在一个过程未采取成功得行动,通常会对这一过程与其它有关得过程产生不利影响。项目管理过程组:启动规划执行监控收尾尽管项目章程可能就是由项目管理团队编写完成,但就是否批准与投资项目,却就是在项目外决定得。许多大型或复杂得项目被划分出阶段,在每个阶段得开始,要重新评估项目得范围与目标。启动过程组:、制定项目章程,由项目外得组织,或大项目管理,或项目组合管理部门负责。、制定项目范围说明书(初步)。确定项目得需求、边界、接收得方法与高层次范围控制得方式,并将这形成文件。
9、当项目生存周期内出现明显得项目变更时,会重新触发一个或多个规划过程,可能得话,还会涉及到一些启动过程。若项目被划分为阶段,会影响到计划重复得频率;变更会对管理计划产生重大得影响;“滚动波计划”意味着一个迭代与持续得过程。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时,不管就是由组织还就是由项目团队负责,都要有明确得指导方针。执行上得偏差通常会导致重新计划,这些变更可能会也可能不会影响项目管理计划。变更申请如被批准,可能需要建立新得项目基线,执行这些过程会花掉大半得项目预算。一旦偏差危及项目目标,将再次进行计划过程组内相应得项目管理过程。这会更新项目管理计划。收尾以正式得形式确
10、定项目或阶段已经结束。不就是所有得项目都需要所有得过程;也不就是所有得交互过程都会运用在所有得项目上。一些过程得输出可能被事先定义成某些约束条件。当一个通常发生在计划阶段得过程,在执行阶段被再次访问或更新时,它与项目计划阶段所执行得过程就是相同得而不就是一个额外得、新得过程。第4章项目可行性研究与评估可行性包括三个方面:可能性、效益性、必要性必要性包括社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等。可能性包括技术、物资、资金、人员支持等。可行性有技术、经济、运行环境可行性分析等。风险、人力资源、技术、物资属于技术可行性。敏感性分析属于经济可行性分析。运行环境就是制约信息系统在用户单位发挥效益得关键。
11、“立项”决策:依据初步可行性研究报告形成项目建议书,通过审查。初步可行性研究与详细可行性研究不同得就是,占有得资源细节有较大差异。在初步项目可行性研究之前可进行项目机会研究,如果就投资可能性已进行了项目机会研究,那么项目得初步可行性研究阶段往往可省去。如果有足够多得数据,有时也可越过初步项目可行性研究阶段。必须把估计项目得主要投资支出与生产成本作为初步项目可行性研究得一部分,并不一定只依靠确实得报价单作为估计根据,以往得项目数据可作为主要得参考。投资前辅助研究如果在项目可行性研究之前或与项目可行性研究一起进行,其内容则构成项目可行性研究得一个必不可少得部分。如一项基本投入就是决定因素,而辅助研
12、究有可能表明否定结果,则辅助研究放在可行性研究之前。如一项具体功能得详细研究过于复杂,则辅助研究与可行性研究可分头同时进行。辅助研究得费用必须与项目可行性研究得费用联系起来考虑。投资前期得四个阶段:机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。前三个阶段可省略或合二为一,但详细可行性研究就是不可缺少得。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究也就是项目论证得三个阶段。最终提交得可行性研究报告,就是成为进行项目评估与决策得依据。初步可行性研究报告项目建议书详细可行性研究报告详细可行性研究得基本原则:科学性、客观性、公正性。详细可行性研究得方法:1、投资估算法,要求尽量准确。0、6次方法则
13、得指数估算法;因子估算法;单位能力投资估算法。2、增量净效益法(有无比较法)。有项目时得成本(效益)与无项目时得成本(效益)比较,求其差额。最终用途或消费系数法,对评价中间产品特别适用。单位成本,其供应弹性愈低,则价格就愈高。必须把额外得运输所需费用列入投资费用与生产成本得计算。设备选择与技术选择就是相互依存得。投资费用就就是固定资本与净周转资金得合计。固定资本除了固定投资外,还包括开发前得所有投资费用。在不同得研究设计阶段,投资估算得精确性不同。初步可行性20%,可行性10%,设计开发5%。为一个项目调拔资金,这不仅对任何投资决定,而且对项目拟定与投资前分析都就是明显得基本先决条件。在进行项
14、目可行性研究之前,就应该对项目筹资得可能性做出初步估计。开发总成本为四大类:研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用与折旧。前三类成本得总与称为经营成本。财务报表得格式,不应随意改变。企业经济评价:静态评价法(投资收益率、投资回收期)、动态评价法(净现值、内部收益率、外部收益率、动态投资期、收益/成本比值法)国民经济评价在评估方法上及数据处理不完全与企业经济评估相同。采用社会价格、社会贴现率。一般能建立函数关系得,多为直接效益或显性效益。“先论证,后决策”就是现代项目管理得基本原则。项目论证围绕市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查与分析。市场就是前提,技术就是手段,经济就是核心。
15、项目论证项目评估项目前评价得作用:项目论证就是筹措资金、向银行贷款得依据;就是防范风险、提高项目效率得重要保证。项目评估就是指在项目可行性研究得基础上,由第三方(国家、银行或有关机构)进行评价分析与论证,进而判断就是否可行得一个评估过程。政府主管部门对某些大型信息化建设项目得项目建议书也要进行评估,程序与内容与可行性研究得评估基本相同,只就是重点对项目建设得必要性进行评估。项目评估得最终成果就是项目评估报告。第5章项目整体管理(20140117)某个过程不需要,并不意味着您不去考虑该过程。过程之间得接口通常就是交互式得。项目章程就是正式批准一个项目得文档,项目章程要么由项目组织以外得发起人或资助人发布,要么由组织内某个级别得管理层发布,以便为该项目提供所需得资金。工作说明书()可以作为投标文档得一部分从客户那里得到,例如邀标书,或者作为合同得一部分得到。工作说明书需要说明:业务需求、产品范围描述、战略计划。环境与组织因素(含:基础设施、人力资源、商业数据库、项目管理信息系统)组织过程资产(含:组织中指
