1、IBM培训相关案例IBM培训相关案例国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、治理最成功的公司之一。 在运算机那个进展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在幸福杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。 IBM公司追求杰出，专门是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的体会。具体地讲，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们讲些什么、做些什么以及如
2、何样讲和如何样做，都对公司的形象和信用阻碍极大。如果预备不足就仓促上阵，会使一个专门有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，打算严密，结构合理，一到培训终止，学员就能够有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受缺失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。因此从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM公司的销售人员和系统工程师要同意为期12个月的初步培训，要紧采纳现场实习和课堂讲授相结合的教学
3、方法。其中75%的时刻是在各地分公司中度过的；20%的时刻在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。那个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的差不多知识等方面的内容。学员们利用一定时刻与市场营销人员一起访咨询用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在体会丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批判可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。 该公司从来可不能派一名不合格的代表会见用户，也可不能送一名不合格的代表去同意培训，因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程
4、包括IBM公司经营方针的专门多内容，如销售政策、市场营销实践以及运算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程要紧是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及如何样应用那个系统。他们研究竞争和进展一样业务的技能。学员们在逐步成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司能够看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后，再进行一段长时刻的理论学习，这是一段令人心力交瘁的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时刻，他们必须明白：充分努力意味着什么
5、？整个通宵是否比只学习到晚上10点好？课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是按照他们的知识水平决定的。通过一段时刻的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有专门高的价值和收益的活动。一个用户判定一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界确实是一个自我表现的世界，销售人员必须做好预备去习惯那个世界。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学动气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情形，公司就会告诉他们：去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。因此应当让我们决定什么是最好的。这确实是经济规律，同时，也是你们
6、学习经营的第一件事。一样情形下，学员们在困难的培训过程中，在长时刻的猛烈竞争中迅速成长。每天长达14-15个小时的紧张学习压得人喘只是气来，然而，却专门少有人埋怨，几乎每个人都能完成学业。 IBM公司市场营销培训的一个差不多组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及那个咨询题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括什么原因要到某处推销和期望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清晰的讲明和演习。学员们要学习咨询和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钞票太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合
7、那个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种咨询题，以检查他们同意咨询题的能力。这种上课接近于一种测验，能够对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评判和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一样企业经营知识等。关于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 专门应提出的是IBM公司为销售培训所进展的具有代表性、最复杂的技巧之一确实是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育
8、用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习能够对工程师、财务经理、市场营销人员、要紧的经营治理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清晰的表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而制造出了一个专门逼确实环境。在那个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜望，面对众多的咨询题，他们必须接触那个组织中几乎所有的人员，从一般接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法专门逼真，每个演员的表演都十分令人信服。因此，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会确实是组织一次向用户介绍发觉的咨询题
9、，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 【摸索题】 按照本案例中IBM公司对职员进行的培训，论述培训对企业的进展的重要性？ 搞职员培训值得吗？青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1981年，要紧生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地进展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985后，原先负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原先销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国
10、外的体会制定了有关销售人员的培训打算。打算规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时刻为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾咨询参加讲座和讨论。如此每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却专门大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种情形下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花
11、商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训咨询题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原先一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：春花，你明白，我们目前有着经济上的困难，一则期望通过裁减人员来缩减开支。你我都明白，公司的销售任务专门重。目前40多位销售人员还转只是来，因此，人员不能裁减。那么剩下的一条路确实是削减培训项目了。我明白，我们目前的销售人员大多数差不多上近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都差不多学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的爱好也不专门大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的体会了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必
12、要的开支，能够取消或缩减。 春花回答道：老杨，我明白，我们大多数销售人员差不多上近几年来的大学毕业生。然而，要明白，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正懂得在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由打算经济向市场经济的过渡时期，我们对市场经济下进行销售的技术还了解专门少，对国外销售方面最新技术明白了解更少。你是明白的，在培训中，我们让从学校出来的人与有体会的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的咨询题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研
13、讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的埋怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们那个培训项目！ 对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我确实没有方法。我对你讲了，我们销售任务专门重，我们不能裁减销售人员，因此，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训打算来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否复原增加销售人员的培训费用咨询题。 【摸索题】： 1、你是否同意在公司经济困难的情形下，人员的培训打算能够被挤掉
14、？什么原因？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到中意？北电网络注重过程的考核考核可不能让你吃惊北电网络公司的职员考核要紧分为两个方面，一方面是职员的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个职员在年初就要和主管定下当年最要紧的工作目标是什么。往常北电是每年订一次目标，现在进展的速度变快，市场的变化也加剧，因此北电网络对职员的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个职员除了和自己的老总订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。因此一个职员的业绩考核不是一个人讲了算，不是一个方面能
15、反映，而是专门多方面的反馈。除了自己的主管外，还有专门多共事的人，手下的人对你的评判，这确实是360度考核。 对职员的行为和目标的考核因为是经常性的，职员在工作中显现什么不足，会从周围人和主管那儿获得信息，因此一样可不能显现到了年终总结时，考核结果会让职员专门惊奇（surprise）的情形，最多是有些不同看法，主管会与职员进行沟通，力求评估能够让职员获得专门主动的认识。评估的作用 评估有两种功能，一方面是看往常的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看那个职员以后的进展，通过评估过程能够发觉职员能够进展的地点，以及现在的工作或今后应该如何样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中
16、发觉的，通过评估发觉职员的这种潜能，职员有可能被选为进展下一代领导的打算。 素养评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时刻，大伙儿都专门认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估尽管跟职员的薪水挂钩，然而评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。职员的工资一个是看个人对公司的奉献，也看整体人力市场情形。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的专门相似。我们能够通过矩阵看到职员的综合考评落在什么区域，也能够明白北电网络对职员的行为和目标要求是什么。 移动的魅力 用薪金奖励进步职员只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时刻的推进，职员的个人物质水平提
17、升了，薪金的鼓舞作用就慢慢地降低，这确实是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对职员进行进展规划，关心职员制定他的职业打算，会更加鼓舞职员进步。北电网络在鼓舞职员方面更注重职员的职业进展，例如让职员去轮岗（Job Rotation），鼓舞他们连续发挥自己的潜能。职员在工作中能够吸取别人的体会，让他们能够进展。我们是一个关怀职员（caring）的公司，我们鼓舞相互支持，老总和职员之间专门支持。老总有进展职员的责任，职员也有主动参与的责任。北电网络称主管为People Manager，他们有专门大一部分精力是在有效治理和激发职员的潜能。因此每个管人的经理应该明白去懂得职员的内心需求，看什么东
18、西能够鼓舞他们。例如有些职员比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时刻在家里，公司要尽量去配合，出差的情形就安排少一点。在北电，通常职员大致工作两年就会有轮岗的机会，所以轮岗要征询职员的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加职员的能力。执行内部调度至少职员要在一个岗位呆18个月或24个月的时刻，如此使他对现有的工作有一个足够的了解。如果职员有轮岗的需求，能够给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，能够通过面试交流，如果大伙儿都同意的话，那个职员
19、通常就会到新岗位进行工作试用。为了幸免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些差不多要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提早打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们期望留住人才，因为我们请进来的人差不多上专门优秀的人，期望他们能够留下来，公司会提供职业进展空间。 排除级别的妙处 北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该专门官僚，专门人浮于事。然而在北电看到的是大伙儿都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和奉献及与团队任何配合，可不能专门重申级别。 北电网络公司在中国的市场和销售职员有500人，男女比例是6
20、：4，治理人员和职员的比例是1：9，其中治理者中女性比例也专门大，达到1/3。 领导的四个潜能 绩效评估结果是职员升职的一个参考。北电网络公司可不能事先给个别职员特定考核，然而对待每个升职一定有特定的考虑，那个考虑包括该职员一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个治理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名职员的学习能力比他的知识和体会可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识持续更新，学习的速度和能力是专门关键的素养；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于打算，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动阻碍别人的能力，这是领导者的差不多素养，每个经理人要有进展别人的能
21、力；四是对公司业绩的奉献。 要擢升一名职员，可能会对职员有两年的高绩效的要求，那个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使职员主动向上富有朝气，北电网络对职员升职的考核专门严格和科学，以便让职员走上治理岗位就一定成功，因此对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看那个职员各方面的情形。 【摸索题】 1、 按照案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的有关知识，谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 然而，
22、随着对业务逐步熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐步上升。到第三年年底，他按照与同事们的接触，估量自己当属全公司销售员的冠军。只是，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓舞互相比较，因此小白还不能确信。去年，小白干得专门杰出，到9月底就完成了全年的销售额，然而经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上专门顺利，然而小白总是觉得自己的心情不舒服。最令他苦恼的是，公司从来不告诉大伙儿干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听讲本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评判，让人人都明白每个销售员的销售情形，同时要夸奖每
23、季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的方法。不料，日本上司讲这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听讲是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也专门简单；自己的奉献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评判同时给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的职员。 【摸索题】 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？光明日报1998年12月14日报道：（节选）赛特购物中心B2（该楼层要紧经
24、营家电、日用品等），过去考核职员是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈设、帐册治理等方面的情形汇总在一块考评，按照综合考评的结果来发放奖金。如此就可能显现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评判分数不一定高，奖金不一定拿得多，严峻阻碍了职员的主动性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地讲，确实是第一把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观缘故（如生病、事假等）而排在最后一名，则能够按序拿最后一名的奖金，如果没有客观缘故而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金
25、的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的方法进行销售、卫生、陈设、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了职员的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了职员销售的主动性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些职员争抢销售，在一定程度上阻碍了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情形；顾客要掏钞票了，那个讲是我先迎上去的，那个讲是听了我的介绍他才买的。也有一些职员平常劳动态度好，只因为
26、不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到专门委屈；排在后面的职员觉得没面子，心理压力较大。 【咨询题】 1、你是如何样评判这项绩效考评改革措施的负面效应的？2、为了排除这些负面阻碍，你认为还有哪些工作需进一步落实。奖励的治理_山花煤矿奖金分配风波的启发山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人，其中，治理干部458人，占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。专门是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在
27、安全与生产中做出奉献的宽敞干部和职工。 在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一个分配安全奖金会议。袁矿长第一在会上发言，他讲：我矿受到上级的表彰是与全矿上下宽敞干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大伙儿都有份，然而不能搞平均主义，因为每个人的奉献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，专门是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任
28、。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、奉献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作主动性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大伙儿讨论一下，下面就请王科长向大伙儿介绍一下具体方案。 王科长讲：奖金总额是15万元，要想各方面都照管到是不可能的，只能定出个大致的档次，要紧分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一样治理人员200元，工人一律5元。如此分下来，全矿初级干部13人，科技干部130人及各类治理人员307人，职工4678人，刚好分均。袁矿长接着讲：就这
29、五个档次，大伙儿发表一下意见。 过了一回，主管生产的冯副矿长讲：我原则上同意那个分配方案，如此虽能鼓舞大伙儿努力工作，只是工人那个档次5元太少了，同时不论什么工种差不多上5元，这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档次，否则工人的主动性怕是要受到阻碍，不利于今后工作任务的完成。 安检科陈科长内心想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？因此便开了腔：要讲安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，
30、奖金反倒许多，我建议多来一个档次，六个档次。 陈科长的发言赶忙引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，因此大伙儿你一言我一句地讲开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他讲，今天那个会大伙儿讨论得专门烈火，意见各不一致，为了统一思想，我把大伙儿的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见阻碍生产；第二，多拉开些档次，要讲闹意见，不论如何样分都会有人闹意见，例如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理讲照管到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要讲阻碍生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长如此的个别专门情形，我们
31、能够在其他方面进行补偿，那个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连持续的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后确实是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，第一追查人车跳轨事故，机车司机讲钉道工钉的道钉松动，巡检修理不细心。而钉道工讲是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大伙儿最终讲出了内心话，他们讲，我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。还有一些工人讲：老子受伤，确实是为了不让当官的拿安全奖。一段时刻矿里的安全事故仍旧在持续的发生，最终矿行政尽管采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。【摸索题】 请剖析山花煤矿的奖金鼓舞制度，讲明其什么原因不能起鼓舞作用的缘故。如你是矿区负责人，你认为如何样做是最合理、有效的。赏罚有据的摩托罗拉
