1、质量管理案例与故事质量管理案例与故事1. 哥仑比亚航天飞机失事2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸, 7名宇航员全部遇 难,全世界为之震惊,美航天负责人为此辞职,美航天事业一度受挫。事后的调 查结果也比较令人惊压, 造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦, “哥仑比亚” 航天飞机有 2万多块隔热瓦,能抵御 3000度高温,避免航天飞机返回大气层时 外壳被融化。 航天飞机是高科技产品, 许多标准是一流的非常严格的, 但就一块 脱落的隔热瓦, 0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机, 还有无法用价值衡量的宝 贵的 7条生命。我国的卫星发射失败只是因为配电器上多了 0.15毫米的铝物
2、质,正是这点 小小的东西使卫星发射失败。2. 海尔 1985年砸冰箱事件1985年海尔生产的第一批冰箱不合格, 张瑞敏就坚决把有毛病的 76台冰箱 拿出来,砸掉了。通过这件事, 使得海尔全员的质量意识大大地提高, 在 1988年 12月就得全 国同行业的第一块金牌。 拿到金牌之后, 张瑞敏又给他的员工说, 我们拿到的是 一块全运会的金牌, 下一步我们就要拿奥运会金牌。 所以海尔的员工就树立起严 格地质量观。 所有的员工都知道, 我们要拿奥运会金牌, 我们要以质量使得我们 的产品走向全球,质量创名牌。海尔在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點:用戶是企業的衣食父 母。在生産製造過程中,他們始
3、終堅持“精細化,零缺陷”,讓每個員工都明白 “下道工序就是用戶” 。 這些思想被職工自覺落實到行動上, 每個員工將質量隱 患消除在本崗位上,從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過 一起質量事故,産品開箱合格率始終保持在 100%。3. 从“扁鹊论医”看质量管理魏文王问名医扁鹊说 “你们家看质兄弟三人, 都精于医术, 到底哪一位 医术最好呢?”扁鹊答说“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王吃惊地问 “你的名气最大,为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说“我扁鹊治病,是 治病于病情严重之时。 一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、 在皮肤上敷药等 大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍
4、全国。我中兄治病,是治病于病 情初起之时。 一般人以为他只能治轻微的小病, 所以他的名气只及于本乡里。 而 我长兄治病, 是治病于病情发作之前。 由于一般人不知道他事先能铲除病因, 所 以觉得他水平一般,但在医学专家看来他水平最高。”质量管理如同医生看病, 治标不能忘固本。 许多企业悬挂着 “质量是企业 的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程” 现象是因为:结果控制者因为改正了管理错误, 得到员工和领 导的认可; 而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。 最终导致管 理者对表面文章乐此不疲,而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。单纯事后
5、控制存在严重的危害。首先,因为缺乏过程控制,生产下游环 节无法及时向上游环节反馈整改意见, 造成大量资源浪费; 其次, 因为上游环节 间缺乏详细的标准, 造成公司各部门间互相扯皮, 影响公司凝聚力, 大大降低了 生产效率; 再次, 员工的质量意识会下降, 警惕性下降造成质量事故频发; 第四, 严重的质量事故会影响公司的信誉, 甚至造成失去定单或者带来巨额索赔, 给公 司造成严重经济损失。既然事前控制和事中控制如此重要, 那如何提高事前控制和事中控制的执 行力呢?首先,从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性,但为什么在 实际操作中容易疏忽过程控制呢?原因基本是
6、因为追求一时的经济效益,放弃了对质量的控制。决策者一 句 “ 不出大问题就行,要力保本月产量 ” 的话,就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊 不知,决策者的错误决定会导致 “ 失之毫厘,谬以千里 ” 。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无 法改变的。可见决策者观念在质量管理中的作用有多重要。决策者有了全程质量管理意识,还要让中层和 员工形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员,出现质量要及时反馈 给上游,杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。其次, 每个环节都制定详细的质量管理标准。 从产品开发、 工艺流程设计 到原料采购, 从第一道工序到
7、产品下线, 从装箱到运输, 每个环节必须制定详细 的、 可控制的管理标准。 事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。 技术和标 准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦, 因此应当从根本上尽量减少质量事 故、 降低质量管理难度。 事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间, 按照工艺 标准进行质量监督的过程,也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、 及时反馈、 及时整改。 事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时 反馈给制造部门进行返工。再次,用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程”现象 的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。 业绩考核应当与每人的个人收 入挂钩,
8、考核是质量管理的杠杆。不能只对 QC 人员的检验标准,放弃了对制造 部门员工质量的考核。 许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量, 势必造成 “不擦屁” 的尴尬局面。 管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和 质量权重系数, 进行双重考核。 如果缺乏中间制造环节的质量考核, 势必把质量 问题都丢给最后一个环节品质部门。 不但造成资源浪费, 而且造成部门间相互扯 皮。第四,客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判。应当及 时对客户反馈的意见进行调查和整改。 客户的不满是企业改进的方向, 提高客户 的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。 员工是产品质量的一线情报员, 他们 熟悉
9、制造环节的每一个细节,调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措 施。建议企业设立“质量之星”评选制度,对产品质量重视的员工进行奖励,会激励更多员工加强质量管理。 此外, 建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和 工艺流程的员工。4. 三株、秦池三株, 3年销售额提高 64倍,达 80亿, 15万员工的保健品帝国,就是因为 “ 8瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌。秦池古酒一度为中央电视台的广告标王, 因销售规模极度膨胀, 自己生产不过 来,就到四川等地收购一些小厂的散酒,导致质量严重下滑,结果被市场淘汰。日本三凌汽车,因为汽车设计有缺陷,频频招回汽车维修,而且事故频 频,企业的信用和汽车
10、销售严重下滑,已经陷入困境。5. 小和尚撞钟制度(工作标准与培训有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极, “做一天和尚撞一 天钟”而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一 职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告 诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟 声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深 沉、悠远。”感想:a. 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”的 结果, 是由于主持没有提前公布工作标准造成的。 如果小和尚进入寺院的当天就 明白撞钟的标准
11、和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。b. 工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工 的努力方向与公司整体发展方向不统一, 造成大量的人力和物力资源浪费。 因为 缺乏参照物, 时间久了员工容易形成自满情绪, 导致工作懈怠。 制定工作标准尽 量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。c. 既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它,不要打折扣,不要等到 领导认为你不能胜任工作才后悔!d. 所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的,为了让员工知道该怎 么做,就必须定好标准,作好培训!领导 -请重视制度和培训,这样才能培养员工,您才不需要这么忙员工 -请遵守制度,这样才能胜
12、任工作,你才不会因怠工而被撤职。 6. 猴子与香蕉西点实验室有一个很经典的故事:我把他与培训与服从联系起来, 与大家分 享:有 6只猴子关在一个实验室里, 头顶上挂着一些香蕉, 但香蕉都连着一个水 龙头,猴子看到香蕉,很开心去拉香蕉,结果被水淋的一塌糊涂,然后 6只猴子 知道香蕉不能碰了。然后换一只新猴子进去, 就有 5只老猴子一只新猴子, 新来的猴子看到香蕉 自然很想吃,但 5只老猴子知道碰香蕉会被水淋,都制止它,过了一些时间,新 来的猴子也不再问,也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子,就这样,最开始的 6只猴子被全部换出来,新进去的 6只猴子也不会去碰香蕉。感想:这个故事反映的是培训的重要性和
13、无条件的执行制度1. 培训的重要性:把好的经验做好培训,让大家共享,培训好了,可以少犯 错误,少走弯路,大家都会向同一个方向,也是正确的方向使力,这样的团队或 公司会战无不胜的。2. 制度就是要无条件执行的。 因为制度是经验的总结。 不遵守制度是要犯错 误或受惩罚的。7. 海尔张瑞敏擦桌子如果让一个日本人每天擦 6遍桌子, 他们会一丝不苟每天擦 6遍, 而我们中 国的员工第一天擦 6遍,第二天也会擦 6遍,第三天擦 5遍,第四天 4遍张瑞敏曾说过:“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的一流设备, 而质量却达不到原由水平; 我们的产品产 量能达世界第一,而我们的价格只
14、是人家的十几分之一,甚至几十分之一 .三个老汉想象皇帝的笑话话说有三个老汉一天碰到一起了, 于是就聊天; 聊着聊着就聊到了皇帝身上。 第一个是个拾粪的老汉说:“如果我当了皇帝, 我就下令这条街东面的粪全 部归我;谁去拾就有公差来抓”。第二个是个砍柴的老汉瞪了第一个老汉一眼说:“你就知道拾粪, 皇帝拾粪 干啥?如果我当了皇帝,我就打一把金斧头;天天用金斧头去砍柴”。第三个是个讨饭的老汉听完后哈哈大笑,眼泪都笑出来了;他说:“你们两 个真有意思, 都当了皇帝了; 还用得着干活吗?要是我当了皇帝, 我就天天坐在 火炉边吃烤红薯”。这些老汉们就是想坏了脑子,也不知道皇帝是如何生活的。这个故事对我们从事
15、质量管理和学习质量管理的人倒真能引起深思, 我们身 边不是经常有这样一些老汉吗?由于质量管理象雾霭的朦胧一样, 因而质量管理 的海洋既浩瀚又神秘; 但同时质量管理又象空气, 经常不经意的出现在每个人的 身边;结果如同这三个老汉一样对质量管理并不真的知道却敢遐想的人还真不 少。这种遐想如果是聊天还可以, 可怕的是有些遐想质量管理的人却有机会发挥 他的遐想; 结果用对质量管理的这些遐想来代替实际的质量管理, 从而引发了质 量管理的危机。首先质量管理是什么,质量管理第一是人文科学;因为之所以叫质量管理, 其主体对象应该是对 “人” 的行为才称之为质量管理。 “人” 是社会时代的体现, 不同的时代会产
16、生不同的意识和价值观; 所以对 “人” 的质量管理具有很强的时 代气息。其次质量管理是按质量目标设计并实施的行为, 因而质量管理又与目标形成 对应关系。第三是行为又与实施的环境紧密相连的, 因而质量管理还与实现目标时的环 境呈依赖关系。这样看来,质量管理应该是一个立体三维体系;更为重要的是“人”和“环 境”是一个随时间变化的因素,因而质量管理实际是一个四维坐标的关系图。从质量管理的理论构成可知:质量管理是一个创造性的行为, 因为它要有与 时俱进的艺术行为; 所以质量管理成果永远是一个过去式, 质量管理的成果始终 来源于创新。然而在我们的实际生活和工作中, 却有一些仅学习了一些质量管理知识的人
17、就敢用书本知识去指导别人的质量管理; 把一个四维关系的质量管理理解成为是 一个平面的二维关系 (行为与结果对应 来进行质量管理应用, 结果这种质量管 理的曲解只能引发形式主义而无半点作用。另外还有一些人因各种原因造就了他的成功, 于是为制造光芒而大势自造质 量管理理论; 同样他们也把自己成功的环境因素和成功时 “人” 的行为因素全部 抛弃, 断章取义的选取一些理想行为而以质量管理新理论进行销售推广应用; 可 惜了哪些梦想成功的人,用这套永远也不可能成功的理论还在那里自欺欺人。此外, 由于我国是一个经济动荡很大的国家; 因而, 一些没有任何质量管理 底蕴的人也会因种种原因而走上了管理的顶端 (企
18、业老板 ; 这些连书本上的平 面质量管理知识也没有的人, 由于不能屈从下属的知识; 结果同样也是用自己对 质量管理的想当然来指挥实际的质量管理。有人说 中国的管理不需要职业经理人 , 因为一大批具有对质量管理不求 甚解的人在质量管理位置上;有人说中国的质量管理太落后,可又有谁知道 中国质量管理落后的真正根源呢。闲聊时想象不出的遐想是笑话, 可质量管理上用想当然来代替质量管理只能 使生产力倒退;因为质量管理也是生产力呀。知之为知之,不知为不知;不要用 想当然代替知识,更不能用想当然来制造质量管理科学。质量管理既是科学, 还是艺术; 质量管理靠想当然是不行的。 成功的质量管 理不能复制, 质量管理
19、的成功永远来自于创新; 而创新是需要知识和艺术的结合。割草的男孩 (哲理故事 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:“您需不需要割草?” 陈太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。”男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答:“我的割草工也做了。”男孩又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话, 此时男孩的室友问他说:“你不是就在陈太太那割草打工 吗?为什么还要打这电话?”男孩说:“我只是想知道我做得有多好!”感想:1. 这个故事反映的 ISO 的第一个思想 , 即以顾客为关注焦点, 不断地探询顾 客的
20、评价,我们才有可能知道自己的长处与不足 , 然后扬长避短,改进自己的工 作质量,牢牢的抓住顾客。2.这也是质量管理八项原则第 6条: 持续改进 思想的实际运用的一个例 子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作,做一些持续改进呢?3.不光是营销人员,所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来 说这样是可以得到忠诚度极高的顾客 . 对于我们每个职能部门员工来说 , 只有时 刻关注我们的”顾客(服务对象” , 工作质量才可以不断改进4. 这也是沟通的问题 , 一个人想得到公正 , 客观的评价真的好难。 这个故事 是否为我们提供了一个好的方法呢?应该算是一种创新吧。 (营销人员可以借鉴, 冒充别
21、人打电话给经销商,看看是否有些地方可以改进德国人的规则最近读到一篇短文, 是嘲笑循规蹈矩的德国人的:“中国的留德大学生见德 国人做事刻板, 不知变通, 就存心捉弄他们一番。 大学生们在相邻的两个电话亭 上分别标上了“男”“女”的字样,然后躲到暗处,看“死心眼”的德国人到底 会怎么样做。 结果他们发现, 所有到电话亭打电话的人, 都像是看到厕所标志那 样,毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间,“女亭”闲置,“男亭 “那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了,不晓得何以 “呆”到这份上。面对大学生的疑问,德国人平静地耸耸肩说:“规则嘛,还不就是让人来遵 守的吗?”感想:德国
22、人的刻板可以让我们开心地一连笑上 3天, 而他们看似有理的解释, 也 足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余,嘲笑之 余, 我们漠视规则已经多久了?我们总是聪明地认为, 那些甘愿被规则约束的人 不仅是“死心眼”,简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的,活人为什么要 被死规则套住呢?正是因为这样,我们才会落后人家好多年。 SAP (SAP 起源于 Systems Applications and Products in Data Processing。 SAP 既是公司名称, 又是其产品 企业管理解 决方案的 软件 名称。 SAP 是目前全世界排名第一的 ERP (企业资
23、源计划软件。 是德国人做的, 在学习 SAP 的过程中, 也感觉到他们的严谨, 但是如果我们在以后的执行过程中, 漠视制度,那么 SAP 在实际应用时会不会有障碍呢?制度就是让人来遵守的!请大家牢记这一点!为什么买香草冰淇淋汽车就会秀逗的故事? “请三思而后行! 不要 轻易下结论”,一切皆有可能!有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克 (Pontiac 部门收到一封客户抱怨信, 上面是这样写的:这是我为了同一件事第二次写信给你, 我不会怪你们为什么没 有回信给我,因为我也觉得这样别人会认为我疯了,但这的确是一个事实。 我们家有一个传统的习惯, 就是我们每天在吃完晚餐后, 都会以冰淇淋来当 我们的饭后
24、甜点。 由于冰淇淋的口味很多, 所以我们家每天在饭后才投票决定要 人很容易按照自己的思维去考虑问题,所以一般结论是在自己的习惯性思 维后产生的,因此不一定可靠,认真调查,分析再做决定,不要轻易下结论,这 是国人和老外的不同, 顾问老罗曾经说过:如果一个实验不能重复五次以上, 不 要轻易下结论,而我们呢,经常搞一到二个数据,就出了结论。“请三思而后行!不要轻易下结论”就是这个故事给予我的!会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户!处事态度,莫若于此! 若人人皆有此处事态度 , 何愁公司经营不好 !降落伞的真实故事 品质没有折扣 , 多站在消费者的观点想一想不知道那位大师曾经说过这样的话 “品
25、质没有折扣” , 品质就是按照客户的 要求执行!这是一个发生在第二次世界大战中期, 美国空军和降落伞制造商之间的真实 故事。在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得降落 伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了 99.9%, 应该说这个良品率即使现在 许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的 良品率必须达到 100%。 于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事, 看是否能够降低这个水准?因为厂商认为, 能够达到这个程度已接近完美了, 没 有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。后来, 军方要求改变了检查品质的方法。 那
26、就是从厂商前一周交货的降落伞 中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞行中的机身跳下。这个 方法实施后,不良率立刻变成零。感想:许多人做事时常有“差不多”的心态,对于领导或是客户所提出的要求,即 使是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满!认为差不多就行。或许我们应该站在消费者的角度想一想:买回的酵母做的馒头里吃出一根头 发,什么滋味!?我们也许会说:10万(或 10亿袋酵母里才有一袋里有一根 头发, 有什么大惊小怪的。 但是对我们来说是十万分之一, 对于吃到头发的消费 者来说,是 100%。试想,如果什么事情只有 99.9%的成功率,那么每年有 20, 000次配错药事件;每年 1
27、5, 000婴儿出生时会被抱错;每星期有 500宗做错手 术事件;每小时有 2000封信邮寄错误。看了这些数据,我们肯定都希望全世界 所有的人都能在工作中作到 100%。因为我们是生产者,同时我们也是消费者。更重要的是, 我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义, 而不是庸庸碌碌的 只想换一口饭吃。一只狐狸发现一只野猪正在磨他的长牙。 而眼前似乎并没有什么危险。 “野 猪,你的敌人并不在附近,为什么要磨你的长牙呢 ? ”狐狸问。野猪回答 :“如果 敌人扑上来,我就没有时间再去磨牙了”可更好地领会 ISO9001标准的 8.5.3条款。 这一条款明确地规定了必须对设备进 行维护, 以便当我们使用它时
28、, 其性能是可靠的。 我们当中有多少人有过这样的 经历,正是由于一个关键设备在关键时候出了故障致使我们误了重要的开船日 期。而故障是由于没有对其进行维修造成的。一农夫在他的农田里撒网, 试图捕捉一直在吃他播下的种子的鹤。 在他捕到 的鹤中有一只鹳。鹳争辩着恳求农夫放了他:“尊敬的农夫,我可不像那些鹤一 样总来吃你播下的种子,我是鹳呀。” 农夫回答:“没准你确是一只鹳,不过 事实摆在面前我只能说你也来吃我播下的种子了。 ” 结果鹳与鹤一起被杀掉了。在 ISO 标准中, 我们可以找到评价质量管理体系的指导原则。 一个检查人员的职 责就是要客观地报告所发现的实际情况。 文档和记录应准确并反映实际情况
29、。 如 果证据与被检查者的陈述不一致,检查者就要找出其中的原因。从前, 在一座大房子里有一群老鼠。 这些老鼠不断地遭到一只机灵的、 非常 勤奋的猫的攻击。 于是这些老鼠召开了一次会议, 讨论如何解决他们的问题。 一 个年轻聪明的老鼠站起来提出了下面的解决方案:“当这只猫出现时 , 如果我们 能够昕到他的声音, 我们就能够及时逃跑。 所以, 我建议在这只猫的脖子上挂个 铃铛。” 众老鼠对这个精彩的解决方案报以热烈的掌声。这时,一只上了年纪 的老鼠背着手踱上讲台。他不紧不慢地说:“我倒只有一个问题,谁去给这只猫 挂铃铛呢 ? ” 。让我们再回到戴明质量循环并看看如何才能实施纠正和预防计划。 最聪明
30、的 莫过于先看看公司在实施一项计划时的能力。 很多计划都是由于没有能够对人类 资源做出正确评价,没有能够正确估计到可能遇到的约束而以失败告终。通常, 最容易的是提出一项计划而不去实施。说着容易做起来难。临终前的父亲在病床上告诉他的儿子们, 在他的葡萄园里可以找到大量的财 宝。父亲死后,儿子们都争先恐后地奔向葡萄园。为找到藏宝,他们把土地翻了 个底朝天。结果,并没有找到任何宝物。不过 , 由于土地有了新的生机,来年葡 萄获得了大丰收。很多公司致力于通过 ISO9000质量认证或达到其他质量标准。 之所以如此, 是迫 于来自他们用户的压力或者本身是一个市场策略。 随着这些措施的实施, 公司发 现他
31、们已经在很大程度上改进了质量管理工作。 他们从中得到的利益超过了他们 的全部预想。他们的公司蓬勃发展起来。因 2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。 当时, 他的 “ T28” 存在质量问题。这本身就是一种错误,但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“T28” 质量问题，但是爱立信却不承认他们的手机 存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的服务质量也很差，比 如“我的手机说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题， 最后被告之主板坏了，要化 700 元更换，而我在个体维修部修了一下只化了 25 元就修好了”。 更离谱的是当时爱立信的几
32、款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情 况下就在市场销售。 质量和服务的缺陷， 使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他整个 自己。 此，分廠廠長當即下令：當天生産的 1000 餘台洗衣機全部複檢。而複檢的結果： 成品機沒有什麽問題。可原因出在哪里呢？已經很晚了，員工們誰也沒走，又用 了兩個多小時，才查出原來是發貨時多放了一枚。 预防大于治疗质量重在预防 俗话说：预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵 观许多企业， 他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预 防不良的发生， 而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十 倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的列子，正是那些企业的写照，只是那 个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。 有位客人到某人家里作客， 看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木 材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人 听了没有做任何表示。 不久主人家里
