1、住宅小区1#4#楼及1#地下车库前期策划方案书项目前期策划报批单工程名称14#楼及1#地下车库建筑面积56534m2建设单位建筑形式框架剪力墙编制单位项目部项目经理项目预算员项目技术负责人分公司质检科经营科安全科分公司副经理分公司经理总公司总工办生产经营部安全管理部造价预算部财务管理部常务副总审批意见年 月 日总经理审批意见年 月 日董事长审批意见年 月 日备 注1 策划依据12 项目机构设置及管理人员的配备策划33 项目合同风险策划44 施工成本管理措施的策划55 施工成本计划的策划76 施工成本控制的策划87 施工进度控制的策划108 施工质量控制的策划129 施工安全控制的策划1310
2、控制文明施工的策划1611 施工组织设计编制依据1611.1工程承包合同1711.2施工图1711.3主要法规1711.4主要规范、规程1811.5主要标准2011.6图集2011.7其它2111.8质量保证手册、程序文件2112 施工组织设计的编制内容2112.1工程概况2112.1.1总体简介2112.1.2建筑简介2212.1.3结构简介2412.1.4机电工程简介2612.2工程特点和难点2812.3施工部署.3112.3.1施工组织3112.3.2合同范围4012.3.3工程目标4112.3.4施工部署4112.3.5施工流水段划分4412.3.6施工进度计划4413 施工准备工作计
3、划和资源计划4413.1技术准备4413.2施工现场准备工作4813.3各种资源需用量计划5213.4材料准备5614 主要分部（分项）工程施工方法5714.1施工测量工程5714.2土方、降水和护坡及CFG桩工程6414.3防水工程6614.4钢筋工程7214.5模板工程8314.6混凝土工程8814.7脚手架工程9814.8垂直运输和卸料平台的安装10514.9砌体工程10814.10屋面工程11314.11装饰、装修工程11414.12设备安装工程11914.13季节性施工12015 主要施工管理措施12315.1工期保证措施12315.2质量保证措施12415.3技术管理措施12615
4、.4安全保证措施12615.5消防保卫措施12715.6环保及文明施工措施12815.7材料供应措施13015.8成品保护措施13116 经济技术指标13316.1工期目标13316.2质量目标13316.3安保、消防工作目标13316.4文明施工目标13316.5材料节约率13317 附录134住宅小区1#4#楼及1#地下车库前期策划方案书 一 策划依据1.1国家法律、法规、地方规定和有关技术规程、技术规范。1.2施工合同文件，编号 。1.3设计公司提供的1#4#楼及1#地下车库图纸。1.4水文、地质、地形等自然条件：1.4.1水文地质条件1.4.1.1地下水类型及埋藏条件根据水文地质资料，
5、拟建场区附近自地表水以下40米深度范围内分布有三层地下水：第一层为上层滞水，对混凝土及钢筋混凝土中的钢筋无腐蚀性；第二层为潜水，对混凝土及钢筋混凝土中的钢筋有弱腐蚀性；第三层潜水，有轻微承压性。1.4.1.2地下水位最高标高根据拟建场区地下水赋存特征，第一层地下水为存在粘性土中右天然降水和管道渗漏形成的上层滞水，其稳定水位标高起伏较大，考虑到粘性土渗透系数很低，浮力可做一定折减，因此场区抗浮水水位可按最高水位向下折减，综合分析场区地下水开采量大、气象条件、南水北调等因素，场区抗浮水位标高按标高36.00开考虑。1.4.1.3地形及地物条件拟建场地地形较平坦，地面标高为40.5441.61米之间
6、，部分原有建筑尚未拆除，北侧堆有土堆，地貌单元属于河流冲洪积扇中下部。1.5本项目地质勘察报告，编号为119828763。1.6公司的资源状况公司具有房屋建筑工程施工总承包特级资质，可以承担所有房屋建筑工程的施工。公司拥有固定资产12.2亿元，职工人数12000余人，各类机械设备3000台，人均装备率12000元，年施工能力超200万平方米。现有技术经济管理人员1000余人，其中大中专学历以上人员400人，中高级职称260人，一二级项目经理150人。1.7公司的战略目标紧密围绕成本中心和指标中心的经营定位，以合同履行为基础，保证进度、质量、安全、成本目标的达成，严格按照经营计划生产，技术指导生
7、产，财务指挥生产，数字确定生产的原则组织生产，重点抓好限额用工，限额用料，对外结算等工作，达到客户满意及内部指标的实现。1.8公司对该项目的具体目标和要求质量目标：确保结构*杯，各分项工程一次验收合格率达100%。整体工程质量合格.安全目标：杜绝重大伤亡事故和重大设备事故，轻伤事故频率控制在3以内，杜绝火灾事故和重大刑事案件。文明施工目标：争创*市安全文明工地。工期管理目标：按照合同工期力争提前20天竣工验收。即施工总工期为524日历天(含竣工验收备案时间),计划开工日期2013年5月25日,竣工日期2014年9月20日。二 项目机构设置及管理人员的配备策划按照公司企业管理制度，管理人员配比的
8、要求，本工程为55044.74m2，为降低管理成本，配比人员见下列。1、单位工程概况序号单位工程名称结构形式层 数建筑面积备 注11#楼、2#楼及1#车库框剪结构B02/F20/247579.66m223#楼框架结构B02/F26111.77m234#楼框架结构F2939.65m22、项目组织机构项目经理1人，技术负责1人，技术员1人，质量员1人，安全员1人，资料员1人，定额员1人，预算员1人，放线员1人，钢筋翻样1人，试验员1人，医生（兼办公室）1人，钢筋工长1人，钢筋助理1人，木工工长1人，木工助理1人，砼工长1人，砼工助理1人，仓库1人，收料员1人，料具员1人，清洁1人，保卫3人，炊事员
9、34人。组织机构图如下图所示：（详见下页）三 项目合同风险策划目前建筑市场较以往严峻，相应苛刻的合同条款，不平等条约随之而来，如何来跟市场接轨，占领市场，同等条件下只有接受所谓霸王条款。但一旦签订以后如何来规避合同风险和前期的风险策划是重中之重，现针对本项目合同风险从以下五个方面策划。1、工程质量：本工程F1#4#及号地下车库，质量标准为合格，其中6楼确保为*市“结构*杯”，如果达不到“结构*杯”，则罚10万元人民币，并在结算中扣除。因此项目管理人员从整体意识上认为6楼一定要达到结构*杯的标准。首先从编制施工方案的时候着手编制一套完整的确保结构*杯的施工措施，无论从模板配置，钢筋绑扎，混凝土浇
10、筑，成品保护等各方面高度重视，施工的时候务必按照施工规范要求进行严要求去精心组织施工。包括每道工序的控制，做到自检、互检，上下交接手续完备，每天召开质量例会，专职质量员编制具体的质量控制措施，确保在有效的误差范围以内。2、工期方面：本工程总工期524天（含验收备案时间）。本工程开工时间从6楼浇注垫层开始计算，包括发包人专业发包的部分。作为项目部首先编制整体的施工进度计划，把整个项目的施工范围、承包内容，包括专业分包的应全部考虑周全，统一编制工期的时间，施工过程中，分本单位的范围，专业分包的范围，本单位范围的工程量应如实计算总的定额工日，根据定额工日结合公司内部施工定额进行落实各大工种的人数配备
11、，同时机械设备的配置，周转材料的及时进场。专业分包队伍的人员进场时间控制，材料进场，严格把关专业队伍的材料进场时间、数量。提前一个月左右应通知发包人或专业队伍，并在施工过程中及时监督控制专业队伍的进度，如发现进度缓慢，应立即书面通知根据工程实际进度要求增加相应的人员，预防专业分包的进度而影响整个工程的总工期。3、现场文明施工：本项目确保现场安全文明工地。安全方面专职安全员对每个员工进行安全教育和定期的安全考试，一星期一次例会，及早发现现场各种安全隐范，并及时提出安全整改措施。现场扬尘，特别是挖土的时候，严格做好装卸车的土覆盖，汽车轮胎上的清理，工地门口及马路上的清理工作，并抓好现场部分场地的洒
12、水工作，达到现场文明施工标准。4、材料方面：除开钢材、混凝土根据招标文件的相关条款允许调整外，其它一概不调整。特别是钢材，应根据进度要求，资金的运作，掌握市场动态，综合考虑来采购钢材。5、违约方面：阶段工期延误罚金,如按计划拖延超过一个月，则发包人将按核定承包人拖延天数（含一个月），每天按承包金额的0.8%计算阶段工期违约金。竣工工期延误罚金，超过合同中约定的竣工日期15日历天后（含第15天）费用计取以“发包人已签F1#楼F4#楼及车库的售房合同中发包人向业主承诺的因交房延误而补偿的费用”为标准。针对上述两条，项目部应召开全体管理人员会议，高度重视该工程的工期违约所承担的风险，特别是非承包人原
13、因造成的工期延误，平常及时办理好签证手续，自身原因造成的工期在合同履行过程中严格把关，极不允许延误。四 施工成本管理措施的策划为了取得施工成本管理的理想成果，应当从多方面采取措施实施管理，项目部预算员、钢筋翻样拿到施工图后20天内按照合同内部规定编制完成本制造，共包括三大工种、架子工、少数工种、管理人员、勤杂人员投入、料具投入及各种材料的限额计划单；项目成本计划出来后，项目部的人、材、物的配置投入必须根据成本制造数、工期进度进行投入控制，即所谓的事前制造；项目实施过程中，一方面加强材料的限额领用，另一方面加强定额用工管理，根据公司内部规定，据预算成本数，由工长每天开设施工任务单。每月根据实际完
14、成的产值进行两算对比，同时在三人小组会议上分析盈亏原因，并采取相应措施，这就是所谓的事中控制。分阶段的核算是成本控制的最后一环节，也是项目经过过程控制后最终结果的体现，通过核算能体现出项目管理中存在的问题，以便公司以后同类工程承接及管理中能克服自身不足。通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面。项目成本控制的主要环节见下表。4.1 组织措施组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施，如实现项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图，成本管理不仅是专业成
15、本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施是各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。4.2 技术措施技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用，因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析，在施工过程中，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析说明。4.3 经济措施经济措施是最为人所接受的和采用的措施，项目上要编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。通
16、过偏差原因分析和未完工程施工成本预测，可发现一些潜在的未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。4.4 合同措施成本管理要以合同为依据，可见合同措施就显得非常重要，对于合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每个合同作总体和具体分析。五 施工成本计划的策划由项目预算员根据合同报价书、施工预算、施工组织设计或施工方案；人、料、机的市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；
17、已签定的工程合同；外加工计划和合同编制切实可行的施工成本计划，施工成本计划可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费，施工成本计划编制装订成册后，对于项目管理人员人手一份，有项目经理组织，预算员主持，对于施工成本计划的内容进行分析和培训，对于施工中关键的问题及环节要重点阐述，使管理人员做到心中有数，使其在工程施工中能够做到重点控制，降低成本，提高效益，实现施工成本计划预期所要的效果。并要按半月为时间段，对于实际发生的成本与计划成本之间要进行比较，找出原因，采取相应的纠偏措施，把出现超计划的成本进行控制，加强施工管理，把损失降低到最低限度，实现工程合同所需确保的利润及项目
18、经理与公司签定的项目管理目标责任书的内容。六 施工成本控制的策划结合本工程特点，裙房与主楼面积个占一半，从降低成本角度上考虑，按两个大块着手，主楼按正常流水施工，群房位置先施工车库后转移到3#楼与4#楼进行流水施工，这样能充分利用好群房所施工的料具。1、施工成本计划编制完通过审核后，项目经理部依据工程承包合同、施工成本计划、工程进度报告、工程变更及施工组织设计和方案对成本加以控制，施工成本控制可分为以下步骤；比较：将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。分析：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，从而采取有针对性的措施，减少和避免相同
19、的原因再次发生。纠偏：当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。检查：要对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展情况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。2、项目部对于施工成本控制发生偏差的，采取纠偏措施的，一定要以书面材料记录，经项目管理人员论证后，签字手续齐全后，下发相关人员组织实施，并要定期督促检查，把执行情况的结果写在纠偏措施上交预算科及资料室存档备查，便于在工程竣工后进行最终的分析掌握第一手资料，对于此项工作一定要严肃认真，因为此项工作关系到工程的最终效益。3、成本控制的偏差分析有多种方法，但项
20、目上，对于管理人员的现有综合素质采用表格法较为切合实际，原因表格法它将会把项目编号、名称、个施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳在一张表格中，并且直接在表格中进行比较，由于个偏差数都在表中列出，使得施工成本管理者能够了解并处理这些数据。其表格如下：项 目 编 码（1）001002项目名称（2）钢筋工程模板工程单 位（3）计划单位成本（4）拟完工程量（5）拟完工程计划成本（6）=（4）*（5）已完工程量（7）已工程计划成本（8）=（4）*（7）实际单位成本（9）其它款项（10）已完工程实际施工成本（11）=（7）*（9）+（10）施工成本局部偏差（12）=（11）（8）施工成本局部偏差程度（1
21、3）=（11）（8）施工成本累计偏差（14）=（12）施工成本累计偏差程度（15）=（11）（8）进度局部偏差（16）=（6）（8）进度局部偏差程度（17）=（6）（8）进度累计偏差（18）=（16）进度累计偏差程度（19）=（6）（8）以上工作由预算员来落实，技术员配合提供相关的资料，经理负责在施工中按照施工成本计划的要求进行重点控制和意见的反馈。七 施工进度控制的策划1、建设项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程，它包括进度目标的分析论证，在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整，如果只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则
22、进度无法得到控制，为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程，建设项目进度计划系统是由多个关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据，接到施工图纸后，预算部门抓紧计算工程的工程量，该工程量的数据要基本正确，技术部门根据预算提供的工程量结合公司现有的内部定额，施工现场周围的环境状况，依据工程承包合同所规定的合同工期及承包的工程内容，编制切实可行的施工总进度计划，此计划中要包括地基与基础、主体结构、楼地面、屋面、安装、强弱电、外墙玻璃幕钢结构、电梯等分部工程，在根据工程量结合日常施工经验，对总工期进行拆分成主体施工、粗装修施工、精装修施工、外装修施工、安装施
23、工等大项的进度时段的控制点，再在总进度计划工期要求下，编制月施工进度计划、周进度计划、日作业计划，以上进度计划的时间点必须吻合，在项目实际施工过程中，哪一项计划出现脱节，一定要分析原因，采取相应的措施：包括施工流水段划分的科学性，劳动力资源搭配的合理性，料具及资金供应的及时性，施工生产安排组织及工序的衔接性，对上述原因进行重点分析，采取纠偏，把出现问题的环节重点控制，使进度回归到正常的轨道上来。为确保施工进度计划落实项目部编制以下计划：材料进场计划劳动力计划机械设备计划料具计划资金计划甲供材料计划专业分包进场计划。重点抓好阶段节点计划，并进行计划的检查与分析。2、通常情况下，我们时常采用横道图
24、来编制各项计划，虽然很直观，但逻辑关系不容易表达清楚，且如要调整计划，只能用手工方式，其工作量较大，为适应项目进度管理的需要，对于总计划，应该尝试国际上通用的网络计划图，其计划图能把工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系表达的一目了然，便于查找原因和用计算机及时正确的调整计划。3、当在施工过程中，哪个环节出现了问题，即计算工期不能满足计划工期时，可以压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期的要求，但在压缩关键工作时，要着重考虑如下因素：缩短时间而部影响质量安全的工作；有充足的备用资源，缩短时间所需增加的费用相对较少。4、组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应该充分重视健全项目
25、管理的组织体系，进度控制的主要环节包括进度目标的分解、编制进度计划、进度计划执行情况的检查、采取纠偏措施，调整进度计划，这些工作任务和相应的管理职能应该在组织设计的任务分工表中和管理职能的分工表中落实。5、进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，召开进度会议，应明确如下几点：会议的类型、会议的主持人员及参加单位和人员；会议的召开时间；会议文件的整理、分发确认，进度协调会确定的工期要求，各执行单位必须无条件实施，对于不能按期完成的工作，在下次进度协调会上，除了分析说明未完成的原因，及下一阶段采取何重措施，把损失的工期抢回来，并要接受进度计划控制者作出的合理处罚，以确
26、保会议的严肃性、有效性，使进度控制处于受控状态，最终能按合同工期如期完成合同所规定的任务内容。6、预算员提供编制计划所需的各项数据，技术员根据合同工期结合各种资源情况编制各种进度计划，进度计划经过项目有关人员讨论通过后，用生产经理组织实施，项目经理监督，技术员负责找出原因和调整计划，预算员根据实际计划的完成情况，分析十七项指标的完成情况。八 施工质量控制的策划1、项目质量控制通常采用PDCA的原理；计划阶段根据工程合同的质量要求，明确质量目标并制定实现目标的行动方案；实施阶段包含两个环节，计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求开展工程作业技术活动；检查阶段对计划实施过程中进行各种检查，包括作业者的自检，互检和专职管理者的专检，在
