1、国际工程项目管理 计划制定国际工程项目管理计划制定11范围本标准规定了国际工程项目制定项目计划的活动和步骤。本标准适用于所有国际工程项目，不包括手机、ADSL等项目。12规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款，其最新版本适用于本标准。Q/ZX 75.1993.1 国际工程项目质量管理控制程序Q/ZX 75.1973.10 国际工程项目管理风险管理Q/ZX 75.1973.7 国际工程项目管理计划评审与决策13术语和定义下列术语和定义适用于本标准。13.1项目计划 Project Plan项目计划是项目团队根据项目目标的规定，为完成项目而对将要开展的各项活动做出的周密安
2、排，是一份用于指导项目的实施和控制，并已通过批准的正式文档。在本规程中，将项目施工计划、物流计划、外包管理计划、采购计划、质量保证计划、文档管理计划、初验计划、风险管理计划等等，统称为“项目计划”。13.2里程碑 Milestone一个在预定时间发生的事件，并且能用它来监督和测量项目的进展。13.3工作分解结构 Work Breakdown Structures, WBS工作分解结构是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围。每下降一层代表对项目工作的更详细定义。13.4工作包 Work Package工作分解结构（WBS）上最底层的交付物，它可能被指派给另一个
3、项目经理作为子项目来计划来执行，它在子项目中被进一步分解成活动。13.5项目干系人Project Stakeholder表示参与项目，或者其利益受项目影响的个人和组织。注：项目干系人的例子有：项目组成员、相关部门的部长、项目发起人、咨询顾问、客户、供应商、外包商等。13.6关键依赖key dependency特指项目活动与非项目活动之间的逻辑关系，一般是不在项目组控制范围之内。13.7过程资产 Process Assets 过程资产包括组织标准过程、过程数据和过程相关文档。组织过程资产一般分两类：过程和程序资产，知识库资产13.8项目过程Project Defined Process项目过程是
4、依据公司或所在的事业部/片区所发布的过程资产(如各种流程文件、相似项目最佳实践、剪裁指导等)，并结合项目的实际情况，而定义出来的适合项目所使用的过程，包括标准规程、工具、方法、模板等。14职责14.1项目指导委员会审批项目计划。14.2项目经理负责制定项目计划。14.3合同交付核心小组合同交付核心小组的组长为合同交付负责人，成员主要是在项目过程中参与制定项目计划和管理的主要人员，可能包括项目经理助理、技术总监、质量经理、规划设计经理、施工经理、站点获取经理、区域经理、技术经理、项目外包经理、物流经理等。合同交付核心小组在项目经理和合同交付负责人的组织下，估算项目的规模（复杂度）、工作量、资源、
5、进度、成本，并编制预算报告、制定和修订项目计划。14.4合同交付负责人（工程经理）与项目组经理协作制定与修订项目计划，并评审项目计划。14.5施工经理与项目经理协作制定与修订工程施工计划，并评审项目计划。14.6规划经理与项目经理协作制定与修订网络规划计划，比如：站点规划、传输规划等，并评审项目计划。14.7质量经理为项目制定和修订项目计划提供咨询，参与制定、修订并评审项目计划；与项目经理协商制定并修订质量保证计划；同时负责审核和验证项目计划制定和修订过程。14.8外包经理根据项目外包策略、外包资源需求，与项目经理协商制定与修订外包计划，并评审项目计划。14.9HR负责根据项目人力资源需求，制
6、定并修订项目人员招聘计划。15流程说明15.1流程图制定与修订项目计划的活动贯穿整个项目生命周期，本规程详细描述了制定和修订项目计划的活动和步骤，具体包括确定细化组织结构、定义项目过程 、构造工作分解结构、协商依赖和承诺、工期和费用估算、评估项目风险、规划人力资源、拟制项目主计划、拟制详细项目子计划、集成与评审项目计划、评审与决策项目计划、建立项目计划基准并发布等活动。如图1所示，流程图中仅表示了制定项目计划各活动的逻辑关系，没有绝对的先后次序，有些活动可能是多次迭代、交错或并行进行。图1国际工程项目管理 计划制定流程15.2细化组织结构表1细化项目组织结构活动说明裁剪说明不可裁剪入口准则明确
7、指派了项目经理、合同交付负责人（工程经理）输入合同文本、客户要求、公司任务书； 活动说明1）确定项目计划活动的计划合同交付负责人负责制定第一阶段的初步工作计划，以指导核心团队进行项目范围分析、工程实施方案调整、网络规划方案调整和制定项目计划。2）理解项目的需求、目标，确定项目工作范围合同交付负责人组织相关人员开展需求分析、BOQ、产品解决方案、工程界面和工程实施方案分析，确定项目工作范围，包括： 分析合同要求，必要时和客户沟通，以识别与客户的关键依赖关系、项目最终交付给 客户的主要交付物和每个交付物的验收标准； 基于合同、工程界面、工程实施方案等，合同交付负责人构造主要工作分解结构； 识别或确
8、认将要进行外部外包/采购的工程、设备和物料； 合同交付负责人描述项目主要工作范围，内容包括：主要工作分解结构、主要任务和工作包描述、最终交付物、验收准则、假设条件、约束条件，以及不在工作范围内的特别说明等。3）细化项目的组织结构项目经理和工程经理，以会议的方式共同确定项目的组织结构（项目分组、汇报关系等，参见国际工程项目管理团队组建），可能涉及的部门和/或相关组，如：产品支持中心等专业部门和/或组。同时，应该确定角色、职责和接口关系。4）确定一层项目计划：项目商用开通计划即合同计划。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出1）项目一层计划
9、；2）项目目标和范围描述（见项目计划模板第1章）；3）项目组织结构（见项目计划模板第4章）；4）项目计划编制组织（见项目计划模板的第2.2节）参与角色项目经理、合同交付负责人支持工具工程项目管理系统15.3定义项目过程表2定义项目过程裁剪说明不可裁剪入口准则项目工作范围已确定输入1）项目工作范围描述（见项目计划模板第1章）；2）组织过程资产；活动说明1）确定项目生命周期的阶段合同交付负责人组织合同交付核心小组，根据项目特点，确定项目生命周期的各阶段、里程碑/检查点，定义阶段的开始和结束准则。2）剪裁标准过程合同交付核心小组依据组织标准过程，参考组织其它项目的过程资产，选择和剪裁适用于项目的过程
10、/活动，确定所使用的标准/规程、模板和方法。3）项目过程沟通确认 合同交付核心小组应该评审项目过程，并达到一致意见；与客户相关的过程和模板，需要与客户确认。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出已定义的项目过程（见项目计划模板第4.1节）参与角色项目经理、合同交付核心小组支持工具工程项目管理系统、PAL15.4构造工作分解结构表3构造工作分解结构活动说明裁剪说明不可裁剪入口准则已定义项目过程输入定义的项目过程（见项目计划第4.1节）活动说明1）标识主要交付物项目经理基于项目定义过程中的活动来确定项目的主要交付物，标识须交付给客户的交付物
11、，以及项目各个阶段的交付物。2）细化工作分解结构合同交付核心小组根据所确定的项目生命周期的阶段、主要工作分解结构,逐层分解工作，直到最底层的工作包便于任务分配和控制，并满足估算的要求。工作分解结构不仅应该包括项目各阶段的工程活动，如规划、勘察设计、站点获取、土建施工、设备安装、调试、初验、网络优化、物流、外包管理等工程活动，还应该包括管理和支持活动，其中管理的活动如：计划制定、成本估算和预算、风险评估、例会、里程碑会议等；支持活动如质量保证活动、文档管理活动等。3）评审工作分解结构项目经理、合同交付负责人组织核心小组及相关小组代表评审工作分解结构，确认分解结构的合理性、完整性。信息发放范围项目
12、指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出项目工作分解结构（见项目计划模板的第6.2节）。参与角色项目经理、合同交付核心小组支持工具工程项目管理系统15.5工期和费用估算表4工期和费用估算活动说明裁剪说明不可剪裁入口准则项目工作范围已定义。输入1）工程界面；2）工程实施方案3）项目工作分解结构；4）工期和费用估算模型活动说明合同交付负责人组织合同交付核心小组收集并分析相似项目的历史数据和本地的历史数据，使用合适的估算方法，估算项目的规模和复杂度、工作量、关键资源、成本、进度等。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同
13、交付核心小组输出工期和费用估算（见项目计划模板的第3.4节）参与角色项目经理、核心成员支持工具工程项目管理系统15.6评估项目风险表5评估项目风险活动说明裁剪说明不可裁剪入口准则项目工作范围已定义输入1）项目估算报告；2）组织的风险数据。活动说明项目经理遵循国际工程项目管理风险管理，确定项目风险管理策略并制定风险管理计划；合同交付负责人负责组织识别项目在成本、资源、进度和技术等方面存在的风险，并记录所识别的风险；分析风险发生的可能性、发生的后果，对风险进行优先级排序；确定风险应对计划。风险管理计划及应对计划通过相关人员评审。在后续计划过程中应该关注风险信息的变化，及时进行识别和分析，并记录下来
14、。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出风险管理表（含风险管理计划和应对计划）参与角色项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组支持工具工程项目管理系统15.7规划人力资源表6规划人力资源活动说明裁剪说明不可裁剪入口准则项目工作范围已定义输入1）项目组织结构；2）项目工作量估算。活动说明合同交付负责人根据项目定义过程、工作分解结构和工作量估算结果，确定项目各工作包的负责人和实施人员的角色，制定项目的人力资源计划，包括所需要的人员数量、素质和技能要求、到位日期和释放日期等。合同交付核心小组,制定项目设备资源计划，包括确定完成项目所需的设备
15、、网络设施、软件工具、车辆等。明确资源的数量、配置要求、到位日期和释放日期等。依据外包策略、外包数量。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出人力资源计划表（见项目计划模板的第5.1节）参与角色项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组、HR经理支持工具工程项目管理系统15.8拟制项目主计划表7拟制项目主计划活动说明裁剪说明不可裁剪入口准则1）项目估算报告完成；2）项目风险管理表；3）项目人力资源需求报告输入1）项目估算报告；2）人力资源规划报告；3）工作分解结构；4）风险管理表（含风险管理计划和应对计划）。活动说明1) 识别项目三级里程
16、碑 合同要求的项目里程碑 项目实施计划里程碑 滚动计划和支撑计划里程碑2) 建立主进度计划合同交付核心小组结合合同相关文件、项目范围，以及资源、进度的约束，建立项目工程进度主计划（包含网络规划、勘测设计、站点获取、土建配套施工、设备安装、开通调试、初验等活动）。 考虑工作量、可获得的资源、约束条件、假定条件以及风险缓冲等因素，确定每个任务需要的工期和资源。 应该考虑关键性、难度、复杂性、客户的要求等因素, 安排项目任务的次序。 确定并建立工作活动之间的依赖关系，标识关键路径和关键任务。并且合同交付核心小组应就项目内各组在项目开展过程中的依赖关系、工作衔接和应实现的承诺达成一致意见。3) 确定项
17、目资金预算分配结合工作分解结构、项目进度、资源和风险储备等情况，项目经理组织项目管理核心团队建立项目的预算表。参见国际项目预算编制、评审、备案及变更流程。4) 识别培训需求合同交付核心小组应识别项目需要的知识和技能，并评估已有的知识和技能，以确定培训需求。培训应包括：应用领域、技术、过程、工具、管理、团队协调等技术方面和管理方面的内容。5) 确定质量管理计划根据组织目标、合同的要求，合同交付核心小组确定项目的质量要求、确定适用（国内外、行业或当地等）的标准、政策、规程和认证要求以及相应负责人等，确定质量控制的关键环节和控制手段，制订保证计划。参见国际工程项目质量管理控制程序。6) 制定项目跟踪
18、和沟通计划项目经理组织合同交付核心小组制定项目跟踪计划，内容包括但不限于： 确定任务状态数据收集、分析和报告周期或时间点，如：每周、每月、里程碑处、交付物完成时间点及项目结束时间点等。 明确项目组内部以及与外部（如客户或外包商等）进行技术交流、项目状态沟通的时间、方式(如：讨论会、邮件、论坛等) 和流程（如问题处理流程等）。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出二层项目计划（含质量、进度、资源、资金预算、沟通等计划和培训需求）参与角色项目经理、项目管理核心团队、合同交付核心小组支持工具工程项目管理系统15.9制定详细子计划表8制定详细子
19、计划活动说明裁剪说明根据项目项目业务需要，适当裁剪子活动计划内容。入口准则具备项目主计划输入项目二层计划活动说明项目各业务组（如规划设计组、站点获取组、物流组、外包组、文档管理组、HR等）等代表，与合同交付负责人协商制定详细的工程进度计划、物流（采购）计划、外包管理计划、质量保证计划、文档管理计划、培训计划等。1）制定详细工程进度计划施工经理、技术经理负责制定详细的工程进度计划，工程活动可能包括：网络规划、勘测设计、站点获取、土建、配套施工、设备安装、调试、网络优化、初验等。2）制定物流（采购）计划项目物流经理组织物流采购组制定物流采购计划，包括招标、采购管理计划、项目物流运作条件、排产计划、
20、发货计划、清关计划、仓储计划、二次运输计划等。3）制定外包管理计划项目外包经理与项目经理、合同交付负责人协商制定项目外包管理计划。项目外包管理计划应该包括但不限于外包商实施方案、计划的评审、外包工作完成情况的定期跟踪、关键任务的评审和验收、变更管理等活动（参见国际外包项目外包工程现场管理）。4）制定文档管理计划文档管理经理负责制定文档管理规则和计划。参见国际工程项目管理 文档管理5）制定培训计划培训经理根据合同要求和项目进度，制定客户培训计划；根据项目培训需求制定项目内部培训计划。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出三层项目计划（各业
21、务的滚动计划）参与角色项目核心成员（规划设计经理、工程经理、物流经理、项目外包经理）、文档管理经理、培训经理、质量经理支持工具工程项目管理系统15.10协商依赖与承诺表9协商依赖与承诺活动说明裁剪说明不可裁剪入口准则已具备项目一层计划输入项目一层计划活动说明1）协商关键依赖合同交付核心小组应该分析项目任务与项目外部事件的依赖关系，并与相关责任人协商，以达成一致意见。合同交付核心小组应该在项目计划中明确依赖关系计划，包括依赖关系、交付物、交付日期、交付和接受的负责人、验收准则和验收方法。在制定风险管理计划时，风险管理小组应该评估关键依赖延期对项目的影响，并制定应急措施。2）获取支持合同交付核心小
22、组可以采用会议或非会议方式，与相关部门和/或干系人协商项目预算、进度、设备资源、人员及其技能等，以获取足够的支持。相关的部门包括但不限于： 代表处或区域； 各产品支持中心； 工程项目部； 海外财务部； 工程商务部； 外包认证部； 海外物流部，等等。3）协商承诺合同交付核心小组负责与项目组成员协商相应的项目任务并获得他们的承诺，以保证项目在成本、进度、质量的约束下完成。合同交付核心小组负责识别有接口关系的小组、部门和其它项目，协商相互的承诺和约定并保存相关记录。当项目有对外部组织的承诺（如合同、协议）时，项目经理应与顾客、客户或供应商进行协商，并且根据公司相应流程完成审批。4）根据协商的结果，调
23、整项目计划。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出1）关键依赖计划；2）承诺记录。参与角色合同交付核心小组支持工具工程项目管理系统集成项目计划表10集成项目计划活动说明裁剪说明不可剪裁入口准则1）具备项目三层计划；输入1）已有的项目计划内容；2）各业务的三层计划。活动说明1）集成项目计划项目经理将项目质量（控制和保证）计划、进度计划、资源和资金计划、物流采购计划、外包管理计划、文档管理计划、培训计划等集成为项目计划，保证项目计划协调一致。并按照项目计划模板，完善项目计划内容。2）内部评审项目计划项目经理对项目计划组织内部评审，以保证项目
24、的范围、目标、角色和任务间的依赖关系被正确地理解，以及相关计划保持一致。参加人员包括项目管理核心团队、合同交付核心小组成员、有关代表(如有接口关系的其它项目组的代表)以及有关专家。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出1）集成并通过内部评审的项目计划；2）项目计划评审记录。参与角色项目经理，项目管理核心团队、合同交付核心小组支持工具工程项目管理系统15.11项目计划评审和决策参见国际工程项目管理 计划评审与决策15.12召开启动会议表11召开启动会议活动说明裁剪说明不可剪裁入口准则项目计划通过指委会批准输入已批准的项目计划活动说明1）项
25、目经理召开启动会议,项目指委会、项目管理核心团队、合同交付核心小组成员和客户参加项目启动会。对项目计划再次协商确认, 对不够明确的工程界面等进行细化确定,对于需要客户准备的重要工作进行强调确认，参见启动会议报告模板。经过启动会后对项目计划进行必要的修订调整。2）项目启动会议后，项目经理把启动会议纪要和项目计划提交给客户确认并签字同意。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出1）客户签字同意的项目计划；2）项目启动会议纪要。参与角色项目经理、项目指委会、项目管理核心团队、合同交付核心小组成员、客户支持工具会议纪要模板15.13建立项目计划基
26、准并发布表12建立项目计划基准并发布活动说明裁剪说明根据项目规模大小和重要性，可适当裁剪。入口准则项目计划通过批准输入1）通过批准的项目计划活动说明1）项目经理把通过把通过批准并且客户认可的项目计划提交给相应PMO进行备案，并向项目指委会、项目管理核心团队、合同交付核心小组等发布。信息发放范围项目指委会、项目管理核心团队、PMO、项目经理、合同交付负责人、合同交付核心小组输出备案记录参与角色项目管理经理支持工具工程项目管理系统16度量表13流程度量指标度量目标度量指标度量项说明计划制定效率项目计划的制定周期下达项目任务书到提交项目计划评审的周期17验证表14流程验证要求控制点措施建立工期和费用
27、的估算模型检测模型的可实施性构造工作分解结构项目经理、合同交付负责人、专家组检验各业务工作包中的最小活动人力资源规划人员是否能满足WBS中的每个活动18记录本标准规定记录如下表。表15记录清单记录表格编号记录名称归档人保存场所密级保存期限到期处理方式记录形式项目计划项目经理文档服务器秘密5年转存电子风险管理表项目经理文档服务器秘密5年转存电子附录A规范性附录模板A.1Localized site process.xlsA.2Project WBS.xlsA.3Master Plan.xlsA.4Project HR Plan.xlsA.5Project Supply Plan.xlsA.6MSC BSC Rollout Plan.xlsA.7BTS Rollout Plan.xlsA.8Transmission Analysis.xlsA.9On Air Status.xls
