1、IT项目管理重点知识整理原版第一讲项目管理概述1.1人类有组织的活动逐步分化为两种类型:作业：连续不断、周而复始的活动项目：暂时性的、一次性的活动项目是：未完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。项目的特性：临时性、独特性、逐步完善性。项目与作业的区别：项目：独一无二、有限时间、革命性改变、状态的不平衡、目标之间不均衡、多变的资源需求、柔性的组织、效果性、风险和不确定性、以达到目标为宗旨；作业：重复的、无限时间、渐进性的改变、平衡、均衡、稳定的资源要求、稳定的组织、效率性、经验性、已完成任务为宗旨。1.2 项目的重要性项目的价值，项目是实现价值、成就事业的载体。1.2.1 项目与项目管理的价值
2、国家、企业和个人来说：项目是发展基本元素，项目是进步和成长的主要载体。项目管理：将相关的知识、技术、工具、技能、等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。1.3 什么是项目管理？PMI 对项目管理的定义为：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。项目经理是负责实现项目目标的个人。PMRC 对项目管理的定义为：以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。1.3.1项目管理的特
3、点：（1）管理对象是项目,或被当作项目来处理的运作（2）全过程贯穿着 系统工程的思想（3）组织具有特殊性（4）体制是一种基于团队管理的个人负责制（5）项目管理的方式是目标管理（6）要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境（7）项目管理的方法和手段具有先进性、开放性项目的三重制约：时间、成本、范围1.3.3 项目管理的价值：许多跨国公司的经验表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。项目管理是一种有效地知识积累方式，也是进行知识管理的有效途径。越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。1.3.4 项目管理的生命周期项目管理阶段：项目启动阶段、项目计划阶段、项
4、目实施阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段1.4 项目管理知识体系项目管理已成为一种管理技术和科学，针对各种类型项目的共同之处，建立了项目管理知识体系。 目前主要存在三大项目管理研究体系：（1）美国项目管理协会PMI的PMBOK美国项目管理协会（PMI）创建于1969年，PMI在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。PMBOK(Project Management Body of Knowledge)是 PMI开发的项目管理知识体系，国际标准化组织以该文件为框架，制定了ISO10006项目管理标准。PMI 在1987年公布了第一个PMBOK，并在广泛地讨论和征求意见的基础上，分别于1991
5、年、1996年、2000年和2004年进行了修订。2004的PMBOK把项目管理划分为9个知识领域和44个管理过程;9个知识领域包括:4个核心知识领域，其中定义了17个过程4个辅助知识领域，其中定义了20个过程1个项目综合管理，其中定义了7个整体管理过程（2）国际项目管理协会 (IPMA)的国际项目管理知识体系（ICB）：国际项目管理协会 (IPMA) 1965年在瑞士注册成立，其成员主要代表各个国家的项目管理研究组织，最初多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。IPMA是一个非盈利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管
6、理专业组织成为其成员组织。ICB 项目管理与个人能力IPMA 99年正式推出了国际项目管理知识体系（IPMA Competency Baseline，ICB）。ICB 把个人能力划分为42个要素，其中:28个核心要素，14个附加要素，关于个人素质的8大特征和总体印象的10个方面，（3）中国的 PMRC&C-PMBOKPMRC发布的IT信息化项目管理知识体系（iPMBOK）将信息技术与信息化综合起来视为一体，用IT信息化来综合描述信息技术与信息化，与此对应的项目称为IT信息化项目。人们还习惯于将以计算机为主体的各种项目称之为IT项目。利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定的IT信息化目
7、标的多项相关工作叫做IT项目。iPMBOK 的IT项目管理定义：IT项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于IT项目活动之中，以达到IT项目的要求。IT项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等IT项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现IT项目目标的个人。iPMBOK提出的IT项目特征:IT项目除了具有其一般项目所具有的独特性、一次性、整体性、临时性、不确定性、资源多变性、有一个主要发起人等特征外，还具有明显的如下特殊性：1）目标的不确定性2）需求的不稳定性3）费用的不可控性4）项目的时限性5）对智力的依赖性6）项目评价的主观性7）项目的创新性iPMBOK2004 的I
8、T项目管理知识体系2004年PMRC正式发布了iPMBOK2004:IT信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准。 iPMBOK2004采用三维结构模型，包括:面向项目管理职能的职能型iPMBOK面向项目管理过程的流程型iPMBOK面向项目管理对象的离散型iPMBOK。iPMBOK2004采用三维结构模型九大知识领域与项目管理阶段：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理1.7 软件与软件项目在20世纪中叶，软件伴随着第一台数字电子计算机埃尼亚克的问世而诞生，以编写软件为职业的软件人开始出现。软件以计算机为载体，软件的发展以计算机
9、的发展为基础，同时，软件是计算机系统的核心和灵魂，软件的发展又有力的推进了计算机硬件的发展。软件项目属于IT项目范畴，软件项目是以软件为产品的项目，其核心是软件。软件的开发和应用通过软件项目来实现。1.7.1 软件的定义20世纪60年代，美国的大学开始设立计算机专业，教学生如何编写程序。软件对人类来说是一个全新的领域，其发展历史只有短短的几十年，但其发展速度和对人类社会发展的影响都是空前的。软件已从个性化的程序变为工程化的产品，人们已经认识到把软件这一术语等同于计算机程序是很狭隘的。一个软件系统通常包括：在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序使程序能够正确运行的数据结构和数据描述系统结
10、构的系统文档和如何使用与维护该系统的用户文档。软件（software）是计算机系统中与硬件(hardware)相互依存的另一部分，它是程序(program)、数据(data)和文档(document)的完整集合。1.7.3 软件的特点:软件产品的抽象性软件生产过程的特殊性软件缺陷检测的困难性软件维护的复杂性软件对环境的依赖性软件开发方式与软件发展的不对称性系统开销的主导性与社会因素的关联性1.7.4 软件项目的分类与特点利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列以软件为核心的多项相关工作叫做软件项目。软件项目的最终成果是软件产品，软件产品与其他任产品的最大区别是无形和没有物理属性，其特点体现
11、在：1）高度复杂性2）智力密集、可见性差3）单件生产、过程不规范4）劳动密集、自动化程度低5）开发工作渗透了人的因素6）开发方法多样性1.8 走进软件项目管理软件项目管理属于IT管理范畴，它是IT项目管理的一个核心部分，其管理的对象是软件项目。20世纪70年代中期美国提出的软件项目管理，引起人们的关注。1.8.2 软件项目管理的重点人员的组织与管理软件度量软件项目计划风险管理软件质量保证软件过程能力评估软件配置管理2.11. 项目启动阶段的知识结构启动阶段的任务:立项、组建项目组、方案设计与项目可行性报告、项目开工会。输出:项目可行性报告：项目策划(需求问题、可选的技术解决方案、方案评价与选择
12、、里程碑)、风险分析（项目风险水平定性分析表、子项目风险情况一览表）、项目质量保证说明书项目章程(含项目成员表)2.1. 启动阶段的任务：立项：立项是项目前期工作的一个重要环节，可行性研究是它的重要工作内容。可行性研究的内容是：对拟实行项目作详细的技术、经济分析，提出若干方案并进行比较，从而对项目的合理性作出结论。通过该过程储备一些可供选择的项目，使项目投资的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行项目，避免或减少投资决策失误。2.1.1可行性研究的主要内容：旧系统描述（旧系统流程、费用开支、使用人员、主要问题和缺陷）新系统概述（实现的功能、对旧系统的主要改进之处：、开发需要的条件）经济可行性（
13、投入：初始投资概要、运营费用概要。收益预测：直接经济收益、间接收益（效率提高、客户满意度、企业/组织形象提升等等）、经济可行性结论： 行 / 否）技术可行性（新系统的技术要求、现有技术能否达到要求、技术可行性结论：行 / 否）社会环境可行性（法律、政策、管理环境、文化环境（技术普及程度、用户的工作与生活习惯）、社会环境可行性结论：行 / 否）可行性结论（立即开发、等待某些条件成熟后再开发、不开发）2.2.组建项目组：为项目建一个团队，配置合理、团结一心的团队是项目成功的保障。要求：合建一个合理项目组，有明确的分工，清晰的组织分解结构OBS(Organizational Breakdown St
14、ructure)。寻找合适的人选，了解他们在技术、管理方面的优劣。争取领导和职能部分的支持。结果：一个项目成员表2.2.1 项目组的一般结构：赞助人、项目经理、核心团队、外围团队赞助人的职责：项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责，包括，挑选和任命项目经理，批准项目核心成员的组成；提供资金和审批重大财务事项；监控项目组执行情况；项目经理的求助对象。项目经理的职责：项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。包括，与赞助人协商，就项目目标和所需的资源达成共识；挑选核心成员，并取得他们的支持；在项目的进程中不断了解客户的需求；在项目计划过程中领导及指导小组成员；保证与项目干系人的沟通并汇报项
15、目的进程；监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。项目成员的责任：项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成，包括，参与项目的计划制定；服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务；配合其他小组成员工作；保持与项目经理沟通。2.2.5 软件项目组的其它角色产品经理，作为业主的代表，全程参与项目开发，负责确定软件功能需求，回答开发团队对需求的疑问。系统分析师架构师用户界面设计师程序员测试工程师培训与实施工程师2.3. 项目策划/任务书项目策划/项目任务书的基本要素：项目内容描述项目里程碑项目评价标准假定约束条件项目利益干系人结果：一个项目成员表2.3.1 定义里程碑里程碑：划分项目阶段(一期，二期)一
16、期，第一阶段，第二阶段，项目进展阶段的标志性成果2.3.2 确定项目评价标准对项目组(承接单位)执行能力进行评价对项目阶段性成果进行评价对项目组(承接单位)执行能力进行评价对项目阶段性成果进行评价2.4.1 确定项目评价标准假设：说明项目的假设条件约束条件：说明项目启动和实施过程中的限制性条件项目的风险分析成本因素2.4.1 确定项目评价标准-项目的风险分析整体各阶段的风险分析(分析、设计、实现、测试、运行)风险因素：费用、工期、质量、组织、技术自然、行为、经济、政治、组织对因素进行加权计算 动态地进行项目风险评估和排解2.5 启动阶段 TOP3启动阶段关键点1.与客户、SPONSOR、高层的
17、沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性第三讲 Scrum 重点！Scrum是英语中橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球”。特指一种敏捷开发的模型。敏捷开发是一种从90年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法。非敏捷开发方式是瀑布式开发，瀑布模型的主要缺陷是：程序的维护成本会越来越高（需要很多人）团队氛围压抑（感受不到激情）不方便做需求变更（引起客户不满）Sprint 计划会议：计划会议要有足够的时间，最好至少8个小时取出部分产品需
18、求做成sprint需求，并写成索引卡确定并细分每一个索引卡的故事（Story）进行工作认领（不是分配）确定每日站立会议的时间和地点确定好演示会议和回顾会议的日期站立会议：10-15分钟迟到将接受惩罚自问自答三个问题昨天做了什么今天要做什么遇到了什么问题更新燃尽图Sprint开发周期：使用好任务看板需求，设计，开发，测试，维护注意燃尽图不要使用软件取代看板可以选择性的和XP的某些方式结合演示会议：演示是跨团队的，会产生不同团队之间的交流不要关注太多的细节，以主要的功能为主让老板和客户看到非常的重要，绝对不可以被忽略回顾会议：时间在1-3个小时找最舒适的地方（要有回顾看板）开始的时候轮流发言，而不
19、是主动发言记录问题，总结，并讨论改进的方法，放在回顾看板上每人三个磁铁，将最重要的2-3个改进点，成为下一轮的产品需求Scrum的主要缺陷：压力大不方便跨时区，跨语言程序维护成本偏高无法被中断如何改善Scrum：结合XP：和客户坐在一起结对编程测试驱动开发（TDD）使用编码规范32小时工作制第4讲 IT 项目计划阶段1.2 项目计划阶段的知识结构计划阶段的任务：分解项目工作设定活动排序估算资源、工期、成本作出风险计划、沟通计划项目计划输出：WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段的工具、方法、模板：活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家判断法成本估算法：自下而上法、专家判断法、
20、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法模板：WBS, 进度计划表，风险管理表，沟通计划表工作分解结构（Work Breakdown Structure）：一种面向可交付成果的项目元素分组，它自顶向下，定义了全部的项目工作范围。每下降一级，都表示一个更详细的项目工作定义。分解到可预测、可管理的单个活动，对工作项和工作结构进行验证和评审，工作分解结构是项目范围说明书规定的工作。没有包含在WBS里的工作是不应该做的。2.1.1 工作分解的原则百分百分解原则：完全穷尽，彼此独立，子层集合等于父层包括的所有工作。分解到最底层（工作包）是最小的控制单元，包含所有具体工作(活动)，一个
21、清晰的任务，一个清晰的责任人，能够估算工作量和工期，通常活动的长度应小于两周(80小时)，清楚地描述项目的逻辑范围，并得到各方的认可。2.1.1工作分解的方法纵向分解：以交付产品物理/逻辑结构进行划分：物理产品，以产品结构为基础进行划分软件产品，以外部功能项、结构组件等 为基础进行划分中间输出或可交付的成果横向分解：横跨产品所有内容的分解如设计，测试、安装、培训、文档、风险管理等。它们通常是技术性，或支持性的识别项目中的其它工作领域，确保覆盖100%的工作2.1.1工作分解方法与结构分解方法：自上而下法、头脑风暴法表达方式：图形式、目录式图形式分解举例：按项目的主要姐夫结果分、按职能分、按产品
22、本身结构分、按项目实施顺序分。2.1.4 对工作项和工作结构进行验证和评审需求验证四步骤：审查需求文档依据需求文档编写测试用例编写用户手册(由用户认可)确定产品验收合格的标准(由用户认可)需求验证九内容：有效性检查(由用户认可)完备性检查：是否包含用户需求的所有内容，包括所有状态一般状态、特殊状态，相关约束条件(由用户认可)一致性检查(需求是否存在冲突、重复)现实可行性可检验性可跟踪性可调节性检查：对变更的适应性可读性：客户和用户是否可读懂2.2 项目计划阶段的任务排序方法：按工作的客观规律排序，将项目目标要求排序，按轻重缓急排序根据项目本身的内在依赖关系排序技巧：只用工作分解结构(WBS)的
23、最低层项首先把最相关的项排好(建一个子网)，再合并所有子网先不要考虑资源、日期或工期工具前导图法(PDM)：用一个方块表示一个工作项，用箭头表示先后关系，连接各个方块，所有工作形成一个有向图。2.3 资源、工期和成本估算资源类型：人员，物资，技术。资源估算要素：各个项目成员需要什么资源什么时候需要，需要多少？谁决定资源的分配？估算方法专家判断法什么是工期估算：根据项目范围和资源的相关信息，确定(估算)完成所有活动所需要的工期。估算方法：三点估算法：采用a乐观、c悲观、b最可能的三点工期估算法计算平均值、标准差值确定工期的方法工期=(a+4b+c)/6专家判断法：由项目经理组织13名团队成员对任
24、务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础。2.3.3 成本估算估算信息来源：历史项目、任务执行者、专业评估人员、专业权威估算方法：自下而上估算方法：估算最详细的计划活动费用，然后汇总到更高层级专家判断法：类比估算法：利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件时比较可靠：（先前的项目与当前项目类似、做估算的个人或小组具有必要的经验）参数成本估算法：如确定项目成本与计算机程序代码行数的关系。2.4 进度计划进度计划：根据WBS、活动排序、工期估算和所需要资源的结果进行分析、制定出项目进度计划。进度制定的工具：（1）关键路径法：关键路径：工期总和
25、最长的一条路径。是完成该项目的需要的最短时间，其中的每一项任务都是关键任务，关键任务的延迟会导致项目或阶段延迟（2）甘特图2.5.1 风险计划识别风险：风险级别：（1）项目级风险：环境风险、金融风险、法律风险、项目方案总体规划风险（2）模块级风险：项目管理风险、工程分包风险、配套采购风险评估风险：考虑风险发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性30 % 60%低：发生可能性小于30%风险对项目的影响：高：影响项目成败中：对项目成本、工期、或质量有较大影响低：对项目成本、工期、或质量影响较小制定风险响应计划对风险的基本处理方法：规避(Avoidance):改变项目计划，以排除风险或改
26、变条件，使项目不受其影响转移(Transfer)：设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方减轻(Mitigation)：设法把不利的风险事件的发生概率或后果降低到可以接受的临界值接受(Acceptance)：主动接受、被动接受2.6 沟通管理的要点四个适当：适当的时间，将适当的信息，通过适当的渠道，发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。分析利益干系人与项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划。沟通的三大原则：及时、准确、信息量恰到好处。 计划阶段的关键：明确项目范围、全面的风险识别、各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题：对工作任务分解不充分、风险防范意识不强，无
27、沟通计划、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识第5讲 IT 项目实施与监控1.1 IT项目生命周期实施与监控主要工作内容：实施阶段：建立与完善项目联络渠道、建立项目信息控制系统、实施项目激励机制、按计划执行WBS的各项工作、解决实施中的问题。指导/监督/预测/控制阶段：质量、进度、成本、风险、需求的变更等2.1 软件企业的人力资源管理软件企业与传统工业企业不同，与现代企业的其他行业相比，最主要特征是：（1）企业最主要的“资产”是一批掌握技术、熟悉业务、懂得管理的“人”。（2）人力成本是软件企业的主要成本（3）知识和经验的积累是软件企业主要的财富积累。因此：（1）软件企业的人力资源管理，是企
28、业最主要的管理内容。（2）软件项目组的管理过程，几乎全部是围绕“人”来进行的管理。2.2 “人件” 与 “湿件”“人件”：“人件”是迪马可（Tom de Marco）和李斯特（Timothy Lister）1987年合写的人件：富有成果的项目和团队一书中的术语，原指的是与计算机互动的人的条件。以后大家逐渐理解为与计算机硬件、软件相对应的人。在管理学界，该书已是关于“人件”理论的经典之作，它专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题“湿件”“湿件”一词源自美国鲁迪卢克（Rudy Rucker）1988年出版题为“湿件”的科幻小说。该书是卢克三卷本系列科幻小说软件、湿件和自由件的第二卷。“湿件“是新经
29、济增长理论中的一种知识类型。新经济增长理论认为，经济的投入要素分为两大类：”硬件”和”知识”硬件，非知识，非人类要素，如物品、自然资源、能源和物质基础设施等知识又分为“软件”和“湿件”两种类型，“软件”也称“思想”（ideas），是编码化的、储存在人脑之外（如书籍、磁盘、录音录象带等）的知识；“湿件”也称“技能”（skills）或“只可意会的知识”（tacit knowledge），是储存于人脑之中、无法与拥有它的人分离的知识，包括能力、才干、信念（convictions）等等。软件与湿件之间的差异，在于编码化程度的不同。软件表示的思想可以用言语、符号或其他表达手段来表述，技能则无法形式化，总
30、是处于只可意会不可言传的状态。对知识经济时代经济的持续增长来说，资本即硬件的积累固然重要，但知识（包括：生产新物件和更有效率地组织物件的新思想；使思想得以落实和物件得以利用的新的更好的技能）是更重要的源泉。新经济增长理论揭示了知识的两种类型-思想和技能-的生成、传播和使用的不同特征。新思想的产生是很不容易的，但新思想一旦产生，却能很方便、廉价地传播，可以为任何数量的人使用。而技能则是由从人的内在素质到个人经验再到训练等种种因素组成，只有拥有它的人才能使用，它的传输复杂、代价高昂和缓慢。知识积累和创新，是思想（软件）、技能（湿件）与机器设备、基础设施等物质生产要素（硬件）之间互动的结果，体现为复杂的持续性学习。它对经济组织的核心竞争力至关重要。2.3 “未来是湿的 ”“我们可以把湿件理解为：是处于生命状态的东西，它和软件可以保存于无生命的代码状态不同，和包括机器、设备在内的硬件更是不同。所以说，微软在软件的维度中存在，而开源运动在湿件的维度中存在。”从更广泛的意义上说，前现代的组
