1、在职培训实操案例第一章 在职培训()提升员工能力的最佳途径在工作岗位上，一边工作一边配备“师傅”对员工进行现场指导，是企业培养和提升员工工作能力的必由之路，尤其是对新员工尽快熟悉业务和提高业务能力，这是最直接、最有效的方法之一。在职培训是管理人员日常管理工作的重要组成部分，在实际的运作中，应结合公司的需要和实际情况，采取日常管理与培训管理组织并行的方法，开展适合本企业的在职训练。企业对员工的培训形态大致可分为三类：(1)在职培训(： )。在职培训也叫在岗培训，简称。这种方法是指上司或老员工(至少有两年以上工作经验的优秀员工)通过日常业务和工作，对下属或新员工进行有计划的指导，指导的内容包括员工
2、在工作中所需要的知识、技能、态度等。实施步骤是通过汁划一实施确认一修正，即来完成的。(2)集中培训(： )。集中培训也叫脱产培训或离岗培训，简称0。就是将接受培训的员工，集中在一定时间内，利用外部或内部的培训设施进行培训的一种方式。讲师资源是聘请外部讲师还是内部讲师，要根据课程的需求而定。(3)自我开发(： )。自我开发的方法简称，这种方法就是员工自学自己在工作中所需要的知识、专业技术等。从企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环境，比如设立员工阅览室、构建查阅资料的基础设施、定期开展读书交流会等。企业只有把这三个不同形态的培训方式有机地结合起来，才能达到有效开发员工工作能力的目的，如图36
3、所示，其中的方法可以说是开发员工能力的核心和重要途径。图 图3-6企业培训的三种基本形态在三星作培训时，我曾对中国三星总部下属的制造企业的培训实绩作过统计，发现在整个培训中大约占了70的比例。可以说，在职培训是让员工尽快熟悉业务和提高业务水平的最好方法，离开工作岗位去谈业务，那只是纸上谈兵。只有一边工作、一边体会、一边摸索、一边感悟才能更快地掌握业务知识、提高工作技能和能力。一、 1的实施步骤任何培训首先要明确实施的目标。的目的就是结合实实在在的现场业务，通过新人与老员工(部门经理、部门主管或经历丰富的员工)一对一的指导及自我学习，让学习者尽快掌握本岗位所必要的基本知识及专业技能，并尽早胜任自
4、己的工作。这种方法的特点是以现场业务为中心和主动学习为主，再配备有能力的员工做认真的指导，是一个行之有效、开放式的业务训练方法。在职培训有很多优点。首先它是通过日常业务进行有针对性的指导和培训，所以培训的结果可以直接通过业务反映出来，对培训效果也比较容易测评；第二，在规定的期限内可以反复进行训练，直到达到既定的目的；第三，一对一的指导方法可以对受训者进行手把手的训练，而工作现场又是培养工作能力的最佳场所。在现场手把手地进行指导和训练，可以最大限度地保证培训的效果。正因为有这么多优点和好处，很多企业都采用在职培训的方式。的实施通常分以下五个步骤：第一步：把握培训的需求需要明确学习者在业务上最薄弱
5、的地方在哪里，存在的主要问题有哪些，个人希望得到哪些提高，部门经理或主管希望对哪些地方进行指导等。第二步：设定指导的目标通过一对一的指导，学习者要达到的水平(期待水平)、指导的期限和达成的时间，同时还需要考虑到设定的目标一定要符合下属的水平以及部门条件。 第三步：制订指导计划和日程表计划是实现目标的重要手段和方法，务必建立详尽的指导计划和日程表。在作计划之前，要了解清楚下属的实际情况，对员工的工作能力进行分类，并对不同的员工采取不同的指导方法。第四步：实施按制订的计划开始进行有序的指导，并利用各种业务和现场机会，指导者不失时机地对学习者进行指导和培养，有问题及时给予纠正。第五步：评价和反馈评价
6、和反馈是的最终阶段，要认真评价和总结目标的达成情况，包括对过程中的问题点把握、改善的事项、与本人的面谈等。二、 2具体操作的方法的培训可以分成两类，一是员工在工作中出现问题时，管理者要随时进行指导和纠正，这也是在职培训的一种；二是把作为一个项目来启动，比如说拟订新员工的计划，并按上面提到的步骤一步步去实施。企业实施的时间长短要结合公司的实际情况而定。有的企业对员工岗位技能的要求很高，比如以电力检修为例，要培养一个能上岗独立操作的员工，至少需要两年甚至更长的时间，并需要现场的不断磨炼。因此，要结合本公司的特点开展培训。但不管情况怎样，都必须事前制订详细的计划并有效实施，这样才能达到预期的训练目的
7、。在中国三星的下属企业里，对新员工进行教育是新员工人门培训重要的一项内容，实施时问的长短由各公司自行决定，但通常不少于三个月，同时在具体操作的方法上也有所差异。在此，以三星对新员工(本科以上学历)实施的在职培训为例，介绍一下新员工在职训练的具体方法。(一) 准备事项(1)制作日志本。公司要统一制作日志本，并发放给每个新员工。(2)制订指导计划。根据指导对象确定指导的内容，并提前和学习者进行沟通。(3)确定指导者。指导者提前准备相关的学习资料，并拟订具体的指导日程表。(4)确定的时间。在实际操作时，要确定起始日期和结束的日期。(二) 的主要内容(1)完成日志。就像写日记一样，要求学习者在接受指导
8、期间，每天要记录当天学习的内容，写日志，指导者要以周为单位进行日志确认。(2)一对一指导评价。要求学员对自己接受指导期间的态度、素质及业务熟练度等方面进行自我评价，然后由指导者再进行评价和确认。(3)完成业务手册。为了使新员工尽快熟悉和掌握业务的流程、方法、工作的标准等，让新员工一边工作、一边体验和总结，并自己动手完成业务手册，指导者进行点评和反馈。(4)完成相关书籍的读书报告。指导者给新员工指定在期间要阅读的专业书籍，要求每个月一本。通过阅读相关的业务书籍，增加业务知识，加强对业务的理解。(三) 的具体实施及推进，如表313所示。图表313 的具体实施及推进 实施日期 年 月 日 年 月 日
9、 6个月 项目 内容 时间 选定指导者 毋在新员工部门分配一周内指定指导者，负责对新员工进行指导； 。指导者要具有两年以上工作经历、能给新员工作出表率，并且是部门内部的业务专家。 完成日期指导计划 。指导者制作六个月重点指导的项目及指导目标。 完成日期 一对一指导日志以周为单位，新员工自己完成主要业务内容指导的报告，并得到指导者及部门经理的确认。 每周一次指导评价指导评价对六个月内一对一指导的结果、态度和素质进行本人自我评价，再交给部门经理进行确认评价。 完成日期 制作业 务手册制作要领 。叙述业务流程要点，叙述各阶段的业务进行内容及处理方法，各流程之问的关联性等。每月完成1份，要求详细(根据
10、实际的业务，规定不少于多少张A4纸)。 每个月完成一个(共六个) 评价每月制作的业务手册，所在部门经理进行评价，部门内负责此项业务的员工也要进行评价。每月评价一次，共六次读书报告制作要领 。每月与指导者商议后，选择并阅读l本与业务相关的书籍，阅读后完成读书报告。每月一个，共六个 评价 。每月完成的读书报告，要得到所在部门经理的评价，同时，部门内负责此项业务的员工也要进行评价。每月评价一次，共六次计划的综合评价 e将一对一指导评价、业务手册(六个)、读书报告(六次)提交给负责人进行综合评价。 完成日期(四) 评价方法，如表314所示。图表314 评价方法 评价项目 详细评价项目 比重 一对一指导
11、评价。自我开发的欲望，责任感，积极性，理解判断力，团队协作，业务熟知度 40 业务手册内容充实度，业务理解度，实用性 30 读书报告 番完成认真度，内容理解度，总结概括能力，实用性等 30注：每个评价项目满分i00分，以此为基准进行打分后，按照比例进行换算，分期数进行评价。一对一指导评价：以学员自我评价为基础，由部门经理最终评价。业务手册：合计六次的部门经理评价及培训部门评价分数(每个月一次)。读书报告：合计六次的部门经理评价及培训部门评价分数(每个月一次)。三、 实施的注意事项在推进训练方法时，培训管理者和主管人员应注意以下几点：(一) (1)制订相应的制度并落实到实处。对员工实施教育是培训
12、管理者的一项重要的工作内容，这项训练必须要得到各部门的大力配合。因此，必须制订有关的制度，以保证这种培训方法能很好地推行下去。有的公司，把作为部门主管业绩考核的一个指标，让部门主管真正承担起培养下属的责任。(二) (2)日常管理就是在职训练。培训的方式和方法很多，各部门主管要树立起“日常管理就是在：彤练”的意识，并且明确在职培训的重要意义，抓住工作中的每个机会，认真耐心地指导下属。在职培训不是一场运动，必须持续坚持才能达到提升员工工作能力的目的。(三) (3)正确对待员工的错误和出现的问题。作为主管人员必须明白，员工只有通过日常工作的摔打和实践的过程，才能得到成长；也应该让员工明白只有不断努力
13、学习，不断提升自己的能力，才能成为受企业欢迎的员工。刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的做法都还不够熟悉，出现一些问题在所难免。如果管理者一味地指责和批评，就会挫伤员工的积极性，当然就不利于员工的培养。(四) (4)言传身教、以身作则。我们知道“身教胜于言教”的古训，它提醒管理者要注意自己的言行举止。管理者在日常工作的所作所为，不论是有意或是无意的，都会对员工产生很大的影响。因此，管理者和指导者要做好自身的管理，给员工树立学习的榜样。(五) (5)创造宽松的学习空间。在指导下属员工时，管理者要特别注意不要扼杀员工的积极性和好的想法，在遵守工作流程和标准的前提下，给员工更大
14、的发挥空间。经验可以说是双刃剑，工作中需要一些过去的经验，但过分依赖经验就跟不上变化的要求。(六) (6)经常进行过程的跟进。对于较成熟的员工来说，管理者给予他适当的自由，到最后确认工作的结果不失为一种好方法。但对于一般员工而言，还是要经常进行过程的跟进从而确保最终效果。在实施过程中，指导者要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。不分行业，是任何企业都可以实施的好方法。需要注意的是它和传统的师傅带徒弟不同，它要求指导者把最新最好的工
15、作方法指导给新员工或被指导者，而不是简单地把个人工作的经验和方法传授给的对象，因为21世纪的环境变化和知识更新的速度，不允许任何人躺在经验的老本儿上。经验固然重要，但它代表的是过去曾干过什么；学历也很重要，但它代表的是过去曾学过什么，经验也好，学历也罢，用英语时态来比喻都是过去时。作为企业，必须在公司内部营造持续学习的氛围和环境。没有专人负责项目的企业，可以简化的内容，就新员工需要做的那部分工作，配一名业务娴熟而且有指导能力的员工进行辅导，帮助新来的员工尽快熟悉自己的工作，而指导的时间也可以根据实际情况和业务的难易程度来定。的训练方法并不是仅仅适用于对新员工的培训。对工作了一段时间但工作技能等不理想的员工也可以采用一边工作一边指导的方法。对非新员工的训练，可以结合本公司的情况进行改善，并作出训练计划表，有计划地进行指导和教授。培训的方法要灵活多变，不断结合本企业的实际改善后运用，才能得到更好的效果，千万不可生搬硬套。图附1指导计划表（示例）图附2一对一指导日志（示例）图附3一对一指导评价表（示例）图附4业务手册制作评价表（示例）图附5读书报告评价表（示例）
