1、供应商管理供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖度等因素，将供应商划分为若干个不同的群体。供应商分类是对不同供应商进行分别管理的首要环节，只有在供应商细分的基础上，采购企业才能依据供应商的不同类别实施恰当的供应商管理策略，任何一个企业都不应该用同一模式去管理所有的被采购物资和供应商。为了将供应商管理的有限精力在不同供应商间合理分配，加强管理的针对性，提高管理的效率，采购企业应根据自身特点将供应商分类，并依据类别进行切实的关系管理。下面分别介绍3种不同的供应商分类方法。1模块法供应商分类的模块法是依据供应商与本企业的相互重要性程度
2、构造的分析矩阵来分析供应商类型的方法。根据供应商分类模块法将供应商分为商业型、重点商业型、优先型和伙伴型供应商四种类型，如图所示：2、按供应商的规模和经营品种分类（1）行业领袖海尔家电业，联想IT业，奥康制鞋业海尔诚信宣言长期以来，不断引领中国家电服务升级的海尔，在充分把握消费需求的基础上，率先发布服务免单承诺，以领先者姿态再次揭起中国家电服务变革大幕。海尔此次发布的服务免单承诺是 “按约上门、超时免单”、 “一次就好、多次免单”、“服务规范、违规免单”。服务是未来中国家电行业核心竞争力之一，海尔发布的服务免单承诺，既是向自身提出更高的要求和挑战，也在一定程度上意味着中国家电服务行业的又一次变
3、革。长期以来，海尔服务已经成为几代中国人一种熟悉的记忆。真诚、热情、周到、准时等是消费者常用来形容海尔服务的词汇，如今这些词汇中更增加了成套、全流程、一站式、增值、主动等新的表达方式。随着海尔进入网络化战略阶段，根据用户需求整合资源，满足用户个性化、碎片化需求的趋势将更加显著，在这种情况下，海尔服务必然通过不断创新为消费者带来新的服务体验，这或将再次孕育中国家电服务行业的变革。联想诚信宣言联想集团几十年的积累中，诚信是一笔非同小可的财富。它是联想品牌的灵魂、是联想大厦的基石，它是联想生命的防线。联想创始人柳传志曾说：“没有诚信，也就没有联想的今天。” 把品牌和信誉看得比钱还重要是联想一贯的主张
4、。诚信不仅仅是公司与用户之间的纽带，诚信还维系着公司与员工的共同利益。联想明确要求员工对待公司恪尽职守，不谋私利。联想不能容忍对诚信的践踏，只有这样，才能对公司公平，对员工公平，对大家共同为之奋斗的事业公平。联想集团经常自我检视，践行联想人的核心价值观之一：诚信共享 。与联想合作的供应商，从不担心联想的付款问题。合同定好什么时候付款，什么时候钱就拨到对方的账户上，毫不含糊。 这在行业内已是众多客户公认的诚信合作伙伴。联想是首批进入“中国电子商务诚信网站示范企业”名单的传统PC企业代表。联想曾率先发布“电子商务诚信体系”，在电子商务如火如荼发展的今天，保障了消费者的正当权益。在我们这个迫切呼唤诚
5、实信用的社会里，联想用自己的行为诠释了诚信的价值，在社会上树立了良好的形象。浙江奥康鞋业股份有限公司主要从事设计、开发、制造、分销和零售奥康等五个品牌的皮鞋及皮具。作为目前中国皮鞋行业唯一的标志性品牌，2010年“奥康”品牌价值达80.02亿元。公司建立了三大鞋业生产基地、两大研发中心、3000多个营销网络，拥有奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟四个自有品牌，以及特许使用的VALLEVERDE品牌，形成了纵向一体化的经营模式。主导产品“奥康”牌皮鞋陆续获“中国真皮领先鞋王”、“中国名牌产品”、“中国驰名商标”、首批“全国重点保护品牌”等称号，国内市场占有率稳居同行前列。王振滔出生的年代，温州还是“三
6、不管”的穷乡僻壤。地区贫困造成的家庭贫困，让这个“班里成绩最好的孩子”过早地离开了课堂。然而，即使是王振滔自己可能也无法想象，他即将和那一代许多被窘迫生活逼入商海的温州人一起，开启温州，这个中国东南沿海小城的黄金时代。王振滔此后当过木匠，推销过低压电器，最终卖起了温州鞋。 为了把鞋卖进大商场，王振滔曾找到当时鄂州一个有名商场的经理，非常诚恳地提出请求，但是当时没有个体户进商场的先例，加上因为是温州产的鞋子，立即遭到了拒绝。当时温州货就是价低质差的代表，许多地方对温州货都有偏见。但王振滔没有放弃，并提出了“厂商联营”的全新模式：由商场提供柜台，实行管理，而自己则提供产品和人员。这就形成了商场与厂
7、家共同经营的一个小专柜。这一方式最终打动了商场，由此开了个体户进商场的先河，也为个体户销售提供了一条新的模式和出路。（2）专家级长虹（3）低产小规模（4）量小品种多3按照物资重要程度和供应市场复杂度分类不同物资对企业生产建设的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购网络中，企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同的供应商关系管理模式。文教授提出了根据采购物资本身的重要程度和供应市场复杂度两大依据对物资进行分类的方法。按照这种分类方法把各种物资分成战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资4类。(1)战略物资：需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经
8、营有重大影响。能够提供战略性物资的合格供应商不多。企业要想改为自制也不是短时间能(2)重要物资：对企业生产经营很重要，价值昂贵、库存占有资金大，市场供应充足，企业选择余地大。(3)瓶颈物资：企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类 物资没有多少讨价还价余地。(4)一般物资：物资本身价格不高，种类繁多，供应市场上也容易获得。4.80/20原则和ABC分类法ABC分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商分类的，但是将采购物资分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区别开来，相应地，采购精力分配也应有所侧重，针对不同重要程度的供应商采取
9、不向的策略。ABC分类法的思想源于80/20原则，大意是采购数量仅占20%的物资的采购价值常常占到80%，而剩余采购数量为80%的物资的采购价格却只有20%。80/20原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物资为企业的战略物品或需集中采购的物资，如汽车制造企业需要采购的发动机和变速器，电视机制造企业需要采购的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。而对于普通供应商则只需投入20%的时间和精力就
10、足够了。因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本、质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物资。当然，根据80/20原则细分的供应商种类并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，企业要适时地重新划分。例如随着液晶电视的日益普及，电视制造企业原来重点采购的显像管可能慢慢地就会成为普通物资，而该类供应商可能就会由重点供应商降级为普通供应商。5按照合作关系的深浅分类按照采供双方的合作关系由浅到深的次序，将供应商分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型5类。1)短期目标型短期目标型是指采购商和供应商之间是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合
11、同上。双方最关心的是如何谈判、如何提高自己的谈判技巧和议价能力使自己在谈判中占据优势，而不是如何改善自己的工作而使双方都获利。供应商根据合同上的交易要求提供标准化的产品或服务，保证每一笔交易的信誉。当交易完成之后，双方的关系也就终止了，双方的联系仅仅局限在采购方的采购人员和供应方的销售人员之间，其他部门的人员一般不会参加双方之间的业务活动，双方也很少有业务活动。2)长期目标型长期目标型是指采购方与供应商保持长期的关系，双方可能为了共同的利益对改进各自的工作感兴趣，并以此为基础建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特点是建立了一种合作伙伴关系，双方工作的重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产
12、品质量与服务质量，共同降低成本，提高共同的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，采购方对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力实现，在这种情况下，采购方可能会对供应商提供技术上和资金上的支持。当然，供应商的技术创新也会给采购方的产品改进提供契机，采购方向供应商提供支持的原因也在于此。3)渗透型渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的，其指导思想是把对方公司看成自己公司的一部分，对对方的关心程度较之上面两种都大大提高了。为了能够参与对方的活动，采购企业甚至会在产权上采取一些恰当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。同时，在组织上也应采取相应的措施，保
13、证双方派员加入到对方的有关业务当中去。这样做的好处是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在采购方企业中起到了什么作用，便于发现改进的方向；而采购方也可以了解供应商是怎样制造那些物资的，从而提出可行的改进意见。4)联盟型联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特征是在更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度更高了，要求也更严格。联盟成员的增加往往需要一个处于供应链上核心位置的企业出面协调各成员之间的关系，它常被称为供应链上的核心企业。5)纵向集成型纵向集成型供应商是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员企业整合起来，像一个企业一样。成员企业仍然是完全独立的企业，决策权属
14、于自己。在这种关系下，每个企业都要充分了解供应链的目标、要求，在充分掌握信息的条件下，自觉地作出有利于供应链整体利益而不是企业的个体利益的决策。这一类型的供应商关系目前还只停留在学术讨论层次，实践中案例极少。6二元分类法二元分类法将供应商分为产品型供应商和服务型供应商。产品型供应商是指在产品设计、生产及价格等方面具有突出优势的供应商，而服务型供应商是指在产品质量、售后服务、交货及信息沟通上具有突出优势的供应商。对同样作为制造商的买方来说，二元分类能体现供应商间最本质的区别，同时管理成本也较低。产品型供应商提供的产品在设计上具有较高的可靠性、实用性以及创新性，能提供柔性程度高的产品以配合不同下游
15、制造企业在不同生产及市场情况下的需要。最为关键的是，产品型供应商所提供的产品在价格上具有相当的竞争力。研究表明，价格是企业采购时最为关注的指标，因此产品型供应商的竞争优势在于其提供的价格相对较低，且产品特性突出，因而符合制造商或终端客户的需求。一般而言，成本领先以及标新立异是产品型供应商的竞争战略。服务型供应商与产品型供应商不同，其最大的优势在于产品质量高，符合对产品质量要求严格的买方需求，同时其在保养、维护等售后服务上令买方更为满意。为提高买方的满意度，服务型供应商在交货时间上更加配合买方需要，例如提供JIT或VMI等价值增值活动。同时服务型供应商与买方建立高效、准确的信息沟通渠道，及时了解
16、买方的需求变化并对此作出快速反应。产品型供应商与服务型供应商之间并不存在对抗性的非此即彼的选择压力，不同的供应商能在买方价值链的不同接触点上产生相应的正向作用。例如在汽车制造业中，发动机、离合器等关键构件对于制造商来说具有重要意义，出于产品质量及歧异性的考虑，制造商对供应商的选择主要是基于质量。由于其单位价值较高，制造商为降低持有成本会要求供应商尽量采取JIT供货方式。但对于汽车内饰等构件，制造商一般会选择能提供价格相对较低且产品设计具有实用性及创新性的供应商，它们能帮助制造商降低整车成本，并且新颖实用的内饰也能增加整车的风格独特性，从而提高顾客价值。买方对供应商就产品型、服务型进行分类的目标是实施针对性的管理（或合作）策略，以此提高双方的绩效并降低管理成本。针对不同类型的供应商，买方应采取不同的管理策略。买方对产品型供应商的管
