1、中海地产换帅内幕中海地产换帅内幕 中海地产与大股东中国建筑的矛盾源远流长，在国企复杂的权力拉锯和巨变的行业环境之下，中海地产下一步将走向何方？财经记者 董文艳/文 马克/编辑11月15日深夜，中国海外发展有限公司董事会主席兼行政总裁郝建民突然辞任，董事会副主席肖肖接任。财经记者获悉，当晚消息一出，中海地产一些正在外出差的高管被要求紧急返回总部待命，对离职缘由亦不知情。“这是一次突然袭击，总部很多人事先也不知道。”一位中海地产总部员工说。截至发稿，郝建民因何离职，是否有高层授意或其他不可知因素影响，尚无定论。但据财经记者了解，中海地产大股东中国建筑与中海地产的矛盾源远流长，或为此番变故的深层原因
2、。矛盾源远流长矛盾源自管控，早在中海地产诞生时便埋下内部争斗隐患。1979年，中建在香港安家，后组建中建控股子公司中国海外集团。早年，孙文杰从中建授命，带一队人马赴香港做工程总包。之所以取名中国海外，是因为在中建内部，最早给中海地产的定义便是出国做工程承包代建，赚外汇回来。主业是出国代建，顺便在香港做地产开发。在中建各大工程局负责人眼中，“早年中海地产是中建看不上的小拇指”。中建投资孙文杰做中海地产，类似如今的创业风险投资。那时，孙文杰凭借其母公司中建的关系，承接了华润等国资背景企业部分工程代建。尽管有步步做大的势头，但中海地产当时的业务量与业绩，完全无法与中建匹敌，更无法得到母公司更多的关注
3、度。由于做地产开发比工程代建获利更多，1988年，在中海地产集团之下，孙文杰成立子公司中海地产，中海地产亦是中建系统的孙公司。中海地产早年在香港和澳门投资地产开发项目，多与港资地产企业联手合作开发。后瞄准中国内地房地产市场，拿地开发。1992年中海地产在香港上市，成为第一家以自身在港资产直接上市的中资企业。但1997年，亚洲金融危机重创中海地产，公司市值从超340亿港元骤降至43亿港元。在中海地产人看来，那时母公司中建并未尽全力拯救中海地产，中海地产更多靠自身力量转危为安，在紧要关头贡献现金流的，是中海地产代建业务线承接的数个香港大型工程及内地数公司。这为此后双方关系紧张埋下伏笔。这轮濒于破产
4、风暴，让中海地产人发觉，尽管身为中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司输血的想法已然破裂。至此，孙文杰率领中海地产坚定转向。一方面加大力度在港澳做代建，同时去中东等地代建工程赚取现金流，另一方面大规模加码内地城市的地产投资。为争取大股东中建支持，孙文杰也强化海外工程建设，赚得利润多数上缴中建，之后再抽取其他资金投资中国内地。这轮内地加码让中海地产规模迅速膨胀。以致到2002年末，中海地产主营业务销售额已达29亿港元，仅次于当时中国最大规模房企万科。由于中海地产将业务重心转移至地产开发领域，且战线拉回中国内地，这条业务线与中建最早成立中海集团，主打代建业务的初衷产生偏差。脱离了海外发展的指导路线
5、，此举令中建内渐生不满。2001年，孙文杰担任中建董事长。孙上任后，一直在平衡中建与中海地产的关系。此后，中海地产一些项目强制规定必须由中建施工参与，同时强化中海地产利润上缴至中建总部，再由中建总部分利润给各大工程局这一分配制度。以此彰显大股东中建对中海地产的支配地位。孙文杰治下的中海地产，整体思路为加大力度赚钱，做大规模，提升利润率，从而向国资委证明中海地产的成功。同时及时上缴利润，满足大股东中建的要求。然而，中建与中海地产矛盾并未真正消解。过去，中海地产不仅规模快速扩大，利润也维持高位。利润高一面源自其地产开发利润相比中建传统建设业务而言，已不可同日而语。另一方面，中海地产最初采取最低价中
6、标模式，通过强势压低工程方利润的做法，减缩成本，提高利润。香港起家的中海地产，较早接受市场化及盈利原则，由于出身中建系，对工程中的利润点了若指掌，使得中海地产压成本能力更加高于同行。而这让中建各工程局因自身利润被压低更为不满。在内地，此种做法逐渐演变成，地产开发商中海地产开始指挥工程方兼股东方中建。中海地产的一个地方公司总经理，一度可以指挥中建工程局负责人。且中海地产常从中建各大工程局抽人来支援。在国企中，这一级别不对等现象性质特殊，如同乙方级别高于甲方。不满渐渐积压，源头在利润和人才管控。中建与中海地产的关系已有不可调和之矛盾，处在爆发边缘。孙文杰及后来的中海地产接任者孔庆平都意识到这一点，
7、二人都身段柔软，善于平衡。此后，中海地产通过利润上缴制度来尽可能压制大股东的不平衡感，弥补关系漏洞。同时，也逐渐从中海地产内部弱化国企科层层级制度，减少从中建抽调人才，改为加大中海地产自身人才培养，如大力发展“海之子”人才工程。努力平衡之下，局面维稳，矛盾压制，双方渐相安无事。同门交锋然而，好景不长，被掩盖的问题几经发酵，再度出现。由于四万亿经济刺激计划带来的大规模基础设施建设的逐渐结束，中建业务利润出现下降苗头。由于承建业务与地产开发一样有利润滞后表现，数字在2012年反映出来，中建的业务利润率增速仅15，增速下滑。中建内部出现冗员等管控问题。中建各大工程局普遍感受到压力，意识到，在工程代建
8、之外，地产开发才是真正的利润奶牛。“有些地方政府甚至拖欠工程款，用地来顶账。而顶账的项目，都给了中海地产去开发。各工程局还是没有吃到肉，但经营压力却实打实给了中建工程局。中建对于赚得盆满钵满的中海地产很气愤。”一位接近中建地产的人士说。在外部市场的变化背景下，中建各大工程局经营指标多无法完成。而中建内部认为这与中海地产受益于内地房地产市场，通过长期压低各工程局工程款、提升溢价能力不无关系。加上此时的子公司中海地产承接了中建的顶账项目开发，又筑墙封闭，与中建系统交流较少，且自身人才体系生长，内部俨然如同独立王国。至此，大股东中建系对于中海地产的不满情绪越来越高涨。为了缓和新矛盾，孙文杰着手于中建
9、内各工程局联合成立一家地产公司，即中建地产。中建地产开始负责将各地政府顶账的土地项目重新揽至麾下，自己做开发，分利润。此后，背靠中建现金流，中建地产也开始走招拍挂拿地路线，渐入地产公司发展正轨。中建系与中海地产的矛盾局面暂得以缓解。2010年5月，孙文杰从中建退休。财经记者从数位中海地产相关人士处了解到，此前，孙文杰曾钟意于同为中建出身、一直在中海集团奋战的孔庆平接任其位。孔庆平曾与中建系统出身的易军展开角逐，但最后易军得到更高层面支持，接任中建董事长之位。而孔庆平则继续担任中海地产董事会主席。“和孙文杰与母公司中建乃至住建部各领导关系紧密不一样，孔庆平在中建一直没什么话语权。此后中海地产领导
10、层班底与中建的关系，一代比一代疏离。”一位原中海地产中层管理者对财经记者说。易军上台后，开始大力扶持中建地产发展。与中海地产在同城抢地现象亦时有发生，中建与中海地产隔膜逐渐加深。如此发展两三年后，中建总部认为中建地产发展速度依然远被中海地产甩开，人才梯队差距较大，为解决这一难题，合并想法萌生。年报显示，2012年，中海地产销售额1115.2亿港元（折合人民币约896亿元），而经测算，中建地产当年销售额仅210亿元人民币。差距悬殊。财经记者从接近中建地产人士处了解到，最初的想法是，通过合并让中建地产蛇吞象，吞下中海地产，如此一劳永逸。在易军的强力推动下，中建地产与中海地产开启合并节奏，但因双方多
11、年矛盾，此举并非一帆风顺。财经记者获悉，与外界普遍认为此番合并是中海地产吞并中建地产多有不同，中海地产实际对合并抱持抵抗态度，最初也有诸多抵抗行为。而中建地产已获上层授意，执意要并入中海地产。局面一时僵持不下。此时，中海地产董事局主席孔庆平部下已有一理想接替人选，即当时的行政总裁郝建民，他由孔一手提拔。在合并拉锯战中，财经记者了解到，中建曾发动突击检查，查郝建民财务。而中海地产也不甘示弱，四处打探中建地产即将派入中海地产的人选，并组织举报，以致中建一度将原中建地产负责人陈谊派至美国保护起来。但此说法未得到双方证实。合并拉锯战至此，双方各有损耗，终坐下谈判。财经记者获悉，孔庆平以自己提前退位作为
12、妥协，此时离他正式退休还有两年。条件是由郝建民接任中海地产董事局主席，亦允许中建地产陈谊进入中海地产，但只能当总经理一职。中建认可此提议，双方对合并后的中海地产架构，初步达成一致。2013年8月，整合拉开帷幕。陈谊率中建地产330亿元并入中海地产，这轮整合为期20个月。一箭双雕的改革?2013年8月，郝建民接任孔庆平。2014年1月，郝建民发起中海地产内部改革。改革与中建地产、中海地产的合并工作几乎同步进行。郝建民在中海地产总部层面成立战略管控委员会展开集权，同时成立两个专业化公司，即营销公司与工程公司。两个专业公司直管各地区公司营销部和工程部，收回此前地区营销与工程的人事任免、绩效权等。而中
13、海地产战略管控委员会统管地产项目策划、定位、设计、利润指标等具体事宜，管理细致，且直管营销公司与工程公司。此番改革与此后陈谊离职不无关联。中建地产方进入中海地产，遭遇中海地产改革，拆分组织，改变架构，一定程度上，这让承载了中建系整合使命的陈谊无从发力。“改革后，一切都受命于战略管控委员会，陈谊这个中海地产总经理进来后就被架空了。”上述原中海地产中层管理者说。2016年1月，陈谊离职，并发布离职信称“忠义二责已了。”从过往看，在中建系统里，中海地产发展历来相对独立。双方合并也并未如中建蛇吞象的初衷，最终中海地产仍占据主导权，独立管控。但相比架空中建系权力，这次改革还有更多企业治理层面含义。房地产
14、更多受投资驱动，财经记者获悉，郝建民曾在中海地产表达各地区总经理应主抓投资，需把营销与工程等业务交给专业对口人士管辖的意图，以加强专业化条线管理。财经记者从一位中海地产相关人士处获悉，中海地产内部甚至有未来将新营销公司与工程公司独立上市的长远规划，如对外承接业务。但现在二公司仍在中海地产体系内服务。郝建民的改革基于他对中海地产管控的瓶颈与认识，也包含部分权力斗争色彩，前者权重应大于后者。但财经记者从多位中海地产相关人士处了解到，在中海地产内部，对此次改革的负面评价要大于正面，多认为改革对于改变中海地产企业基本面并未真正起到实质性作用。相反的，在强化管控条线的同时，这轮改革一定程度破坏了中海地产
15、每个地区公司的管理完整性，最终在实际落地时，导致不同地区呈现各异的管理局面。如在工程条线，改革虽让工程技术与工程质量在管理上更有体系，但在地区公司，工程和其他业务联系素来紧密，现施行独立条线管理后，为地区公司工程进度磨合增加了难度。改革同样造成一定程度的权责分离，在营销领域尤为明显。战略管控委员会统管营销指标后，营销公司一度不再有项目定价权、利润指标等权力，出现集团根据财务报表数字定项目利润率的情况，而非根据市场，营销公司只有被动完成任务的资格。原营销公司董事长曲咏海现已离职，关于其离职原因，他曾对媒体称，“制度（改革）本身没有问题，但一开始责任和目标不清晰，公司流程有再造的过程，大家执行公司
16、制度时确实出现了一些混乱。”改革动作亦有反复。如营销收权之后，郝建民又成立营销决策委员会，将营销定指标的权力交还给原中海地产体系营销负责人罗亮。显示了郝建民的反思。也有揣测人心的说法。“陈谊走了，就没有必要再分裂下去了。改革这件事，中建很多人是记着的。相当于郝建民做绝了，彻底和中建撕破脸了。”一位原中海地产相关人士对财经记者评价说。在改革中，郝建民也有一些正面意义的尝试。如在营销线，一改此前国企中海地产按级别论收入的分配模式，而推广以业绩贡献为导向，论功行赏。财经记者获悉，郝建民一度曾想将这一创新型收入分配模式往中海地产物业、商业等领域推广，但适逢中建与中海地产合并，其精力转移，最后并未做成。郝建民的双重风格在处理与中建地产合并关系时，郝建民是强势而果断的。大权在握的他，一开始就掌握了主动权。以至于外界至今说起中海地产中建合并，大多未料想到规模与中海地产无法匹敌的中建地产，也曾有合并与主导之心。而现已升任住建部第一副部长的易军，在当时统揽母公司中建时，有统筹旗下两家地产公司的意图，亦不难理解。中建与中海地产的关系仍旧微妙
