1、供应商管理供应商管理企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应，因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用。采购管理就是直接和供应商打交道而从供应商那里获得各种物资。因此采购管理的一个重要工作，就是要进行供应商管理。引言返回目录第第3章章技能目标:1掌握供应商评估和供应商管理的基本步骤和方法；2学会在确定供应目标的基础上正确选择供应商。知识目标:1.掌握采购中供应商选择的程序化方法；2.熟悉供应定位模型、采购商|供应商关系模型、供应商感知模型、供应商能力和积极性模型、供应商评级方法等供应商评价工具；3.了解供应商管理的方法。返回首页学习目标学习目标 采购过程中
2、的供应商管理面临着越来越多新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部
3、用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。因此，电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场的环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。返回目录3.1
4、供应商的评估3.1.1供应商评估过程 如图3-1所示，在实施供应商评估的主要步骤之前企业需要进行各种准备工作。每个阶段的准备工作都将对供应商评估的成功与否产生重要影响。返回目录图3-1供应商评估过程 供应商评估前的准备工作具体包括：（1）确定供应目标和优先等级。（2）供应市场分析。（3）采购产品定位。（4）确定不同采购产品的供应策略和供应商关系类型。3.1.2与供应商建立的关系类型 图3-2所示的采购商-供应商关系连续图谱说明了一系列最典型的采购商供应商契约关系。返回目录图32采购商-供应商关系连续图谱 (1)现货采购，是指供应市场的风险很低、竞争激烈且很容易更换供应商，企业主要采用的是一次交
5、易性的采购行为。(2)定期采购，是指虽然每次采购是独立的，企业可通过多次采购行为与供应商建立起相对紧密的关系。(3)无定额合同，是指企业与供应商之间签署了有特定价格条款的定期协议，但并没有承诺购买数量。(4)定额合同，是指企业与供应商签订了定期协议，但此协议除了包含价格条款外，还增加了承诺在一定期间内购买数量的条款。(5)合伙关系，是指企业与供应商之间的关系非常密切，共同制订采购计划、交换相关信息并共同分担风险。(6)合资公司，是指两个或多个企业共同组建并拥有的企业。(7)内部供应，是指当企业认为外部采购某品项的供应风险非常大时，决定由企业内部供给。3.1.3供应商评估的基本模型1.供应定位模
6、型 供应定位模型可以帮助企业基于以下因素权衡采购产品的相对重要性。这些因素包括：（1）采购产品的支出水平 （2）影响、供应机会、风险级别图3-3供应定位模型H高影响/供应机会/风险级别；M中等影响/供应机会/风险级别；L低影响/供应机会/风险级别；N可忽略的影响/供应机会/风险级别。供应定位模型有助于实现两个主要目标：（1）指导企业确定各采购产品在供应商评估中的优先级别 （2）指导企业确定供应商评估的重点 2.采购产品分类 供应定位模型被划分为四个象限，每一个象限都代表了适合于不同特征、供应策略和供应商关系类型的采购产品。因此，对不同象限内的采购产品进行供应商评估时需要研究的问题也不同。（1）
7、常规型采购产品（2）杠杆型采购产品（3）瓶颈型采购产品（4）关键型采购产品返回目录3.供应商评估的考虑因素 当企业进行供应商评估时，最起码应该考虑两个重要因素：供应商的能力和积极性。因此我们可以得到对供应商进行考评的基本公式：绩效能力绩效能力积极性积极性 （式3-1)如图3-4所示为潜在供应商的绩效，其两个坐标轴分别代表了供应商的能力和积极性。假如在象限中定位了供应商，那么企业就可以确定最佳采购方式。返回目录图3-4潜在供应商的绩效 3.2供应商积极性的测评3.2.1供应商感知模型这个模型的重点在以下两个因素：（1）采购方提供的业务价值 （2）采购方的业务对供应商的吸引力水平图3-5所示为供应
8、商感知模型。返回目录图3-5供应商感知模型H高；M中高；L低；N可忽略 2.采购方的采购业务对供应商的吸引力水平 除了采购额以外，由于各种原因，不同供应商对企业业务吸引力的看法也不同，供应商通常会从以下角度评价企业一项采购业务的吸引力程度：（1）与供应商业务战略的一致性 如果采购方的业务战略与供应商的业务战略高度一致，那么供应商与采购方进行业务合作的积极性就会更高。我们可以考虑以下因素，如：采购方的采购产品是否属于供应商的核心业务范围？从供应商的使命陈述或企业战略中可以获知其核心业务范围。采购方打算采购的产品或服务是否属于供应商正在开发但还没有实现的产品线的一部分？采购方所处的市场是否是供应商
9、正在试图占领的市场？采购方是否属于供应商愿意与之合作的顾客类型（例如在企业规模、企业的性质属于制造业还是商业等方面）？（2）与采购方进行业务往来的便利性 如果供应商认为与采购方的合作将是便利的、无任何问题的，那么其合作热情就会更高。可以考虑以下因素：采购所处位置是方便供应商拜访，还是需要供应商花费大量时间才可到达？两企业的民族文化是否一致？供应商可能更愿意与自己同国或其所熟悉国家的企业进行合作，而不愿意与一个不了解的或认为对很多事情的处理方法都不同的国家的企业进行合作。虽然跨文化和使用不同语言的企业之间进行业务合作变得越来越普遍，但是如果两个企业使用的语言相同，还是能够给业务联系带来许多方便的
10、。采购方与供应商的信息技术和沟通体系是否相兼容？供应商是否可以使用电子商务设施处理与采购方的业务？采购方的决策是否基于公平可靠原则，并以合乎职业道德要求和职业的方式对待供应商？供应商是否已经与采购方或其员工建立起任何形式的关系？（3）采购的财务状况和付款记录 供应商是否能够预期采购方会按时付款？采购是否能够预付款项？一个新的供应商一定会试图获得企业的信用评级，以此来评价其整体财务状况。供应商还需要了解采购方在处理发票、及时付款时的效率如何。企业这方面的业绩是否给供应商留下了深刻印象？（4）与著名客户交往所带来的商誉（5）业务发展潜力返回目录 某些情况下，你可能需要既从供应商又从自己企业内部获得
11、相关信息，才能合理地判断出供应商是如何把企业当作它的一个客户来进行评价的。（6）其他能够表明供应商兴趣的迹象 即使还没有真正与供应商开始业务合作，根据与其已经有过的接触，也能大致判断“供应商有多大兴趣与采购方进行合作”、“采购方对它有多大吸引力”等。一些判断依据包括：供应商是主动与采购方接触，还是与此相反？如果供应商采取主动态度，那么你是否得出印象：这是经过深思熟虑并有专人策划的，还是只是一个偶然的问询？如果采购方向供应商问询，那么对方的反应如何，反应是否很迅速？供应商是否很主动地提供有关自己企业背景的资料，例如：年报、产品目录、宣传手册等。对于采购方已经提出的要求，如希望得到有关其银行和客户
12、证明等资料，供应商是否很好、很情愿地作出响应？供应商在与企业进行沟通时的态度一直是什么样的？是否表现出与采购方进行业务合作的兴趣？供应商是否表现出满足企业需要和要求的意愿？如果一个供应商在与采购方进行最初接触时给该企业留下了深刻印象，而且随后也表现出非常友好，并以礼貌的、亲切的方式与该企业进行沟通，那么就可能对该企业产生很大的吸引力。但是，采购方也要谨慎地对待这类第一印象。应该记住，仅仅一个非常热情的销售代表并不能说明他所代表的供应商非常有兴趣与本企业进行业务合作。这个销售代表可能只是简单地想从一次性销售中获得佣金收入，如果采购方想与供应商建立长期合作关系，那么就应该努力尽可能多地接触该供应商
13、的员工，以对该供应商有一个全面的了解。返回目录3.供应商在感知模型中的位置及含义（1）供应商在感知模型中的位置 位于供应商感知模型的四个象限中的不同供应商，将对与采购方开展业务表现出不同的态度。边缘象限（the Marginal Quadrant）盘剥象限（the Exploitation Quadrant）发展象限（the Developmental Quadrant）核心象限（the Key Quadrant）返回目录13.供应商在感知模型中的位置及含义 （2）与不同象限的供应商建立的关系表3-2 可能与供应商建立的关系：采购产品类型与供应商感知之间的关系采购产品类型 供应商对采购方企业业
14、务的不同看法边缘型 盘剥型 发展型 核心型 常规型 优先级别很低的现货采购 长期合同 杠杆型 现货或定期合同 定期合同 瓶颈型 长期合同关键型合伙关系 3.2.2供应商的总体积极性水平可以用图3-6所示的供应商感知模型（供应商定位），来说明供应商企业进行的上述评价：3.2.3供应商的总体积极性等级 企业一般都希望评定供应商的总体积极性等级，以供最终进行供应商评估时使用。虽然能够使用数字进行评价，但是，由于整个评价过程都是很主观的，所以，这些数字也不会很精确。图3-7说明了一个评定供应商总体积极性等级的简单、直观、具有说服力的方法。返回目录图3-7供应商感知模型（评定综合等级）3.3供应商的选择
15、返回目录供应商管理体系供应商管理体系管理体系与程序管理体系与程序生产管理能力与程序生产管理能力与程序 工序能力、工序控制工序能力、工序控制质量管理体系与内外质量管理质量管理体系与内外质量管理控制控制检测检测 制造工艺水平及其能力评估制造工艺水平及其能力评估环境与材料安全（比如回收物流管理状况）环境与材料安全（比如回收物流管理状况）环境标准环境标准ISO14000执行情况执行情况供应商评估的要素3.3.1供应商的选择标准供应商产能分析供应商产能分析生产规模与能力生产规模与能力产能空间产能空间考虑的是什么？考虑的是什么？供应商评估的要素供应商技术供应商技术/经验与经验与竞争能力竞争能力-研发能力研
16、发能力持续发展能力持续发展能力-行业内先进设备配置与技术能力行业内先进设备配置与技术能力-去看成品仓库，看看其原材料、去看成品仓库，看看其原材料、成品在仓库成品在仓库？供应商评估的要素供应商行业评价供应商行业评价绩效与口碑绩效与口碑销售记录销售记录参考实施中合同参考实施中合同交货评价交货评价供应商所在地行业风险供应商所在地行业风险供应商评估的要素供应商财务状况供应商财务状况成本帐簿成本帐簿产品成本结构产品成本结构管理费用分配管理费用分配债务情况债务情况资产资产后续发展后续发展财务风险财务风险-上市公司，公开的财务状况上市公司，公开的财务状况供应商评估的要素人力资源人力资源-技术与管理人才配置技术与管理人才配置-人力资源系统与评价程序人力资源系统与评价程序-培训与发展政策培训与发展政策-行业间关系政策行业间关系政策-雇员健康与安全雇员健康与安全供应商评估的要素供应商评估的要素是否维护员工合法利益是否维护员工合法利益商务能力（商务能力（Commercial Capabilities）-公司成立时间与绩效公司成立时间与绩效-公司经营年限公司经营年限-公司股东组成公司股东组成-业务经营范围业务
