1、绩效管理系列培训（四）绩效考核与评估目录公司绩效考核制度说明01绩效观察与诊断02绩效评估六大误区03绩效考核制度说明绩效考核制度说明绩效考核制度说明绩效考核制度说明1、考核目的：确保公司战略有效落地，促进员工绩效提升，为晋升、调薪等人力资源决策提供依据。2、考核对象：公司所有在岗员工。当季度转正超过45天员工参与季度考核；当季度缺勤超过45天员工不参与季度考核；工作异动员工，在原岗位工作超过45天员工在原部门参与绩效考核；在现岗位工作超过45天员工在现任部门参与绩效考核。9月30日后离职的非试用期员工参与年终考核。3、考核周期p实行季度考核+年度考核。p季度考核:1-3月为第一季度考核周期、
2、4-6月为第二季度考核周期、7-9月为第三季度考核周期、10-12月为第四季度考核周期。p年度考核：当年度1月1日-12月31日。4、考核方式：管理者以季度述职方式进行考核、员工以签PBC的方式进行考核。考核分类被考核者考核责任人考核方式考核类型述职类副总裁/一级部门负责人/产品线总经理/地区部总裁总裁述职月度ST/AT会议审视，半年度述职，年度考核二级部门负责人体系副总裁述职季度述职，季度考核PBC评议总部职员直接上级考评、集体评议月度审视，季度考核代表处销售人员代表处总经理考评、集体评议月度考核转正答辩校招毕业生直接上级转正答辩试用期结束转正答辩考核流程考核流程考核流程考核流程考核考核考核
3、考核等级及等级及等级及等级及比例比例比例比例组织/团队绩效员工考核结果比例分布AB+BCDA20%25%40%10%5%B15%25%40%15%5%C5%30%40%20%5%D0%25%40%25%10%副总裁级及以上干部的考核等级由公司统一评定，暂不做强制分布要求。副总裁级以下员工的考核等级以公司的一级部门为单位进行强制分布，组织绩效影响个人绩效，结果进行正态比例分布。具体见下：说明：当一级部门人数3时，考核等级分布A+B+1；当一级部门人数6时，考核等级分布A+B+2，A1；评价等级为“A”的可以空缺，其比例可调整到B+或B。目录公司绩效考核制度说明01绩效观察与诊断02绩效评估六大误
4、区037绩效绩效观察观察1.合理分配时间2.方法得当3.抓住关键事件4.及时记录绩效观察绩效观察，就是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成果的过程。绩效观察包括观察行为、收集数据、做记录分析等。绩效绩效观察的成功因素：观察的成功因素：8缺乏绩效观察的后果缺乏绩效观察的后果后果一：绩效评估靠感觉后果一：绩效评估靠感觉只记住了自己最感兴趣，或者是最擅长的事情 只记住了最近发生的事情，对早期的许多事情记不清了只记住了从内部影响来说“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的只记住了与自己往来密切的下属，而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属 后果二：评估没有说服力，下属常常不服气后果二：评估
5、没有说服力，下属常常不服气上司所说的事实以偏盖概全，记一漏万，把下属最主要的工作成绩给“拉下”了，相反，可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩。上司不了解工作的实际情况，或者由于上司“官僚”或“高高在上”，同样的事实，上司了解的有偏差。后果三：绩效改进无法进行后果三：绩效改进无法进行通过观察下属的工作过程，可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上发生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因是什么，从而为绩效改进提供依据。9如何进行绩效如何进行绩效观察观察第一步：收集哪些信息？第一步：收集哪些信息？事实事实：绩效好坏的事实或工作结果，注意与工作目标相关 绩效绩效不好的不好的原因：原因：是
6、外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作配合的原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因还是工作能力的原因？绩效突出的原因：绩效突出的原因：收集下属最好的工作方法实现团队分享 10如何进行绩效如何进行绩效观察观察第二步：从哪里收集信息第二步：从哪里收集信息外部客户内部客户下属自己主管自己其他员工 例：“你们部门的小李表现不错呀！上一次我们的一个客户需要10套样品，我们部门的样品刚好全用完了，偶尔碰见你们的小李，他二话不说就把培训时留在你们部门的样品全找了出来，帮了我们的大忙”。对于此类的信息，可以采纳的是小李帮忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现不错”的评价。11如何进行绩效
7、如何进行绩效观察观察第三步：记录什么第三步：记录什么工作目标或工作标准达成情况下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评证明下属绩效不佳是由于他本人原因的证据为了绩效改进下属所做努力的记录关键的事件和数据12绩效观察：信息收集案例绩效观察：信息收集案例案例案例1 1：6月25日，王宏拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王宏拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王宏的工作主动性，可以作为一个典型案例向其他人分享。案例案例2 2：8月12日，刘海青在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从
8、当日延长至1周，虽然由于发现这个问题后，告诉送货的小张拿不到支票不走，才没出事，此事把3个部门的5个人都扯了进去，加大了公司的管理成本和机会成本，这说明刘海青工作规范性有待改进。13绩效观察的方法绩效观察的方法1 1、关键事件法：、关键事件法：关键事件是决定工作绩效、与工作目标相关的事件；对于规范性岗位，重复发生频率高的事件，好的或坏的，都是关键事件。2 2、工作日志：、工作日志：工作日志；工作任务书；日/周/月报表；周/月例会会议纪要等。14案例案例：秘书秘书的的关键事件关键事件排序好好不好不好1客户多次表扬客户有时说：“你们的秘书小姐”2文档管理健全，进行了分类。文档管理多次出现文件找不到
9、的现象3多次及时完成重要文件的打印工作经常有拖拉现象4对于交办的工作进展情况及时、主动反馈经常需要问“那件事办的结果如何？”5对上司的计划行程安排得井井有条。经常不掌握上司工作计划和日程绩效诊断绩效诊断知识知识技能技能态度态度外部外部障碍障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩绩效效诊诊断断箱箱主管需要找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在，以此为基础设定改进目标。案例：对某员工的诊断案例：对某员工的诊断缺乏产品知识时间管理意识不强喜欢销售工作，想好好发展未来的职业发展方向不确定缺乏管理技能缺乏谈判技能工作负担重下
10、属培训不够检查、精简、重新组合为下属的工作技能提升提供支持讲明责任并划出重点帮助认识个人潜力，分析职业发展方向安排适当脱产培训激发其自我学习在职训练（OJT），经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商务谈判的机会解决解决17关键绩效目标关键绩效目标绩效衡量标准绩效衡量标准目标目标1 1：按时完成年度招聘计划，及时满足各部门的临时用人需求。毕业生招聘应完成计划的95%以上，5月15日全部完成中层、中高级技术人员的招聘完成计划的90%以上，其中关键职位应完成计划100%，7月31日前完成高层管理人员猎头计划必须在7月31日前全部到职招聘费用不得超过预算目标目标2 2：明年3月31日前，重新修订公司的招聘
11、制度、面试量表和测评工具，并付诸实施。好使用，即直线经理在10分钟内即可学会使用面试量表和测评工具，无需另行培训克服旧招聘制度中的程序问题，采用年度招聘计划和季度性人力需求计划相结合模式面试量表配备有提问提纲和面试要点目标目标3 3：明年6月1日前，建立起公司储备人才库。储备人才库中个人简历不少于5000人，全部采用储备人才信息系统管理案例：招聘经理的年度绩效目标案例：招聘经理的年度绩效目标案例：对案例：对“责任心责任心”的理解差异的理解差异上级下属理解份内份外的事情都有极强的责任感，没有一点逃避责任的情况，完全像自己期望的那样，积极完成交办的所有事情。按照职位说明书的要求尽职尽责，克尽职守。
12、不对上级交办的职责外的工作反感和抵制。评估应该打3分。今年公司不断探索新的业务，出现了许多新的工作需要有人去做，但他却说职位说明书上的份内的事，他一定做好，圆满完成；而对于其他新工作不应该做，做也是尽义务，不能由此责备他责任心不强。应该给我5分。因为我十分尽职尽责，凡是职责内的工作我都圆满完成了，还做了些上司布置的、本来不是我自己的工作，尽了许多义务。这个5分，不是我要的，而是应该得的。19绝对标准与相对标准绝对标准与相对标准许多经理在评估打分时，不自觉地采用两套标准：许多经理在评估打分时，不自觉地采用两套标准：1、绝对标准，即公司规定或自己期望的标准；2、相对标准，即以下属中较好的为A、最差
13、的为D，作 为参照进行评估。两套标准之间的差异很大。如果直线经理在对员工能力评估打分时，对下属小李用相对标准、对小王用绝对标准，最后将造成评估的不公平。建议：PBC考核用绝对标准，能力态度考核用相对标准20案例：以案例：以“呈报情况呈报情况”为例为例绝对标准绝对标准相对标准相对标准A所有呈报均及时、准确呈报很准确，给经理留下深刻印象，大多数及时，比其他人好多了（如下属小李）B呈报准确，偶尔不及时呈报偶有错误，但还算及时，经常比别人呈报的早C少数不及时、不准确，但没有影响工作比别人不早不晚，大错没有小错不少（如下属小张、小王）D呈报经常延误、不准确，已经影响到工作非要你提醒他才想起呈报,或丢三落
14、四，催了半天还交不上来，比大家都差能力评估考核能力评估考核一、排列法一、排列法ABCDEFGH12345678也可将工作内容作出适当的分解，分项按顺序排列，再求总平均的分数，作为绩效考核的结果v优点：1、简单易行，花费时间少 2、减少考评结果过宽和趋中的误差v缺点：1、主观比较，无客观标准，具有一定的局限性 2、不能用于不同部门之间的人员比较 3、业绩相近的人员很难进行排列 4、员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈 5、公信力不强，二、选择排列法二、选择排列法是一种有效的排列方法，可应用于上级、自我、同级、下级考评1、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、
15、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工能力评估考核能力评估考核三、成对比较法三、成对比较法张三张三李四李四王五王五赵六赵六刘七刘七被比较被比较者者2得分得分张三张三11013李四李四01012王五王五00011赵六赵六11114刘七刘七00000考核结论：考核结论：被考核的被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。李四、王五、刘七。能力评估考核能力评估考核目录公司绩效考核制度说明01绩效观察与诊断02绩效评估六大误区0325误区一：过于仁慈或严厉误区一：过于仁慈或严厉过于仁慈或严厉导致的不良后果：过于仁慈或严厉导
16、致的不良后果：案例案例1 1：小王获得仁慈的评估，使得他自以为自己做的不错，从而认为没有改善绩效的必要。案例案例2 2：某经理对自己部门下属的评分整体偏高，结果引起其他部门不满，认为他过分偏袒下属；同时引发下属对奖金的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。案例案例3 3：过于严厉会引起士气、工作动机等方面的问题。比如，对某位下属过于严厉，他可能会认为上司故意整自己，从而强烈不满并以公开或私下的形式发泄不满。26直线经理自认为的直线经理自认为的“目的目的”直线经理自认为评分仁慈是为了直线经理自认为评分仁慈是为了评分严厉是为了评分严厉是为了增加下属的奖金或利益鼓励因为个人问题而表现不佳的下属给下属一些“改过自新”的机会避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突鼓励最近才开始表现良好的员工对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定让有些“头疼份子”或“刺头”因业绩好而离开事实求是激励下属做得更好让下属的努力有较大 的空间让难以驾驭的下属知 道谁是主宰解聘时的依据让下面的人巴结自己27误区二：集中趋势误区二：集中趋势搞平衡避免下属与自己及下属之间的对立为下属争取更多利益绩效目标或衡量标准不明确案例：某项考
