1、 赢在执行构建企业执行力体系 执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分 每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大部分人认为于部分人认为于“员工没有按照自己的想法去做事员工没有按照自己的想法去做事”，这样，这样就是执行力不好就是执行力不好尽管这也是执行力差的一种表现。但尽管这也是执行力差的一种表现。但对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要
2、通对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。过很多具体的环节才能够建成执行力。商界领袖谈执行力：柳传志柳传志：柳传志：执行力就是任用会执行的人。执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。“联想找到的执行型领导者”-会建立一个执行文化的结构，-他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。-在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。-他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就是要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有
3、针对性的问题。-执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。-通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。商界领袖谈执行力：韦尔奇韦尔奇韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化。“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。商界领袖谈执行力：戴尔戴尔：戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行。他对执行
4、力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”“按单生产”这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环节都能按时按质的完成，戴尔才能取得“按单生产”的竞争优势。第一部分 为什么执行难 一、经理人常犯的10大执行错误 再完美的策略
5、也会死在没有执行力的管理者手中 错误一：过分追求完美世界没有什么是完美的，人生充满遗憾“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.10！”案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下自己，别光抱怨市场从小负责任：上海火车站看到的外国一家人错误二：拒绝承担个人责任错误三：考核张三，奖励李四案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年IBM在19911993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它
6、的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。“IBM之道”的逻辑尊重个人：公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。高品质的客户服务：每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。精益求精：IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。我们宣布讲究实绩、注重实效尊重个人=公司最重要的资产高品质的服务=客户满意精益求精=行业领行奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人“对人的尊重”=封闭与保守“高品质的服务”=对现实利益的满足“精益求精”=自我为中心郭士纳“我认为
7、最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局？小故事：诸葛亮的考题错误四：到处是重点，不放弃任何机会可口可乐为什么决不做与饮料无关的产业？海尔为什么做不成电脑？“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件柳传志”有所得，必有所失有所得，必有所失一个领导说：一个领导说：“我列了十项重点。我列了十项重点。”表示他根本不进入状况表示他根本不进入状况连自己都分不清楚重点何在连自己都分不清楚重点何在西南航空公司如何做到有所为，有所不为？20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则
8、会排除迷惑。错误五：乐观速效，缺乏危机意识那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。越战中美国海军上将如何活出来？因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃王石提出：05年，是万科“颠覆年”产生危机意识，才能否定自我（过去的成功）；敢于否定自我，才能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削减错误六：忘记了公司的命脉利润当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要
9、求，自尊心在公司中就会变得越来越强管理也就变得越来越轻松错误七：忽视细节，未能设定标准净雅与东方饭店为什么出色？华玫出现的发货问题如何解决？训练部门无法提供生产线经理一个立即可以派上用场的“产品”。想达到而且维持绩效水平，不但需要基本训练，更需要主管的指导错误八：未能亲自训练与指导员工华元钢铁卫生间内的告示问题净雅的目视管理与班后会制度错误九：严密监控韦尔奇：管理越简单，公司越好错误十：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌摩托罗拉CEO高尔文”技术创新与商业是一回事吗？计算机的发明者并不是IBM安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。质量
10、管理是美国人发明了，但真正受益的是日本企业Wintel v/s Macintosh二、中国企业执行难的三大原因 文化原因导致的执行问题：文化原因导致的执行问题：人治，结果是良好的愿望，沉重的打击人治，结果是良好的愿望，沉重的打击1 1、中国是一个人治的社会，我们讲究、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，能人，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑用人要疑”，制度第一，制度第一，能人第二。管理不能依赖能人第二。管理不能依赖“自觉性自觉性”。2 2、中国是一种模糊文化，我们讲究、中国是一种模糊文化，我们讲究“大
11、道无术大道无术”，缺乏量化管理传统，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究而现代企业管理讲究“大道有术大道有术量化管理。要学会用数字管理企业。量化管理。要学会用数字管理企业。3 3、中国是一种面子文化，我们讲究、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人以情理服人”，情在前，理在后，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人以理情服人”，理在前，情在后。，理在前，情在后。案例分析：办公楼内的一口痰美军的耻辱珍珠港事件制度原因导致的执行问题：制度原因导致的执行问题：制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去执
12、行就是做事执行就是做事自己做（能人体制，个人智慧）自己做（能人体制，个人智慧）别人做（法治体制，集体智慧）别人做（法治体制，集体智慧）摆脱事摆脱事必躬亲的管理风格；制度与流程要不断优化；责任文化基础必躬亲的管理风格；制度与流程要不断优化；责任文化基础博泰的管理为何乱？天天香如何解决产品品质问题？人的原因导致的执行问题：人的原因导致的执行问题：缺乏懂得执行的员工与干部缺乏懂得执行的员工与干部1 1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原行人才心中都有
13、一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。则的不断选择的过程。2 2、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）并不完全一致）3 3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气、优秀的执行人才是免费的，平
14、庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。心中有原则，就能创造正确的心态，而我们的行为经常受到心态的影响。心态决定变革的成败心态决定变革的成败!三、如何找到具有执行素质的人才 执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头？国家电巨头？战略战略服务支撑品牌服务支撑品牌执行执行服务队伍超一流的执行能力服务队伍超一流的执行能力海尔如何从一个集体海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨小厂成为中国家电巨头？头？执行是什么？为什么执行是什么？为什么
15、GEGE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态能够完全进入操作状态在我们从事的每一个行业都在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。的灵活精干。GEGE远景远景通用电气之所以多元化能够成功，通用电气之所以多元化能够成功，在科迪纳当在科迪纳当CEOCEO时（时（1958195819631963）就建立了为多元化业务培）就建立了为多元化业务培养人才的体系，这个体系不断完养人才的
16、体系，这个体系不断完善，在韦尔奇手中被发扬光大。善，在韦尔奇手中被发扬光大。“强大的人力资本是通用电气获强大的人力资本是通用电气获胜的关键要素。胜的关键要素。”哈佛商学院教授巴利特哈佛商学院教授巴利特“GEGE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”GEGE公司首席执行官公司首席执行官Jack WelchJack WelchGE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把不要把精力放在把C C类人员变成类人员变成B B类，应该把精力放在把类，应该把精力放在把B B类人员变成类人员变成A A类类虽然各年都要找出虽然各年都要找出10%10%的的C C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我类人员
