1、第2章组织影响和项目生命周期第 2 章 组织影响和项目生命周期项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个大环境，有助于确保 项目执行符合组织目标，项目管理符合组织既有的实践。本章介绍组织对项目人员配备、项 目管理和执行方法所产生的影响，讨论干系人对项目及其治理的影响、项目团队的结构和成 员构成，以及项目生命周期内的阶段划分和活动间的关系。本章包括以下主要部分：2.1 组织对项目管理的影响2.2 项目干系人和治理2.3 项目团队2.4 项目生命周期2.1 组织对项目管理的影响组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响，组织的项目管理成熟度及其项目管理系 统也会影响项目。涉及外部企业
2、（如作为合资方或合伙方）的项目，会受到不止一个组织的 影响。本节下文将介绍在一个企业内部可能对项目产生影响的组织特征、因素和资产。2.1.1 组织文化与风格组织是对实体（人员和 / 或部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者。组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数组织已经 形成自己独特的文化。共同经验包括（但不限于）： 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望； 规
3、章、政策、方法和程序； 激励和奖励制度； 风险承受能力； 对领导力、层级体系和职权关系的看法； 行为准则、职业道德和工作时间； 运营环境。组织文化是一种事业环境因素（见 2.1.5 节）。文化和风格是可以学习的，是一群人共享的，可能对项目达成目标的能力有很大影响。因此，项目经理应该了解可能对项目产生影响 的不同的组织风格和文化。项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者，并通过与他们合作来提高项目成功的可能性。 在全球化的大环境下，对于那些涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目而言， 了解文化对项目的影响更为重要。文化已成为决定项目成功的关键因素，多元文化能力已成 为项目经理的重要能力。2
4、.1.2 组织沟通在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因而，即使相距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。而干系人和项目团队成员也可以使用电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频 和网络会议及其他电子媒介形式）与项目经理进行正式或非正式的沟通。2.1.3 组织结构组织结构是一种事业环境因素（见 2.1.5 节），它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表 2-1 列出了几种主
5、要组织结构及其与项目有关的重要特征。表 2-1 组织结构对项目的影响如图 2-1 所示，典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成更小的职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电气工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。图 2-1 职能型组织如图 2-2 至图 2-4 所示，矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。 弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像
6、协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。表 2-1 介绍了各种矩阵型 组织结构的更多细节。图 2-2 弱矩阵型组织图 2-3 平衡矩阵型组织图 2-4 强矩阵型组织与职能型组织相对的是项目型组织，如图 2-5 所示。在项目型组织中，团队成员通常集 中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种
7、组织 中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。 图 2-5 项目型组织很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织。 如图 2-6 所示。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构 之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。图 2-6
8、 复合型组织在很多组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层。项目经理与这三个层级的协作互动取决于下列因素： 项目的战略重要性； 干系人对项目施加影响的能力； 项目管理成熟度； 项目管理体系； 组织沟通。 项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，例如： 项目经理的职权水平； 资源的可用性和管理； 项目预算的控制者； 项目经理的角色； 项目团队的组成。2.1.4 组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、
9、政策、程序和知识库。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完整的进度 计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是大部分规划过程的输入。在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类：（1）流程与程序；（2）共享知识库。2.1.4.1 流程与程序组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）： 启动和规划 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求； 特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政 策、项目管理政策）、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改 进目标
10、、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）； 模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板）。 执行和监控 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所 须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更； 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条 款）； 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方 案的跟踪； 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安 全要求）； 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序； 风险控制程序，包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义，以及概率和 影响矩阵
11、； 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。 收尾 项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验 收标准）。2.1.4.2 共享知识库组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）： 配置管理知识库，包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本 与基准； 财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息； 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于 以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信 息）； 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动
12、 的结果； 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据； 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网 络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）。2.1.5 事业环境因素事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。事业环境因素包括（但不限于）： 设施和资源的地理分布； 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）； 基础设施（如现有的设施和
13、固定资产）； 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与 知识）； 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策， 以及考勤制度）； 公司的工作授权系统； 市场条件； 干系人风险承受力； 政治氛围； 组织已有的沟通渠道； 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）； 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与 发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。2.2 项目干系人与治理干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受 项目决策、活动或结果影响
14、的个人、群体或组织。干系人可能主动参与项目，或他们的利益 会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响。不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而 会在项目中引发冲突。为了取得能满足战略业务目标或其他需要的期望成果，干系人可能对 项目、项目可交付成果及项目团队施加影响。项目治理确保项目符合干系人的需要或目标， 对成功管理干系人参与和实现组织目标都非常重要。采用项目治理，组织就能够规范地管理 项目，最大化项目价值，保证项目符合业务战略。项目治理提供了一个框架，便于项目经理 和发起人制定既满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现 和应对偏离的情况2.2.1 项目干系人干系人包括所
15、有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。为了明 确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提 供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目 的影响。图 2-7 显示了项目、项目团队和不同干系人之间的关系。图 2-7 干系人与项目的关系不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。他 们参与项目的程度可能差别很大，有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动，有些则为项 目提供全方位资助，包括资金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被动或主动地干 扰项目取得成功。项目经理应该在整个
16、项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好 计划，以应对他们可能导致的任何问题。在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。识别干系人，了解他们对项目 的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。这项工作没做好， 可能导致项目工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至可能导致项目取消。例 如，未及时将法律部门列为重要干系人，最终导致工期延误、费用增加，因为在项目完成或 产品交付之前才发现必须满足某些法律方面的要求。正如干系人可能积极或消极地影响项目目标，干系人也可能认为项目会产生积极或消极 的结果。例如，社区商业领袖们将从工业扩建项目中受益，他们就会看到项目
17、给社区带来的 经济利益，如就业机会、基础设施和税收。对项目抱有积极期望的干系人，会通过促进项目 成功来实现自己的利益。相反，受项目负面影响的干系人，会通过阻碍项目进展来保护自己 的利益，例如，附近的房主或小企业主，他们可能失去财产、被迫搬迁，或者被迫接受当地 环境的变化。忽视消极干系人的利益，会提高项目失败、延误或出现其他不利结果的可能性。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚 至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益， 并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。项目经理可以邀请项目发起人或来自 不同地区的团队成
18、员，共同识别和管理可能分布在全球各地的干系人。以下是项目干系人的一些例子： 发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。发起 人可能来自项目经理所在组织的内部或外部。从提出初始概念到项目收尾，发起人一 直都在推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项 目给组织带来的利益。在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批 准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控 制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更 审批、阶段末评审，以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。项目发
19、起人还 要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相关组织。 客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将 要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。客户和用户可能来自项目执行组织的内 部或外部，也可能是多层次的。例如，某种新药的客户包括开处方的医生、用药的病 人和为之付款的保险公司。在某些应用领域，客户与用户是同义词；而在另一些领域， 客户是指项目产品的购买者，用户则指项目产品的直接使用者。 卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的 外部公司。 业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过某个认证过
20、程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，例如提供安装、定制、培训或支持等特定服务。 组织内的团体。组织内的团体是受项目团队活动影响的内部干系人。例如，市场营销、 人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门，都可能受项目影响。它 们为项目执行提供业务环境，项目活动又对它们产生影响。因此，在为实现项目目标 而共同努力的过程中，业务部门和项目团队之间通常都有大量的合作。为了使项目成 果能顺利移交生产或运营，业务部门可以对项目需求提出意见，并参与项目可交付成 果的验收。 职能经理。职能经理是在行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管 理角色的重要人物。他们配有固定员工
21、，以开展持续性工作；他们对所辖职能领域中 的所有任务有明确的指挥权。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术，或者，职 能部门可为项目提供相关服务。 其他干系人。其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问和其 他人，可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议，或者对项目结果感兴趣。关于项目干系人和干系人参与，将在第 13 章项目干系人管理中进一步阐述。2.2.2 项目治理项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理 框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持 和控制，以实现项目的成功交付。对于任何项目，项目治理
22、都非常关键，尤其是对于复杂和 高风险的项目。通过定义、记录和沟通可靠的、可复用的项目实践，项目治理为控制项目并 确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。它提供项目决策框架，定义项目角色、职责 和追责机制，评价项目经理的有效性。项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并 要与之相适应，但需要与组织治理分开。在项目治理中，项目管理办公室也可以做出部分决策。项目治理需要干系人的参与，需 要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。项目治理框架中的主要内容包括： 项目成功标准和可交付成果验收标准； 用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程； 项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系； 项目组
23、织图，其中定义了项目角色； 信息沟通的流程和程序； 项目决策流程； 协调项目治理和组织战略的指南； 项目生命周期方法； 阶段关口或阶段审查流程； 对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程； 保证内部干系人遵守项目过程要求的流程。项目经理和项目团队应该在项目治理框架和时间、预算等因素的限制之下，确定最合适的项目实施方法。项目治理给项目团队提供了一个工作框架，项目团队仍然要负责项目的规划、执行、控制和收尾。应该在项目管理计划中阐述项目治理方法，例如，谁应该参与、升级流程、需要什么资源，以及通用的工作方法。另一个重要的考虑是，是否把项目划分成一 个以上的阶段；如果是，则要决定具体的项
24、目生命周期。2.2.3 项目成功项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、 资源和风险等目标，来考核项目的成功。为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交 运营之前，可以在项目总工期中安排一段测试期（如服务试运行）。应该基于干系人批准的最 新基准来评价项目成功。项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目。2.3 项目团队项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。项目团队包括项目 经理、项目管理人员，以及其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。项目团队 由来自不同团体的个人组成，他们拥有执行项目工作所需的专业
25、知识或特定技能。项目团队 的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队领导者的角色是固定不变的，无论项目经 理对团队成员有多大的职权。项目团队中的角色有： 项目管理人员。开展项目管理活动的团队成员，例如，规划进度、制定预算、报告与 控制、管理沟通、管理风险、提供行政支持。项目管理办公室可以履行或支持这些工作。 项目人员。执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。 支持专家。支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持，如合同、财务管理、物 流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规模大小和所 需的支持程度，支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需要他们的特殊技能 时才参与
26、团队工作。 用户或客户代表。将要接受项目可交付成果或产品的组织，可以派代表或联络员参与 项目，来协调相关工作，提出需求建议，或者确认项目结果的可接受性。 卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的 外部公司。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服 务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目团队中扮演着重 要角色。 业务伙伴成员。业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作。 业务伙伴。业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能 是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空
27、白，如提供 安装、定制、培训或支持等特定服务。项目团队中的角色有： 项目管理人员。开展项目管理活动的团队成员，例如，规划进度、制定预算、报告与控制、管理沟通、管理风险、提供行政支持。项目管理办公室可以履行或支持这些工作。 项目人员。执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。 支持专家。支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持，如合同、财务管理、物流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规模大小和所 需的支持程度，支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需要他们的特殊技能 时才参与团队工作。 用户或客户代表。将要接受项目可交付成果或产品的组织，可以派代表或联络员参与项目，
28、来协调相关工作，提出需求建议，或者确认项目结果的可接受性。 卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目团队中扮演着重要角色。 业务伙伴成员。业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作。 业务伙伴。业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，如提供安装、定制、培训或支持等特定服务。项目团队的组成也会因成员所处的地理位置而发生变化，例如虚拟
29、项目团队。借助沟通 技术，处于不同地理位置或国家的人员，可以组成虚拟团队开展工作。虚拟团队使用协同工 具（如共享在线空间、视频会议等）来协调项目活动，传递项目信息。虚拟团队可以采用任 何一种组织结构和团队组成方式。如果项目活动所需要的资源，有些在现场，有些不在现场， 往往就有必要采用虚拟团队。领导虚拟团队的项目经理需要适应文化、工作时间、时区、当 地条件和语言等方面的差异。2.4 项目生命周期项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。项目阶段通常按顺序排列，阶 段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其 所在的应用领域。可以在总体工作范围内或根据财
30、务资源的可用性，按职能目标或分项目标、 中间结果或可交付成果，或者特定的里程碑，来划分阶段。阶段通常都有时间限制，有一个 开始点、结束点或控制点。生命周期通常记录在项目管理方法论中。可以根据所在组织或行 业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起 点和终点，但具体的可交付成果及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。不论项目 涉及的具体工作是什么，生命周期都可以为管理项目提供基本框架。从预测型（或计划驱动的）方法到适应型（或变更驱动的）方法，项目生命周期可以处 于这个连续区间内的任何位置。在预测型生命周期（见 2.4.2.2 节）中，在项目开始时就对产
31、品和可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理。而在适应型生命周期（见 2.4.2.4 节）中，产品开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义该次迭代的详细范围。2.4.1 项目生命周期的特征项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周 期结构（见图 2-8）： 启动项目； 组织与准备； 执行项目工作； 结束项目。 这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。不应把通用生命周期与项目管理过程组相混淆，因为过程组中的过程所包含的活动，可 以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。项目生命周期独立于项目所生产（或改进）的产品的生命周期。但项目应该考虑该产品当前所处的产品生 命周期阶段。通用的生命周期结构从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照，即使项目的 性质完全不同。图 2-8 通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平通用的生命周期结构具有以下特征： 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图 2-8 所示。 图2-8中成本和人力投入的典型走势可能并不适用于所有项目。有的项目在生命周期早期支出较大，以确保所需资源到位，例如，在生命周期很早的时点就配备全部人员。 风险与不确
