1、企业分析复习指导资料解读上课讲义企业分析期末复习指导2013年07月考试形式：开卷考试时间：90分钟考试题型：一、单选题(每小题1分，共10分）二、多项选择题(每小题2分，共10分)三、判断改错题(每小题3分，共15分) 四、操作题（共30分）五、论述题六、案例分析题(共20分) 重点提示：一、单选题及多项选择题要求请见网上作业二、判断改错题要求：判断下列说法正确与否，正确的在括号内打“”，错误的打“”，并将错误的地方划下划线后改正即可。请见网上作业及以下补充内容：1. 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。（ ）改为：2. 产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增
2、长率就必须降价，从而使产业内企业竞争加剧。（ ）改为：3. 董事会通常指定一名董事就企业总体行为向董事会负责，这人一般被称为执行董事。（ ）改为：4. 对于企业宗旨的描述，一般是比较具体和形象的。（ ）改为：5. 对资源的交换权力是企业外部利益相关者的权力来源。（ ）改为：6. 企业采用广告宣传这种外部战略可以减少环境不确定性。（ ）改为：7. 横向联合就是在企业的深度上采取联合，它可以分为前向联合与后向联合。（ ）改为：8. 价值链分析的重点在于经营资源活动分析。（ ）改为：9. 内部发展战略旨在通过对产品与市场的组合分析，利用外部资源获得企业发展的途径。（ ）改为：10. 内部利益相关者包
3、括股东与消费者、经理阶层和企业员工。（ ）改为：11. 评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公正地分析。（ ）改为：12. 企业的外部环境主要包括宏观环境和竞争环境两个方面。（ ）改为：13. 企业规模越大,其内部等级就越多,内部监督就越困难,企业内部员工偷懒带来的费用就越高。（ ）改为：14. 企业战略着眼于长期性发展，涉及长远的范围和影响，但不涉及企业中主要利益相关者的价值观和期望。（ ）改为：15. 全资拥有的子公司一般是指在海外建立一个全新的企业。（ ）改为：16. 市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。（ ）改为：17. 市场细
4、分的实质是顾客需求的细分。（ ）改为：18. 无形成本效益的净货币价值很难评价，一般无形成本效益不能定量化。（ ）改为：19. 一个企业一般只承担两种责任，即经济责任与法律责任。（ ）改为：20. 与矩阵结构相比，产品团队结构运作上比较容易，花费的费用也远远少于矩阵结构。（ ）改为：21. 战略变革评价的对象一般是指用户或消费者。（ ）改为：22. 战略评估的可行性是指战略应该符合主要利益相关者的期望。（ ）改为：23. 战略评估的可接受性是指战略不可以过多地浪费资源，不可以带来无法解决的后遗症。（ ）改为：24. 执行董事一般只行使董事的职权。（ ）改为：25. 职能战略是企业战略中最高层次
5、的战略。（ ）改为：26. 转换成本越高，买方讨价能力就越大。（ ）改为：27. 组织结构的基本构成要素是分工和整合。（ ）改为：28. 常务董事的作用之一是处理与外部专业顾问之间的关系。（ ）改为：29. 当企业采取的是差别化竞争战略，与其相应的人力资源战略往往采用诱引式人力资源战略。（ ）改为：30. 德尔菲预测法常用来对企业未来环境状况中的政治预测。（ ）改为：31. 对变革有意识的阻力来自于组织文化、管理部门的偏好和管理者的管理风格。（ ）改为：32. 非财务性指标主要被用作业绩的相关指标，以提高员工的工作质量和生产率，从而产生更高的利润。（ ）改为：33. 根据波特产品生命周期组合理
6、论，若行业进入成熟期，跟随企业可以制造结构性障碍来削弱竞争对手，如：阻止竞争对手使用销售渠道。（ ）改为：34. 根据波特的竞争观点，若产品的差异性越大，则其在价格和服务上的竞争就会越激烈。（ ）改为：35. 根据波特教授的理论，产业竞争主要来源于产业内部竞争对手之间的竞争。（ ）改为：36. 根据威廉姆森的交易成本理论，企业是本质是一个可以在一定条件下替代市场进行资源分配的主体。（ ）改为：37. 公司内部治理仅包括内部决策机制和激励机制的设立。（ ）改为：38. 管理信息系统是以决策为导向的。（ ）改为：39. 横向联合就是企业兼并或者合并一个与自己企业产品的价值链处于相同阶段的竞争对手或
7、者企业。（ ）改为：40. 角色导向型的组织文化主要特点是组织的高层管理者具有绝对的控制权和指挥权，决策也由他们直接作出。（ ）改为：41. 决策支持系统是辅助管理者对半结构化和非结构化问题作出决策。（ ）改为：42. 控制系统包括以下三个层次：公司层次、事业部制层次和基层层次。（ ）改为：43. 内部环境分析的主要目的在于评价企业所面临的机会和威胁。（ ）改为：44. 平衡计分卡把任务和决策转化成目标和指标，由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个部分组成。（ ）改为：45. 企业利益相关者讨价还价实力的大小取决于它们各自权力的大小及权力的运用。（ ）改为：46. 企业社会责任是指企业决策
8、者采取措施在保证自身利益的同时也保护和改善整个社会福利的义务。（ ）改为：47. 企业在承担社会责任中所采取的态度之一承担社会义务是所有承担社会责任的程度中最大的。（ ）改为：48. 企业战略是对未来的决策，不确定性程度较高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测，具有风险性。（ ）改为：49. 清偿能力比率是财务比率分析内容之一，主要是指企业充分利用其资源的程度，主要用来评估过去的绩效。（ ）改为：50. 权力受到高度尊重，尽量避免冲突是进攻型战略的组织文化的特点之一。（ ）改为：51. 全球产品部组织结构在产品多样化程度较高但是对适应当地产品市场要求较低时是非常适用的。（ ）改为：
9、52. 任务导向型的组织文化比较适用于在动荡环境中的工作和项目。（ ）改为：53. 市场开发战略实施的前提条件是：企业和产品在现有市场上有较好的声誉，又有一定的销售潜力。（ ）改为：54. 适时生产是对制造过程的重新组合，其对财务职能没有影响。（ ）改为：55. 退出战略是企业战略之一，只发生在企业逼不得已的情况下被动退出。（ ）改为：56. 外部发展战略主要通过兼并、合并、收购等方式，利用外部资源获得企业发展的途径。（ ）改为：57. 外部利益相关者包括政府、消费者和推销商、供应者、股东和社会公众。（ ）改为：58. 效率和效益是对企业内部资源分析的两个主要指标。（ ）改为：59. 信息技术
10、战略规划过程是一个增值过程，它能成为一个企业应付挑战和利用机会的有效工具。（ ）改为：60. 许可证是国际化扩展战略的模式之一，当产品处于生命周期的衰退期阶段，比较适合采用许可证方式。（ ）改为：61. 一般而言,顾客对价格越是敏感就越倾向于低价企业，采用差异化战略就越有吸引力。（ ）改为：62. 一般而言，组织的专业化程度越高，其分工的程度越低。（ ）改为：63. 一个有效的财务信息系统所提供的信息要有意义，应该与战略的主要宗旨和目标相关。（ ）改为：64. 有形成本效益直接与其成本相关，因此战略选择方案无法按照净货币效益排序。（ ）改为：65. 在实施决策之前，对重要问题具有强烈要求取得共
11、识的倾向是防守型战略的组织文化的特点之一。（ ）改为：66. 战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程。（ ）改为：67. 战略信息系统是一种把信息技术作为实现企业战略目标和竞争武器的信息系统。（ ）改为：68. 企业采用招聘这样一种外部战略可以减少环境的不确定性。（ ）改为：69. 专门的知识和技能是企业内部利益相关者的权力来源之一。（ ）改为：70. 组织结构的实质就是关于集权和分权的问题。（ ）改为：三、操作题复习要求1、企业宗旨评估标准考核要求。例：下面是两个企业的宗旨表述。请使用下列的标准评估这些表述，并将其填写在相应的表格中。（“”表明宗旨表述中包括了某项标准；用“一”表明宗旨表
12、述中没有该标准。）本杰里公司我们公司的任务是生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶产品制成的冰淇淋及相关产品。我们要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球社区人民的生活之质量。百事可乐公司我们的任务是提高我们股东投资的价值。我们将通过扩大销售，控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者和用户提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保的产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。评
13、估标准本杰里公司百事可乐公司企业顾客企业市场技术能提供的产品和服务生存、发展和获利能力企业理念自我评价公众形象利益群体（注：考试不会全部是书上的案例）2、SPACE矩阵计算并作图。例：书P151152四、论述题复习要求：请参考每单元作业，自习题及其参考答案。并要求结合实际进行分析。五、案例分析复习要求：（一）每单元作业，自习题及其参考答案（二）补充案例分析案例(一)宝威中国公司是一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，已无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁庐”的事实。1995年，宝威在中国建立代表处，寻找到两家代理商，南北分江而治，产品的供应却仍是由宝威
14、在香港代理商中转。而这时，宝威在全球的五大竞争对手中，已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为，早起的鸟儿未必有食吃。宝威中国代表处现在要做的，就是观察和等待。1997年，来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国，当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时，看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中，听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再一次肯定了自己的判断：这个市场不成熟，好东西一定卖不出好价钱。1998年之前，宝威中国代表处就像一个快乐的学前班的孩子，无须做太多作业，也不必参加太多考试。到1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威才下决心，在中国成立自己的独资公司并着手建立一间
15、工厂。尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉，但对中国消费者来说是名声在“外”。宝威中国的高层认为，不要急，这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用，需要对中国消费者进行教育和引导，而这个职能，现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年，随着市场总量与自身产能的扩大，才是宝威市场投入的最佳时机。宝威中国就这样不温不火的运转着，似乎胜算在握。那些外派过来的老外们，也一直弄不懂中国人的消费习惯，比如为什么某一类人喜欢听别人的推荐购买，而不习惯自己判断？为什么总是选择那几种颜色，而不是另外？等等。宝威没有去寻求这些答案，相反，有时候还感到好笑，这些奇怪的中国消费者。在这个以技术为主导的公司，他们已经久经这样的教
16、育：公司的技术是全世界最优秀的，没有任何理由在中国卖不好；一切都是过程。终将过去。现实的市场没有给予以上理解，相反，却一直给宝威以闭门羹。消费者无视，经销商冷谈，这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾这样说：“我还有什么理由要代理宝威的产品呢？它没有为我带来销量，也没有为我带来利润，相反，我要付十倍的努力，才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。”2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店，也如火如荼的开遍在各大中城市，与此相比，宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。
17、2001年，为了弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月的时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础，这是一个“不可能完成的任务”，但6个月后，竟然达到了。宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万元的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户终将造成的遥遥无期的欠账。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。至今，宝威，这位古老欧洲的“贵族”，仍然茫然无措地走着自己的中国路，深不可测的中国市场对它来说，更像是一颗美丽神奇的中国“结”。当然，并不美丽的是宝威自己，以及属于自己的那颗从没解开的中国“结”问
18、题：1、宝威公司采取的是什么战略？一般情况下，实施这种战略原因有哪些？ 2、宝威公司在中国市场失利的原因是什么？ 案例（二）“差异化快速扩张”成就了名震河北的方便面大王王中旺，但当他将此信条用于五谷道场公司之后时，却终于为重营销、轻管理的经营理念付出了惨重代价。从“零”到“百”1999年9月9日这一天，王中旺用多方筹借的170万元资金筹建的第一条方便面生产线投产了，王中旺为他的产品想好了名字“三太子”。当时，全国大大小小的方便面企业达一千多家，“康师傅”和“统一”两大方便面巨头已经占据了约80的市场份额，而其它近百家区域品牌，也如铜墙铁壁一般将剩下的20市场封得严严实实。以至于王中旺在多年后说
19、，“1999年建厂时是100的冒险，成功系数为零”。但是，0最终神奇般地变成了100。当时，一种既可干吃也可泡吃的“双胞胎”方便面产品在市场初露端倪，但多数企业对此不屑一顾。王中旺敏锐地抓住了这一千载难逢的机会，同时实施加大返利力度，推出进货奖、累计奖等差异化竞争，使“三太子”的“双胞胎”迅速崛起，在巨头环视下虎口夺食。到2000年年底，其单月的销售额已达到1000多万元，全年销售额更是在1亿元以上。随即，王中旺又通过调整口味和价位，趁势在中端市场推出了“一碗香”品牌，再次站稳了脚跟。第一次从0到100这一“不可能”的冒险成功，使王中旺从中总结出了一条对其日后经营起到决定性影响的信条，那就是：
20、差异化快速扩张。正是对这一信条的过于笃信造就了王中旺，也为王中旺后来的危机埋下了祸根。“只计成功，不计成本”随着中低端方便面市场竞争日趋激烈，国内众多厂家开始陆续萎缩和倒闭。尤其是在众多竞争对手也开始大规模推出类似“双胞胎”的“双面块”之后，王中旺开始意识到：在低技术门槛的方便面行业，局部的差异化带来的成功和利润也是短暂的，他必须走一条“彻底的”差异化的路子，彻底改换门庭，实现第二次腾飞。2003年王中旺在日本的超市首次见到了一个在国内市场不曾见过的方便面家族新成员：“非油炸”方便面。他决定在高端市场推出非油炸产品，与国内清一色的油炸产品划清界线。王中旺深知速度的重要性，2004年，王中旺成立
21、了由中旺集团控股80的北京五谷道场食品技术开发有限公司，开始全力运作五谷道场品牌的非油炸概念方便面。2005年初，在投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地开工建设不久，五谷道场“以每天往央视砸进100万元，总额1.7亿元的超级炸弹在全国突然发起轰炸”：由著名演员陈宝国担任形象代言人的五谷道场广告开始在央视各个频道的黄金时段连续播放。随即，王中旺对公司管理团队发出“只计成功，不计成本”的进军令：2005年11月，五谷道场在全国12个中心城市集中上市，仅仅4个月后，又迅速在全国遍地开花：国内分公司达38个，员工人数达2000人，办事处达到80家，等着拉货的大型货车，在各地的厂房排起了长龙。不过，在
22、五谷道场的名气如日中天之际，王中旺的管理水平并没有水涨船高。但他已经无暇顾及，突然迸发的巨大的市场需求令王中旺手足无措，除了不断增加资金投入，增加生产基地，增加生产线外，他已经别无选择。但是，巨额的免费派送和持续扩张带来的管理漏洞不断消蚀大量资金。经销商和办事处相关负责人私下约定分成比例，采取虚报方式，向总部报销相关费用，管理漏洞突显。2006年夏天，五谷道场开始力不从心。员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠，与此同时，银行贷款也开始到期，资金问题在短期内集中爆发。2006年11月，中旺集团成立战略管理临时委员会，开始调整管理架构，精简人员，压缩成本。2007年1月，五谷道场在北京房山
23、琉璃河基地召开营销会议，提出要将“不计成本，只计销量”的发展策略转变为稳健多盈。而此时，王中旺已经无力让五谷道场刹车，截至2007年底，北京五谷道场总部的账面资金仅剩下75元。前途未卜在王中旺1月20日召开紧急会议之前，中旺集团一直在采取行动，进行自救。主要是希望经销商对中旺集团施以援手，之所以对这次经销商自救行动充满信心，就是因为所有的人对“五谷道场确实是个好产品”这一基本判断仍然深信不疑。王中旺也在亲自出面做一些大经销商的工作。然而，外界对于五谷道场的这套自救方案并不看好。五谷道场所欠经销商的货款，可能加起来也就一千多万元，绝大部分的欠款是银行贷款，其中已经到期的可能达到了三千多万元，而全
24、部的银行贷款，则可能达四五亿元之多。这笔巨额债务，如果不依靠外部施以援手，仅靠组织经销商自救，谈何容易。此前，盛家武曾提出收购五谷道场，被五谷道场拒绝。作为中旺集团的竞争对手，康师傅亦对五谷道场的命运表示过担忧：王中旺本人一直坚决拒绝拿五谷道场与同行进行任何形式的合作。但是，王中旺并没有停止过融资的步伐，从2005年开始，王中旺本人就同国外的投资人在秘密接触，但由于中旺集团债务巨大，且利润偏低，使得国际投资人一直不敢轻易伸手。中粮出手，获出资人和债权人通过2007年10月、11月公司全面爆发财务危机，此后经营状况持续恶化，劳动争议、法律诉讼不断增加。此时，离五谷道场面市仅短短4年。2008年底
25、房山区人民法院受理五谷道场破产申请后，迅速组成了清算组，并指定清算组为破产管理人。管理人确定中粮集团为重整投资方。2009年2月12日上午，北京市房山区人民法院裁定，五谷道场重整方案获批，中粮集团作为重整投资方入主五谷道场。中粮集团的代表当庭向五谷道场破产重整案件管理人支付了1.09亿元支票，这笔资金将专门用于五谷道场清偿债务及支付破产费用。全面布局，进军方便食品水到渠成中粮集团进入方便食品行业水到渠成。中粮集团是中国最大的粮油食品加工贸易企业，在面粉、油脂、酱料、香精等多种方便面原材料领域，都居于国内龙头地位，通过重整五谷道场，将进入方便食品行业，延伸了公司的产业链条。作为重整方代表，中粮集
26、团总裁助理曲喆表示，方便食品业务和中粮上下游的业务联系非常密切，五谷道场的健康理念与中粮“自然之源、重塑你我”的品牌理念相吻合。中粮集团成立了全资子公司中粮天然五谷道场投资有限公司，注册资本2亿元。中粮期待在这个业务领域能有好的发展，也希望通过此次重组对地区经济的发展和促进就业起到应有的作用。案例来源：根据2008年1月24日出版的南方周末和2009年2月25日出版的经济日报的相关报道整理而成问题：1、分析“五谷道场”悲剧的形成原因。2、对中粮集团重整“五谷道场”进行SWOT分析。案例（三）一个公司赖以生存的基础，除了外在的产品、服务，最重要的就是公司内部治理结构。一种合适的公司治理结构会让公
27、司长治久安，而如果公司治理结构受到挑战，则对公司的发展非常不利。对于国美而言，当公司的控制权完全落入一个只拥有1.47%股权的职业经理人，而且公司董事会又一边倒地支持这个职业经理人的时候，这个公司的治理结构对于股东利益和公司的长远发展而言，都不是一个好的选择。国美之争全回放- 2008年11月23日黄光裕被北京市公安局带走调查，陈晓任国美董事局代理主席。- 2009年1月16日黄光裕正式辞职，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。- 2009年6月22日国美引入贝恩资本，融资不少于32.36亿港元，黄光裕股权被稀释。- 2010年5月11日黄光裕夫妇在国美电器股东周年大会上连投5项否决票，
28、导致委任贝恩资本董事总经理竺稼等3名前任董事为非执行董事的议案未能通过。黄陈矛盾公开化。- 8月4日黄光裕发函要求陈晓下课，国美在香港起诉黄光裕，双方关系彻底决裂。- 8月7日国美内部召开紧急会议，要求管理团队无条件支持董事会。- 8月18日黄光裕在狱中向国美员工发出公开信为了我们国美更好的明天，措词激烈地指责陈晓意图控制国美，将“国美电器”变成“美国电器”。- 8月19日陈晓为首的国美董事局发出公开信，呼吁国美员工团结起来。- 8月23日国美在香港召开新闻发布会，发布半年度业绩报告。陈晓称黄光裕想控制国美；总裁王俊洲做规划，预计2014年底新开700家门店。财务代理首席财务官方巍指中期业绩创
29、2008年以来最好纪录。- 8月25日黄光裕方面通过公开市场增持国美电器股票1.2亿多股，黄光裕夫妇占国美股份35.98%。- 8月30日黄光裕二审维持原判，其妻杜鹃改判缓刑，当庭释放。黄光裕称将建议董事会优化和延展股权激励方案，让更多国美员工分享发展成果。- 9月陈晓密集拜会香港、新加坡、美国、英国等地的机构投资者。- 9月5日黄光裕在狱中发表我的道歉和感谢，“感谢政府感谢国美”。- 9月15日黄光裕方发出了致国美股东同仁公开函，称“创始股东很高兴能有机会与贝恩合作”，并发布了国美电器发展的“新五年”计划，与8月23日国美电器董事会公布的计划相去甚远。- 9月15日贝恩资本实施了15.9亿元
30、“债转股”，正式成为国美电器的第二大股东，黄光裕夫妇持股比例被稀释至32.47%。之后贝恩资本宣布支持陈晓方。- 9月28日，国美电器控制权争夺战 结果揭晓，黄光裕提出的5项议案中，除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外，另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务，及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。- 11月10日，国美董事会同意大股东黄光裕提名的邹晓春和黄燕虹两名代表进入，前者担任国美电器执行董事，后者担任非执行董事，董事会成员将从11人扩至13人。- 2011年3月9日，陈晓走出鹏润大厦，钻进了那辆跟随他多年的纯黑色的迈巴赫。在众多记者的包围下绝尘而去，身后的鹏润大厦屹立无
31、语。陈晓执掌国美电器的时代就此结束，接替陈晓的是原大中电器董事长、大中投资董事长张大中。国美博弈中闪现的身影有国美的实际控制人黄光裕、大股东Shinning Crown和贝恩资本、董事会、作为小股东和董事长的陈晓、职业经理人等，他们穷尽各种可能，在规则允许的范畴内争夺国美的控制权。国美之争其实是一次难得的进步，商业利益博弈终以市场规则为基础。法律进步：光裕在狱中仍可对国美电器发号施令，遥控国美，确实不同于之前的案例：一旦企业家涉案入狱，其民事权利的行使几乎不可能。尽管谁都无法否认，理论上受刑事追究的犯罪嫌疑人的民事权利并未被剥夺，但由于缺乏相应的具体的制度安排，实践中能实现这一点的少之又少。不应否认，黄光裕作为国美电器大股 东的法律地位和法定权利应该得到尊重，并不因刑事犯罪而降低，也不因其“政治生命结束”而改变。政治进步：是因为在黄、陈的对决中，我们看到了利益攸关者的理性与守法，看到了不该参与主体(如政府)的开明开放、冷静得体地置身事外。在国美大战正酣之时，当
