1、组员：马超群、谷丽仙、范小敏 朱杭洋、娄咪供应链合作关系的定义供应链合作关系(Supply Chain Partnership，SCP)，也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系(Supplier Partnership)。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。在蒙牛成立之初，即与利乐携手合作，推出利乐枕纯牛奶。在当时，中国乳业消费的最大障碍在于始终无法解决长途运输的冷链问题。利乐的无菌纸包装则无需冷链保存，让来自内
2、蒙古的纯鲜美味可以辐射全国。正是因为此，蒙牛和利乐一道，共同助推了中国乳业在21世纪初的突飞猛进 利乐是一个容易被忽视的跨国公司，因为这个世界上最大的液态食品加工与包装公司总是隐藏在饮品公司的身后。利乐不同于可口可乐等消费品，它的产品并不直接面对消费者，所以自1972年进入中国以来向来没有什么太高的知名度。但知名度较低并不代表没有实力。业内的说法是，就容量为250毫升的饮料而言，利乐包装成本占了产品出厂价的50%；就容量为1升的饮料而言，这个数字是30%。国家工商总局公平交易局发布的在华跨国公司限制竞争行为表现及对策中指出，利乐在中国控制了95%的无菌软包装市场，居于绝对垄断地位。在蒙牛初创的
3、那段日子，对2500万元一台的利乐设备，无论如何是望尘莫及的。然而通过利乐公司奶品专员刘燕的沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。正是这一以上策略让蒙牛建起了第一个自建生产基地，提供了起跑的一个关键性的助力。由此，才有了后来蒙牛覆盖全
4、国14个省级行政区的20多个生产基地，才有了中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素(原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等)。2001年下半年，蒙牛管理层与利乐的刘燕一同考察澳大利亚、新西兰乳业，诞生了建设“中国乳都”、全球样板工厂的想法。最初的方案是：白奶与酸奶“一个都不能少”。但利乐公司的刘燕力主专
5、攻白奶，放弃酸奶。她的观点是：酸奶永远需要靠近市场，白奶永远需要靠近奶源。在2001年参观了泰国乳业工厂之后，牛根生最终决定把所有酸奶都排除出去，定位于液体奶。2月修改方案，3月份招标，5月份开工。7个月之短，完成如此大工程，创造了全球纪录。2002年12月，蒙牛和林格尔生产基地“三期工程”落成投产，其建设参数和技术参数荣膺多项“第一”称号，如，拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术（整个生产过程全部由电脑控制完成），拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。因此，其被全球最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”。在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强
6、调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。与传统的关系模式有着很大的区别供应链管理选择合作伙伴的目的通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。按理说供应商的职责就是如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等。至于企业经营得如何，似乎关系不大。而利乐公司偏偏不按常理“出牌”，摒弃了“铁
7、路警察各管一段”的营销模式，放下跨国公司的“架子”，以全面帮扶的方式，加固下游产业链条。利乐的营销理念是：与客户共同成长。这是一种不容拒绝的温情主张，一种具有震撼性的营销理念。利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。这种新的营销模式，使跨国公司较快地长入本土企业中，建立深度合作模式。通过这种有效的大客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而让利乐从中获益。存在的障碍 随着经济全球化的快速发展，越来越多的企业参与全球竞争。面对市场客户越来越苛刻的
8、要求，由于企业的资源有限，单个企业很难在竞争激烈、快速多变的市场环境中靠自己的能力将产品快速的推向市场满足客户的需求。在这样的环境下，企业必须专注于把自己的资源集中于核心业务，加强竞争优势。同时把自己的非核心业务外包给其他企业，以取得整个供应链的竞争优势。供应链是企业之间合作的一种形式，可以在很大的范围内利用其它企业的资源和核心能力，共同抓住市场机遇。供应链成功的关键是选择合适的合作伙伴以及保持良好的运作情况，因此供应链合作伙伴的选择研究就显得很重要了。供应链合作伙伴的优点与劣势优点：1、缩短产品上市周期，提高企业反映速度2、降低生产成本，提高企业盈利能力3、挖掘企业衔接环节潜力，提高合作团队
9、的整体利润水平4、提高信息共享程度，消除因信息扭曲而造成的浪费5、提高产品设计，制造和售后服务保证，增加用户满意度6、消除不确定性，在共同利益和预期的驱动下，降低机会主义行为劣势：1、当合作伙伴不满足预期时，过分依赖某个合作伙伴的结果可能是灾难性的2、由于合作伙伴控制权的丧失、自满以及过分专业化，企业暴露的风险是竞争力降低3、合作伙伴关系有可能受到团队中强势群体的操控，从而影响弱势伙伴潜能发挥供应链选择合作伙伴的方法 一：直观判断法 二：招标法 三：协商选择法 线性权重法 四：采购成本比较法 五：ABC成本法 六：层次分析法 七：人工神经网络法 八：数据包罗法可以达到以下目标 1.对于制造商/
10、买主 降低成本(降低合同成本)实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制2.对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润3.对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率谢谢谢谢观赏观赏
