1、企业集团财务管理案例分析题汇总公司集团财务管理案例分析题汇总第一章中华人民共和国粮油集团及其发展战略案例要点提示：1.通过各种渠道或方式，理解中华人民共和国粮油集团形成与发展历史沿革，并画出截止当前中华人民共和国粮油集团组织框架图。中粮历史可以追溯到1949年，是中华人民共和国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚公司，几十年始终是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮环绕于客户和社会需求以及潜在发展机遇，建立起有关多元化发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品
2、、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域广泛合伙，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益有关者。作为投资控股公司，中粮有效运用自身遍及世界业务网络来组织、调配各项经营资源，获得稳健迅速业绩增长，名列美国财富杂志全球公司500强，居中华人民共和国食品工业百强之首。中粮前身华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。1949年9月，华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。当前中粮集团下设中粮粮油、中华人民共和国粮油、中华人民共和国食品、地产酒店、中华人民共和国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9
3、大业务板块，拥有中华人民共和国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位市场名誉。同步，中粮集团运用国内外资我市场展开一系列产业整合和重组并购，引入国际资我市场监管与评价机制，完善资源配备体系、管理
4、架构和运营机制，持续提高公司竞争力。当前，中粮旗下某些品牌有：葡萄酒（长城）、粮油面粉（福临门、香雪）、巧克力（金帝）、以便面（五谷道场）、茶与饮料（中茶、悦活）、乳制品（蒙牛）、罐头食品（梅林）、肉食产品（万威客、家佳康）、电子商务（我买网）、地产（大悦城）等等，2.分析中华人民共和国粮油集团战略定位，并回答什么是“有关多元化”及其也许好处。从中华人民共和国粮油集团发展及业务范畴看，中华人民共和国粮油集团战略定位重要是多元化和集团化战略。有关多元化是指所涉及产业之间具备某种有关性公司集团。如房地产公司集团在进行房地产开发经营同步，还从事酒店服务业。煤炭公司在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售
5、、煤炭机械制造等同步，还从事铁矿石采掘、加工与生产等等。“有关性”是谋求此类集团竞争优势主线，“有关性”意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。由此可见，有关多元化也许好处重要体现为：（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（2）减少成本。将不同经营业务有关活动合并在一起，从而减少成本；（3）共享品牌。新经营业务借用公司原有业务品牌与信誉，从而共享资源价值。3.你是如何理解中华人民共和国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略？中华人民共和国粮油集团将打造一种“从田间到餐桌”全产业链粮油食品公司。这种全产业链模式以消费者为导向，控制从田
6、间到餐桌需要通过种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节有效协同和控制，打造“安全、放心、健康”食品产业链。作为中华人民共和国最大粮油食品集团，中华人民共和国粮油集团通过这种“从田间到餐桌”战略模式，可以从源头到终端进行无缝衔接，提高对全产业链、全过程掌控能力，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富食品。第二章美国通用汽车公司各级财务管理机构基本职能定位案例要点提示：1.从战略与组织构造关系角度，分析通用汽车组织构造、特点。（1）通用汽车采用了事业部制，集团组织构造受集团战略影响，即“战略决定构造、构造追随战略”。雷德斯隆
7、在1923年接管通用公司后，进行了全面改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合管理体制，使整个通用汽车公司成为一种既有统一指挥，又有各部门活力有机整体。由于事业部制来源于美国通用汽车公司，因而它又被称为“斯隆模型”（2）事业部制有如下特点：（1）事业部非法人制。事业部作为总部管理派出单位，并不是一种独立法人单位，而一种管理中心。（2）权力构造下沉。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力构造下沉一方面有助于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有助于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位经营协调。事业部可以依照产业、产品、经营区域等多层原则来划分。
8、作为一种变种，集团总部还可以将事业部进行细划分拆为，从而建立直接由总部控制各业务单位战略经营单位（SBU），而在战略经营单位之下，再设若干归口控制子公司或孙公司，此时子公司或孙公司只承担产品制造（工厂）功能。2.什么是公司集团财务管理体制？公司集团财务管理体制是指根据集团战略、集团组织构造及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分一种制度安排，集团财务管理体制核心问题是如何配备财务管理权限，其中又以分派总部与子公司之间财权为重要内容。普通以为，公司集团财务管理体制按其集权化限度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。3.通用汽车在财务管理组织、机
9、构设立及职责划分上有何特点？（1）财务管理组织：通用汽车在财务管理组织采用M型构造也称事业部制也称M型构造。在M型构造中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制若干事业部（见教材图2-4），然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间“中间管理层”，并不是一种独立法人，但却拥有相对独立完整经营权、管理权，作为受控利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。（2）机构设立：通用汽车财务管理组织划分为如下三层：第一层：集
10、团公司财务部通用公司一级财务管理机构。第二层：事业部直属财务部通用公司二级财务管理机构。第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）通用公司三级财务管理机构。（3）职责划分：第一层重要职责是：要使“M”型组织充分发挥效力，必要建立一种由若干大权在握高档主管及大批参谋和助手构成公司总部。因而，咱们对集团公司财务部工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行作用，为集团经营战略实行提供服务。即以财务预算为根据，对事业部财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立涉及财务预算、资金管
11、理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内财务管理机构。它们之间是互相联系，互相依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作规范工作。第二层重要职责是：对各事业部直属财务部工作定位是，对事业部生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时精确地向集团公司和所属事业部管理层提供详尽而又详细财务及其有关信息。在机构设立上，咱们以为，必要摒弃“重核算、轻管理”思想，规定各事业某些别设立财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再公司管理中核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱通过对公司价值运作管理实现对物质实体管理；
12、会计管账对公司价值运作信息进行确认、计量、记录和报告，才有也许在此基本上发挥财务管理在公司管理中核心作用，真正做到向管理要效益。第三层重要职责是：这里“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设立这一层财务管理机构，重要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因而，咱们对它功能定位是提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；原则成本）参数，做好有关业务活动原始财务记录和差别反馈。第三章华润集团及其“6S”管理体系案例要点提示：1华润集团公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？公司集团战略是指在分析集团内外环境因素基本
13、上，设定公司集团发展目的并规划其实现途径总称。公司集团战略是实现公司集团目的主线。华润集团公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个某些。华润集团公司战略定位是对的，也是成功。华润并购活动相称频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有筹划、有目、有组织并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指引思想。第一，发展战略上采用有限度多元化，利润中心专业化发展方针；第二，发展区域选取上，采用立足香港，面向内地发展方针；第三，发展目的选取上，采用做行业而非仅做业务方针；第四，从实际状
14、况出发，拟定行业选取原则；第五，在发展方式上，采用收购兼并，迅速切入，迅速扩张方针。2什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任公司所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，因此利润中心事实上是对利润负责责任中心。 战略经营单位代表一种单一事业或有关事业组合，每一种战略事业单位应当有自己独特使命和竞争对手，这使得每一种战略事业单位有自己独立于公司其她事业单位战略。战略经营单位是一种公司值得专门为其制定经营战略最小经营管理单位。一种战略经营单位有时是公司一种部门，或指一种部门中某类产品，甚至是某种产品；有时也许涉及几
15、种部门、几类产品。利润中心强调是责任，普通考核是公司老式或现成业务或行业；战略经营单位强调是战略，普通经营是公司新业务或新行业，且是公司此后发展重点和方向。其长处是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列经理和职工集中注意力并倾注其所有力量。因而它也是一种组织技巧，可以保护公司家注意力和精力，是提高集团公司经营能力好办法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略详细方略。3华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间关系？6S管理体系事实上是华润集团基于其组织背景而设计和实行一种管理控制系统，是将集团内部多元化业务及
16、资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理一种体系。详细涉及利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个某些。6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实行与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系）负责构建和拟定战略目的，预算体系负责贯彻和分解战略目的，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实行，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推动战略实行。6S管理体系6个S事实上是与管理控制系统四个子系统分别相相应，业务战略体系和预算体系属于战略筹划子系统一某些，管理报告体系和审计体系共同构成了信息与沟通子系统，评价体系
17、和经理人考核体系则分别相应业绩评价和勉励子系统。 第四章联想收购IBM个人电脑业务案例要点提示：1你以为该公司与否是低成本扩张？请根据财务原理对IBM PC事业部价值评估进行评价？如何看待估值与成交价之间差别？低成本扩张，是指公司采用并购手段，用较少投入迅速实现扩张。尽管联想收购IBM-PC事业部产生了规模经济效益，可以大大节约成本，但是个人以为这次并购不属于低成本扩张。因素有二：一是从表面上看收购成本低于IBM-PC事业部评估价值，但联想此外还要承担三年服务费7.05亿美元等，并购后亏损已经证明了这一点；二是联想并购IBM-PC事业部重要是通过IBM品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道
18、进军国际市场达到扩张，而重要不是通过减少成本来达到扩张。采用市盈率法进行估价，其客观性取决于赚钱预测精确性和市盈率原则恰当性。市盈率原则拟定普通要遵循下列原则：（1）依照一家或多家具备相似发展前景和风险特性公司为参照；（2）考虑主并公司自身市盈率；（3）以近来10个或20个交易日市盈率进行加权平均。联想集团预测只考虑了第二个原则，没有或很少考虑其她两个原则，而却却第一种原则最重要。并购后但愿IBM-PC事业部市盈率达到联想市盈率，但事实上PC业务在IBM中属于竞争激烈、技术含量相对较低业务，已经成了IBM“鸡肋”，更何况当前全球PC利润率增长已远远低于销量增长，没有中华人民共和国这样巨大市场依
19、托，IBM-PC市盈率要达到联想市盈率谈何容易。此外，对赚钱预测也过于乐观，对当时个人电脑业务竞争限度预计局限性。实现每年2亿经营赚钱困难重重。因而，个人以为此价值评估过高，并购后亏损已经证明了这一点。如前所述，估价与成交价差别重要是由于评估价值过高导致，尚有就是成交价没有考虑此外还要承担三年服务费7.05亿以及5亿美元IBM原有债务，从这个意义上看，成交价还是偏高，由于联想并购IBM-PC事业部重要看中是IBM品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道。2联想并购案中融资方案与否合理？为什么？对的融资技巧使用不但可以协助并购者筹集足够资金以实现目的，还可以减少收购者融资成本和此后债务承担。联
20、想在这次并购中采用融资方略较为合理，重要是：（1）合理安排债券融资和股权融资比例，在一定限度上控制财务风险。在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元联想，为减轻支付6.5亿美元钞票压力，与IBM订立了一份有效期长达五年方略性融资附属合同，而后在IBM与财务顾问高盛协助下获得6亿美元国际银行贷款。（2）充分运用境外融资，增进资本构造国际化。境外融资始终是联想持续发展动力。在这次并购国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发新股。这笔巨资进入为新联想将来发展上了一份大大“保险”。 （3）采用“股票+钞票”方式，加速与国际接轨进程。联想并购IBM -PC使用“股票和钞票”支
21、付方式，呈现出明显与国际并购接轨特点。 （4）选取专业融资代理人，保证并购融资方案成功实行。联想并购融资方案设计及成功实行，还需要选取好投资银行作为融资代理人。联想集团可以成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元过桥融资及优良服务密切有关。此外，在通过美方审查时，学会依托外国顾问公司也是联想这次通过审查后一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大作用。3并购中财务问题有哪些？对并购成败起何作用？并购中财务问题重要涉及四方面，一是并购目的规划与并购目的锁定；二是审慎性调查与风险提示；三是目的公司价值评估；四是并购支付方式拟定。并购目的规划为整个并购决策提供可靠技术、商业
22、、财务和管理上根据与信息支持。并购目的锁定为详细并购活动开展打下基本。审慎性调查可以一定限度上减少并购风险。选用恰当办法，对拟并购目的公司价值做出合理估价，对于指引公司搜寻与择取价位合理目的公司，获得并购成功非常重要。不同支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚至影响并购成败。4你以为并购成功核心是什么？如何设计并购后整合方略？对目的公司实现了接管，并非意味着整个并购活动最后成功。原本两家各不有关公司，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是公司文化上存在着不同限度差别，这些都需要整合。因而个人以为，并购成功核心是并购后一体化整合。并购一体化整合涉及战略一体化、管理一体化、功能一体化以
23、及文化一体化化等方面。就并购一体化整合方略来看，管理总部必要对如下方面认真地思考并做出合理安排，涉及建立一种目的公司管理层对整合后目的公司经营活动直接负责机制；制定并尽量带勉励性补偿方案，使目的公司某些重要管理人员可以留下来并予以重用；建立报告联系制度，并予以目的公司较为充分自主权；分析存在重叠功能并决定一体化还是与目的公司分立开来；估测并购后也许存在冲突以及导致冲突因素并采用相应办法；找出文化差别，决定目的公司与否采用原有文化，以及决定如何进行必要文化吸纳，等等。5你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映（并购公示时和财年年报发布后或更长时期）？如前所述，个人以为就并购成交价来看，表面
24、上还可以，但考虑到应承担关于服务费和债务，并购成交价还是偏高；但从并购IBM-PC事业部重要看重是IBM品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道来看，不失为国内公司进军国际市场，谋求跨国发展并跻身世界500强一条捷径。以并购公示时资我市场反映为例，12月3日即收购公示发布前一种交易日联想股票收市价为2.675港元/股，12月8日即收购公示发布日联想股票收市价为2.575港元/股，较前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。收购完毕半年后，其股价维持在2.5港元左右。联想集团在香港股市收购后短期内股价似乎已经表白投资人对此心存疑虑，恒指持续创出年内新高，但联想股价却在并购后半年内变化不大。第
25、四章补充案例：互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）在1月10日宣布了合并筹划。合并后新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOL Time Warner），被媒体称为全球第一家面向互联网世界综合性大众传播及通信公司。合并方式是采用换股方式（即股票对价方式）新设合并。依照双方董事会批准合并条款，时代华纳公司股东将按1:1.5比率置换新公司股票，美国在线股东换股比率为1:1。合并后原美国在线股东将持有新公司55%股票，原时代华纳公司股东将拥有新公司45%股票。美国在线当前市值为 1640亿美元，时代华纳970亿美元。对美国在线而言，合并对其股票估值事实上仅是市场
26、价格75%。而时代华纳在这次合并中价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前市值。AOL和时代华纳公司合并将成为有史以来最大一起并购案。 问题：1公司集团并购过程需要经历哪些重要环节？2何谓股票对价方式，它优缺陷有哪些?3公司集团搜寻适当并购对象时，并购对象普通应符合哪些原则？4本案例给你哪些启示?要点提示：1公司并购是一种非常复杂交易过程。并购过程普通需要经历下列重要环节：（1）公司集团制定并购目的规划；（2）寻找和拟定潜在并购目的；（3）对并购目的发展前景以及技术经济效益等状况进行战略性调查和综合论证；（4）评估目的公司价值；（5）拟定并购支付方式并策划融资方案等。2（1）股票对价方式是
27、指公司集团（主并公司）通过增发新股换取目的公司股权并购支付方式。（2）优缺陷如下：长处：可以避免公司集团钞票大量流出，从而使并购后可以保持良好钞票支付能力，减少财务风险。 缺陷：也许会稀释公司集团（主并公司）原有股权控制构造与每股收益水平，倘若主并公司原有资本构造比较脆弱，极易导致公司集团控制权稀释、丧失以致被她人收购。此外，股票支付解决程序复杂，也许会延误并购时机，增大并购成本。3当并购目的拟定后，如何搜寻适当并购对象，成为实行并购决策最为核心一环。并购对象普通应符合下列原则：（1）符合并购目的，如在既有领域扩张、完善产业链等；（2）并购规模上限或可容忍并购价格范畴；（3）与资源和管理能力匹
28、配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。4启示 （l）并购目的公司应以增强公司集团（主并公司）核心竞争力为前提。 （2）并购公司应选取恰当时机进行低成本收购。 （3）用股票对价方式进行收购可以避免大量钞票流出，是一种高效方式。第五章TCL集团“换股+公募”与整体上市融资案例要点提示1分析公司集团整体上市动机有哪些。整体上市，也即上市公司实际控制人通过一定金融手段将其所有或绝大某些资产置于上市公司旗下，是当前中华人民共和国资我市场重大变革之一。总来说，整体上市重要动机有三：一是符合上市公司监管规定，避免母公司和上市公司之间关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上
29、完全自主，解决国内公司集团总部与控股上市子公司之间各种治理、管理问题。二是通过上市公司市场化估值溢价，将母公司将来增长能力充分“套现”，从而提高母公司整体价值；三是为母公司旗下其她业务提供市场融资渠道，解决公司融资局限性问题。2TCL集团整体上市特点是什么？你以为这一模式操作难点重要体当前哪些方面？TCL公司整体上市重要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增长公司运作透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在与否进入上市公司问题，避免了内部人员矛盾冲突；五是有助于塑
30、造公司品牌和统一对外形象。 这一模式操作难点重要体当前换股比例和换股价格拟定。3通过各种途径收集宝钢股份整体上市资料，并其将TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间差别。TCL集团和宝钢股份采用均是整体上市方式，但详细模式不同。TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。详细区别如下表所示：对比项目TCL集团宝钢股份整体上市方式吸取合并增发与反向收购发行人集团自身上市公司存续公司TCL集团(原TCL通讯注销)宝钢股份赚钱能力自身整体能力较高主营业务利润率低于上市公司股本规模远远不不大于有关上市公司不不大于上市公司但差距相对较小第五章补充案例192
31、2年5月23日，迪斯尼公司创始人沃尔特迪斯尼用1500美元构成了“欢笑卡通公司”。当前，迪斯尼公司已经成为全球最大一家娱乐公司，也是好莱坞最大电影制片公司。在迈克尔艾斯纳长达经营中，融资扩张方略和业务集中方略是其始终坚持经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务不断扩张，创造了持续十数年高速增长；另一方面保证新业务与公司原有资源整合，同步起到不断地削减公司运营成本作用。迪斯尼公司长期融资行为具备如下四个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有较大增长，其她年份都比较稳定。而1996年融资激增，显然是与并购美国广播公司有关。第三、除了股票分割
32、和分红之外，迪斯尼公司股权数长期以来变化不大。仅有一次变动在1996年，由于收购美国广播公司融资数额巨大而进行了新股增发。第四、长期负债比率始终较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司负债平均水平保持在30%左右。1996年为并购融资后，负债率一度超过40%，此后公司每年都通过增长股权融资来逐渐偿还债务，减少负债比率。值得注意是，公司在通过股权融资大幅削减长期债务，为并购福克斯公司创造了良好财务条件。请结合案例分析： 1. 什么是融资战略？公司集团融资战略涉及哪些内容？2. 阐明公司集团融资决策权配备原则。3从融资角度分析公司集团财务风险控制重点。4. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点因素。要点提示：1. 融资战略是公司为满足投资所需资本而制定将来筹资规划及有关制度安排。与单一组织不同，公司集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配备入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本构造、贯彻融资主体、选取融资方式等等，以提高集团融资效率、减少融资成本并控制融资风险。 2. 集团融资决策权限界定取决于集团财务管理体制。
