1、人力资源管理师二级读书笔记人力资源管理师(二级)读书笔记第一节 企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的差不多理论 组织结构是组织内部分工作协作的差不多形式或框架组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。事先规定了治理对象、工作范畴和联络路线等事宜。 (一)组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的。组织理论包括组织设计理论。2组织理论的进展组织理论的进展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个时期。古典组织理论以行政
2、组织理论为依据的，强调刚性；代表人物：马克思韦伯 亨利法约尔；近代组织理论那么是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变治理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。3组织设计理论的分类多项选择组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论要紧研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，差不多做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍旧占有主导的地位，依旧是组织设计的核心内容。 (二)组织设计的差不多原那么5个1任务与目标原那么企业组织设计的
3、全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最差不多的原那么。2专业分工和协作的原那么贯彻这一原那么，在组织设计中要十分重视横向和谐问题。要紧的措施有：多项选择(1)实行系统治理，把职能性质相近或工作关系紧密的部门归类，成立各个治理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现和谐。(3)制造和谐的环境，提高治理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3有效治理幅度原那么有效治理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素养、职能机构健全与否等条件的阻碍。治理幅度的大小同治理层次的多少呈反比例关系。4集权与分权相结合的原那么集权优点：有利
4、于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。2者相辅相成，是矛盾的统一。合理分权有利于基层依照实际情形迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级治理权力分工时，要紧应考虑的因素有：多项选择A、企业规模的大小；B、企业生产技术特点；C、各项专业工作的性质；D、单位的治理水平；E、人员素养的要求等。5稳固性和适应性相结合的原那么外部环境和企业任务发生变化时，能够连续有序地正常运转稳固。同时又要保证组织在运转过程中，能够依照变化了的情形做出相应
5、的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳固：建立明确的：A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式(一)多维立体组织结构是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起；多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类要紧的治理组织机构系统。一是 按产品划分事业部，即利润中心；二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是 按地区划分治理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门专门好地统一和谐起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售
6、进行领导。它要紧应用于跨国公司和规模庞大的跨地区公司。(二)模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指依照生产经营活动连续性专门强的大型联合企业把企业分成许多组织单位， 使每一单位负有模拟性的盈亏责任，实现模拟的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营治理的目的的组织结构。(三)分公司与总公司，分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立名称。假如发生资不抵债的情形，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。(四)子公司与母公司子公司是指受集团或母公司操纵但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母
7、公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，能够以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。(五)企业集团企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体， 2企业集团的职能机构框图(1)依靠型组织职能机构依靠型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。(2)独立型组织职能机构具体可采纳事业部制、超事业部制等。(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期打算和年
8、度生产经营打算；C、依照理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。业务公司和专业中心一样是独立核算、自负盈亏、自求进展的法人实体 (4)专门设机构 组成临时性工作机构，直截了当归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原先的单位或另行安排工作。【能力要求】一、组织结构设计的程序简答1分析组织结构的阻碍因素，选择最正确的组织结构模式。多项选择A、企业环境。变分权 不变集权B、企业规模。一样而言，企业规模小，治理工作量小，为治理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，治理工作量大，需要设置的治理机构多，各机构间的关
9、系也相对复杂。能够说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在专门大程度上，对企业的战略目标和政策产生专门大的阻碍。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特点。D、信息沟通。组织结构功能的大小，在专门大程度上取决于它能否获得信息2依照所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的
10、组织结构。5依照环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也确实是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳固性。但这种结构也有专门大的缺陷，确实是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，专门难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范畴较小。(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一样在大型企业中采纳
11、，优点：A、能了解自己的任务，B、稳固性，C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构，B、治理费用较多。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常显现在一些专门庞大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原那么加以综合应用，缺乏明确性和稳固性，有用性较差。第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个闻名的结论：组织
12、结构服从战略。2企业进展到一定时期，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采纳适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。要紧战略有：A、增大数量战略。简单直线。B、扩大地区战略。建立职能部门结构直线职能制。C、纵向整合战略。事业部制结构。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。【能力要求】一、企业组织结构变革的程序3步 (一)组织结构诊断4分析1组织结构调查 现状分析本时期要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，把握资料和情形。系统地反映组织结构的要紧资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、治理业务流程图。它要紧包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各
13、类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，专门难完全反映结构运行中的专门情形，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死的资料同活的情形相结合，采纳深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情形、意见和建议。2.组织结构分析职能分析通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析要紧有三方面： (1)职能的变化；(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1
14、)决策阻碍的时刻。(2)决策对各职能的阻碍面。(3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。4组织关系分析 (二)实施结构变革1企业组织结构变革的征兆 变革的征兆要紧有以下几点：(1)企业经营业绩下降； (2)组织结构本身病症的显露；(3)职员士气低落2企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。如新设一个职位。阻力较小。(2)爆破式变革。重大的以至全然性变革如2家企业合并。 (3)打算式变革。系统研究，有打算分时期地实施，比较理想企业组织结构整合。3排除组织结构变革的阻力人们反对变革的全然缘故：A、失去工作安全感；B、一部分领导与职员有因循守旧思想，不了解组织变革是企业进展的必定趋势。 为保证
15、变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：A、让职员参与；B、组织变革相适应的人员培训打算；C、大胆起用新人二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种打算式变革。(一)企业结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。结构整合要紧解决：A、分散倾向 B、相互间和谐 (二)新建企业的结构整合能够通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。那个整合的结果是否合理，还需通过实践的检验。(三)现有企业的结构整合企业组织结构内部的不和谐会从以下几方面表现出来：多项选择A、各部门问经常显现冲突。B、存在过多的委员会。C、高
16、层治理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互和谐的机能，全靠某个有专门地位的人或权威来和谐。制度化治理变成了人性化治理假如现象不是十分明显或不专门严峻，仅作局部调整，重点放在和谐措施的改进上。假如现象专门严峻，那么应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。(四)企业结构整合的过程多项选择A、拟定目标时期。它是整分合中整的时期。B、规划时期。组织规划要紧是通过各种程序重新建立目标，C、互动时期。这是执行规划的时期。D、操纵时期。即当组织运行过程中，显现某些人不合作的倾向时，进行有效的操纵，以保证目标和规划的最终实现。三、企业组织结构变革应用实例结论：1、任何一个
17、整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就【本卷须知】对组织结构变革方案1要通过认真研究和充分酝酿2尽可能地先进行试点，再逐步推广，幸免限期完成的运动方式。3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。第二节企业人力资源规划的差不多程序【知识要求】一、企业人力资源规划的内容有广义与狭义之分。 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还能够区分为中长期打算以及按照年度编制的短期打算，一样来说，五年以上的打算能够称之为规划。(一)狭义的人力资源规划狭义与人
18、有关的人力资源规划，按照年度编制的打算要紧有：1人员配备打算实现企业内部人员的最正确配置。2人员补充打算促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。3人员晋升打算内容包括晋升条件、比率、时刻等指标组成要尽量使人与事达到最正确匹配，人员晋升打算的最直截了当的作用确实是鼓舞职员。 (二)广义的人力资源规划广义包括狭义广义的人力资源规划，按照年度编制的打算，除了上述三种人员打算之外，还包括：1人员培训开发打算人员培训打算的具体内容包括：A、受训人员的数量；B、培训的目标；C、培训的方式方法；D、培训的内容；E、培训费用的预算等。2职员薪酬鼓舞打算3职员绩效治理打算4其他打算其他打算包括劳动组织打算、职
19、员援助打算、劳动卫生与安全生产打算、职员职业生涯打算等。二、企业人力资源规划的作用5点，多项选择A、满足企业总体战略进展的要求； B、促进企业人力资源治理的开展；C、和谐人力资源治理的各项打算； D、提高企业人力资源的利用效率；E、使组织和个人进展目标相一致。三、企业人力资源规划的环境4+4(一)外部环境A、经济环境 ； B、人口环境 ； C、科技环境； D、文化法律等社会因素 (二)内部环境A、企业的行业特点； B、企业的进展战略；C、企业文化；D、企业人力资源治理系统四、制定企业人员规划的差不多原那么4个1确保人力资源需求的原那么 人力资源的供给保证问题是人员规划中应解决的核心问题2与内外
20、环境相适应的原那么 3与战略目标相适应的原那么4保持适度流淌性的原那么流淌性过低，不利于发挥职员的积极性和制造性；流淌性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。【能力要求】一、制定企业人力资源规划的差不多程序简答 5步狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源治理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求推测、人力资源供给推测及供需综合平稳三项工作企业各类人员规划的差不多程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。阻碍企业战略决策的信息有：企业自身的因素，产品结构、消费者结构、市场占有率、生产和销售状况、技术设备的先进性等和企业外部因素：经营环境、
21、社会、政治、经济、法律环境等2依照企业或部门的实际情形确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为推测工作预备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供给的阻碍因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直截了当决定了规划的成效和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4制定人力资源供求和谐平稳的总打算和各项业务打算，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到和谐平稳是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需推测那么是为这一活动服务的。5人员规划的评判与修正。人员
22、规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对事实上施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评判的目的是要了解人员规划对企业经营的阻碍，它既能够对人员规划做出恰当的反馈，也能够测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成打算，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营打算的相关性。二、企业各类人员打算的编制(一)人员配置打算企业的人员配置打算要依照A、企业的进展战
23、略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情形来编制。人员配置打算的要紧内容应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情形C、职务空缺数量以及相应的填补方法等。(二)人员需求打算推测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求推测打算的形成必须参考人员配置打算。 (三)人员供给打算人员供给打确实是人员需求打算的计策性打算。要紧包括人员聘请打算、人员晋升打算和人员内部调动打算等。(四)人员培训打算培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了补偿现有生产技术的不足而进行的培训，如聘请进来的职员同意的岗位技能培训等。 (五)人力资源费用打算人力资
24、源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务确实是操纵人力资源成本，提高投入产出比。 (六)人力资源政策调整打算人力资源政策调整打算的目的，是确保人力资源治理工作主动地适应企业进展的需要。 (七)对风险进行评估并提出计策第三节 企业人力资源的需求推测第一单元 人力资源需求推测的差不多程序【知识要求】一、人力资源推测的内涵(二)人力资源需求推测 人力资源需求推测确实是估算组织以后需要的职员数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直截了当依据是公司进展规划和年度预算。(三)人力资源供给推测企业人力资源的供给推测是指企业依照既定的目标对以后一段时刻内企业内部和外部各类人力资源补充来源
25、情形的分析推测。 (四)人力资源推测与人员规划的关系多项选择A、从组织的目标与任务动身，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益个人与组织匹配C、保证人力资源与以后组织进展各时期的动态适应。二、人力资源需求推测的内容(一)企业人力资源需求推测总量推测企业人力资源需求推测是指从企业经济进展的长远利益动身，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和推测。(二)企业人力资源存量与增量推测+、- 推测企业人力资源存量要紧是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流淌(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)企业人
26、力资源增量要紧是指，随着企业规模扩大、行业调整等进展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资源结构推测能够保证企业在任何情形下都具有较好的人力资源结构的最正确组合，以幸免显现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。(四)企业特种人力资源推测对企业特种人力资源进行推测具有极强的针对性，能够使企业通过一些专门的手段与方法，加快开发和培养专门人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。三、人力资源推测的作用一对组织方面的奉献多项选择A、满足组织在生存进展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织差不多上动态组织，而非静态组织。B、提高组织的竞争力。进行人力资源推测有利于提高组织
27、的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。C、人力资源推测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源治理的奉献1人力资源推测是实施人力资源治理的重要依据。2有助于调动职员的积极性。人力资源推测能引导职员进行职业生涯设计和职业生涯进展，对调动职员的积极性有专门大的关心。四、人力资源推测的局限性多项选择A、环境的不确定性；B、企业内部的抵制；C、推测的代价高昂；D、知识水平的限制。【能力要求】人力资源需求推测的步骤简答 4步一、预备时期(一)构建人力资源需求推测系统 由几几方面组成多项选择A、总体经济进展 B、人力资源总量与结构 C、建立推测模型与评估 从宏观微观
28、(二)推测环境与阻碍因素分析1SWOT分析法 优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威逼分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能阻碍上。2竞争五要素分析法五力模型 美国人迈克尔波特提出以下五项分析多项选择：A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析E、对供应商的分析(三)岗位分类1企业专门技能人员的分类操作人员 2企业专业技术人员的分类3企业经营治理人员的分类行政治理人员 (四)资料采集与初步处理1数据的采集一样而言，收集资料的方法要紧有查阅资料、实地调研两种，不管哪一种方法都需要设计相应的调查表。二、推测时期(推测的程序,企业进行需求推测
29、的步骤 简答)1依照工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3将上述结果与部门治理者进行讨论，修正并得出统计结果4(-)对推测期内退休的人员、以后可能发生的离职的人员(能够依照历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为以后的人员流失状况)；5(+)依照企业进展战略规划，以及工作量的增长情形，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为以后人力资源需求量)；6将现实人力资源需求量、以后的人员流失状况和以后的人力资源需求量进行汇总运算，得出企业整体的人力资源需求推测。三、编制人员需求打算 核算打算期内企业各部门人员的需
30、要量，应依照各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采纳不同的方法。比如，企业的生产性部门是依照生产任务总量和劳动生产率、打算劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行推测与分析。第二单元 人力资源需求推测的技术路线和方法【知识要求】人力资源需求推测的原理：事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求推测实际上是推测学的一部分，它遵循推测学的原理。在推测学中，一样应用以下原理：(多项选择)A、惯性原理 B、相关性原理 C、相似性原理【能力要求】一、人力资源需求推测的技术路线二、对象指标与依据指标(一)对象指标对象指标是指人力资源需求推测的对象，能够是总量需求推测指标，也能够是结构需求推测指标。 (二)依据指标企业内部的相关指标依据指标也确实是阻碍需求推测的变量因素。三、人力资源需求推测的定性方法3种 (一)体会推测法体会推测法能够采纳自下而上和自上而下两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上下；再下上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成职员需求推测，交由公司经理审批。(二)描述法 这种方法不适用于长期推测(三)德尔菲法 背对背专家法、主观判
