1、基于效率提升的车间生产现场管理实务基于【自检4-1效率提升的生产现场管理实务【课程大纲】：6-12小时回想自己最近一次和上司沟通的经历，想想自己的表达方式有没有不妥之处，以及以后应该 意的事项。见参考答案4-1跨部门绩效沟通的注意事项 部门之间对绩效考核结果不认同，认为考核结果不公平，并没有反映部门之间的工作区别是绩效考核中经常发生的事情。如果这些问题不能很好地解决，那么部门之间的合作就会面临很大的问题。因此，进行跨部门沟通，对于绩效管理十分关键。在跨部门绩效沟通中，需要注意以下几点：正确使用非正式沟通相对于练歌房，吃饭是更好的方式，因为练歌房里的环境不适合沟通，吃饭沟通比较符合中国文化。用感
2、情沟通一、 生产管理人员的角色定位很多公司，采用设举报箱的方式进行沟通，事实证明这种方式是低效的。而有些公司采用通过集体体育项目，比如组建篮球、足球等各种俱乐部，进行沟通却取得了不错的效果。以职级对等沟通为主在沟通中，注意获得心理的支持和选择有沟通能力的人与下级绩效沟通的注意事项绩效管理中，与下级的沟通主要表现为目标制定时和绩效考核之后的面谈。（一） 需要注意的是：如果初步沟通不利，不要试图去劝导，因为这往往是人们面对不利的一种自我保护行为。劝导的结果只会进一步强化他的观点。最好的办法是尝试设计新的工作流程，用工作机制来求得平衡意见。第九讲 各类人员的绩效考核（上）对营销人员考核的常用方式1、
3、 （一）以收入为导向的考核在对销售人员进行考核的模式中，收入导向模式是最常用的。收入导向的考核模式主要由两部分构成：基数：必须完成的任务数。提成：基于完成的销售额基础上，按比例给予的奖金。（二）收入导向考核模式中的常用指标2、 与下级的沟通 实收账款：用来计算提成额；回款期限：它将影响到销售人员的提成基数；坏账额：用来检验销售人员的实际销售额，一个年度计算一次。后两者考核的是销售人员的合同管理能力。、 （一）重视数量，忽视质量1.收入导向考核模式侧重收入导向的考核模式更多的是关注已经取得的销售业绩，因此，往往导致现有销售人员片面的、甚至是不惜牺牲企业长远利益的、去追求销售收入的短期增长。4 高
4、效班前会“一站四讲”所以，必须改变针对销售人员只重视数量而忽视质量的考核方式。2.收入导向考核模式方法那么，如何对销售人员的销售质量进行考核呢？一个重要的衡量指标就是销售费用的支出情况。一般而言，企业通常采用销售费用包干制，即百万合同额的费用支出。在具体测算时，可采用历史平均数法或参照系法。参照系法是指将销售人员分为一般和优秀两个组，比较他们的费用支出情况，从而确定一个合理的百万费率。另外，其它可以衡量销售质量的考核指标有：渠道管理、客户重复购买率、市场渗透率、客户的转移度和新品的销售额。尤其是新品的销售情况，因为产品的周期性，此类指标对于企业的持续发展具有重要意义。除此之外，在销售的终端，一
5、般还要对其进行考核，如：货物的摆放情况、推销人员的表现、新增销售商的数量以及销售商的管理等。【案例】有两个营销人员：甲和乙，同在一个大区里工作。甲完成销售额100万元，乙也完成了100万元。公司的销售考核制度采用差别提成的方法，即如果完成100万元，给于1%的提成，如果超过成本，品质，效率万元，超过的部分按2%进行提成，且上不封顶。2、为什么物料成本难于控制物料购买过程存在的失控现象物料保存，领用发放过程存在的失控现象1万元奖金。但是，由于存在着不等比提成的考核制度，甲、乙两人会采取合谋的方式进行报账，以便获得更多的奖金。比如，甲乙在协商好的前提下，甲将自己的销售额记在乙的账下。这样，甲的销售
6、额变成了零，而乙的变成了200万元。但是，两人获得的奖金不但没有少，相反，却可以多拿到1万元，每人可以多拿到5000元。很简单的操作，就可以获得额外的收入。因此，员工们就有了合谋的动机。所以，简单地采用收入考核的方式对销售人员进行考核，就会刺激员工做假，这样既给公司带来了损失，也会伤害员工的积极性。（二）重视数量，忽视营销人员道德管理在很多情况下，销售管理中出现的问题与考核制度并没有直接关系，很大程度上是销售人员的道德问题。但是因为考核制度具有一定的导向性，与销售人员的利益直接相关，所以考核制度存在的一些漏洞也很有可能会进一步扩大到道德的层面，起到负作用。缺乏对呆滞物料物品的有效控制（三）营销
7、人员常见的几种道德问题那么，营销人员的道德问题，有哪些表现呢？比如：虚报业务人员。与外部人员勾结，进行不正当交易，损坏公司利益。具体表现为：将原本属于公司的订单，以私人身份转移给其他企业，以获得更高的回报。对报销凭证做假。2、 分析现有岗位的优劣 充货、串货。对客户信息做假。很多销售人员将客户资源看作自己的资源，当企业登记客户信息时，销售人员通过提供假信息的方式，将客户资源据为己有，然后在脱离公司的时候带走客户。3、 建立符合生产要求团队完善营销人员考核的对策（一）实行一对一账户管理，防止联合现象针对在以收入为导向的考核模式中，营销人员可能出现的联合谋取不正当利益等现象，很多企业采取了一对一账
8、户管理的方式。 建立“机制”具体做法是：财务给每一个销售人员设立一个账户，将账户和销售人员的业绩进行一对一统一管理。这样即防止了中间销售人员的管理者虚报业务人员，又可以随时跟踪每一个销售人员订单的变动情况。（二）设计两个“力”，提高营销质量管理1、 所谓的“引力”是一种重奖机制，也就是依靠物质利益刺激和精神激励的方式，来引导销售人员努力工作。比如，实行上不封顶的差别提成制度；召开年度营销大会，重奖业绩优秀者等。在设计重奖机制引导员工的同时，企业一般还设置相配套的“推力”，防止员工道德风险的发生。2、公司与个人共同收益的双赢（一）内部替代法重视营销质量的考核方式中，有很多指标存在着数据获得难的问
9、题。当遇到此类问题的时候，常用的解决方法是采用替代指标。比如，如果获得“市场占有率”这个数据较难，就可以从企业内部获得数据“客户转移率”（新客户的增加和老客户转移的情况）来代替，如果新客户不断增加，老客户还在保留，或者说新增客户数大于老客户的流失数，说明市场占有率在增加。同理，诸如市场渗透率、客户忠诚度都可以用客户转移率来替代。四）与销售部的沟通衔接 （二）外部测量法还有一种情况，对于一些指标，在企业内部是找不到可以替代的指标的。这个时候就需要采用外部测量法。这种方法在很多管理工具中都存在，比如著名的六西格玛管理工具VOC就是说采用外部调查的方式，获得客户对销售情况的评价。这些指标更关注长远销
10、售利益。注意，采用外部测量法时，需要做到及时，也就是说，一旦出现问题，要将企业相应的规定以及处理的情况及时反馈给用户。表5-1 GE抓住顾客心声（VOC）的六种法2、设备周期和设备点检表【案例】3现在很多服务做得好的企业都比较注重客户满意度调查和事后调查。比如，如果你买了一个冰箱，当把冰箱送到你家之后，肯定会接到公司打来的电话，询问销售人员是否及时给你送货，他们的服务态度如何，有没有加收其他费用等。然后，再过一段时间之后，公司还会打电话询问冰箱的使用情况，你是否满意。这些都是采用外部测量法获得销售质量指标数据的做法。（九）安全管理控制1、三级教育的规范2、安全检查落实3、安全事故隐患的排除4、
11、安全事故的处理三、车间成本控制（一） 成本控制的概念1、 适时、适量、适物2、 何谓浪费3、 成本的定义（二） 如何消除现场“八大浪费”1、 不良修理的浪费2、加工过多浪费3、作业动作浪费4、搬运的浪费5、库存的浪费6、加工过程浪费7、等待的浪费8、管理上的浪费四 现场6S管理（一） 为什么要6S活动1、 起源2、 是企业的形象3、 激发士气的源泉（二） 6S的定义1、 整理：将不要的东西清理、分类2、 整顿：将要的东西定置管理3、 清扫：打扫清洁，设备点检4、 清洁：制定清洁标准、检查落实5、 素养：行为规范、素养提升6、 安全：隐患提示、检查记录清晰（三） 怎样实施1、 划分区域2、 班前
12、后5分钟自检3、 周定期检查评比4、 设标杆区（6S示范岗）5、 发放奖励、评比先进6、 6S纳入员工考核五 生产效率管理（一）计划管理的效率提升1、加工时间最短原则2、加工交期最早原则（二）生产现场的效率提升1、加工距离缩短2、加工时间压缩（三）生产线的IE研究1、生产线平均时间评估2、岗位加工时间量度3、增加工序4、合并工序5、减少人员、减少生产线长度（四）设定效率目标1、现状分析罗列问题2、管理责任落实一对一3、设定目标阶段检查落实六 管理在于贯彻执行（一）班组领导艺术1、 领导的讲话艺术2、 领导的“问他”方法3、 领导“利他”的思维4、 放下才能承担5、班组领导的“追随”能力（二）执
13、行贯彻1、 言传不如身教2、 用人智慧3、 改变“常人”的思维4、 执行看到目标结果【服务流程】3、原材料结构的整合（五）采购物流管理VOC1 制造业采购物料管理的重要性2 全新的采购观念3 采购物流管理概述4 合理采购数量和时间的设定5 绩效领域6 供应商关系管理7 如何合理评价供应商的业绩（六）仓储管理，生产计划的有效协调和统一2 企业库存管理的通病3 合理得规划与配置，优质管理的前提4 5 生产存量管制与排程关系6 服务监控 服务质量改进目标1客户抱怨调查 产品服务质量不足 改进目标失、过程检验控制去客户调查 分析产品服务质量缺陷 、客户抱怨处理顾客访问 改进目标、挑战目标顾客座谈 产品
14、服务质量反馈 改进目标、挑战目标时间事宜成效备注培训前前期对企业问题收集，汇总生产管理困惑第一天与董事长沟通深入了解公司战略要求与生产部主要负责及骨干员工访谈了解生产现场和主要瓶颈与人力资源部门经理沟通按照工序走访现场抽检几个计划单的落实情况再次与董事长汇报交流和董事长达成共识晚上专家调整课程第二天白天培训晚上生产部门主要成员座谈会搜集核心问题第三天上午培训下午培训晚上专家和董事长再次交流1、 汇报进展2、 达成下步共识第四天上午1、 就搜集到的核心问题进行分类2、 逐项确定解决思路及责任到人明确解决问题思路及责任到人下午优化生产表单第五天返程后续服务1、 明确相关人员可以电话和专家直接沟通2、 必要的情况下专家再来现场指导一次
