1、怎样做一个成功的采购员怎样做一个成功的采购员首先要有充分的了解你的行业，你所要采购的产品。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。只与有权决定的人谈判，谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透
2、露给对方。尽量在本企业办公室内谈判，零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。对等原则，不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应注意“对等原则”，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣，交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条
3、件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步！永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：“什么！？”或者“你该不是开玩笑吧？！”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。放长线钓大鱼，有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利
4、用此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。采取主动，但避免让对方了解本企业的立场，善用咨询技术，“询问及征求要比论断及攻击更有效”，而且在大多数的时候，我们的供应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的问题，以“开放式”的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力。对方若难以招架，自然会做出让步。必要时转移话题，若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。谈判时要避免谈判破裂，同时不
5、要草率决定，有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要“斗争”到底。适当的时候，你也要
6、做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，“斗争”的主要目的是找到一个双赢的策略（只不过我要尽力赢多一点）。尽量以肯定的语气与对方谈话，在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定的语气容易激怒对方，让对方好没面子，谈判因而难以进行，而且可能还会对你的背后下黑招。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，这样对方也会愿意给你面子。尽量成为一个好的倾听者，一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点，应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。尽量从对方的立
7、场说话，很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。因为对方更会感觉到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。以退为进，有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定。此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定通常都不是很好的决定，智者总是深思熟虑，再作决定。古语云：“三思而后行”或“小不忍而乱大谋”，不事情拖到下次解决可能会更好要知道
8、往往我们能等而供应商不能等。这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。交谈集中在我方强势点（销售量、市场占有率、成长等）上，告诉对方我公司目前及未来的发展及目标，让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项。在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商：“你可以，而且需要做得更好”。不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止。以数据和事实说话，提高权威性，无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据分析,如销售额分析、市场份额
9、分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情，从而保护住你的原则。首先，作为零售商的采购人员，在谈判前，你明确自己的目标是什么？你一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则，而且这原则是有数据和分析支持的。你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深“他说的是对的，因为他对这方面很内行”的感觉。控制谈判时间，预计的谈判时间一到，就应真的结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象（即他的竞争对手）已经在等待。不要误认为50/50最好，因为谈双赢
10、，有些采购员认为谈判的结果是50/50（二一添做五）最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不应有什么“于心不忍”的。谈判14戒：1、准备不周：缺乏准备，首先无法得到对手的尊重，你心理上就矮了一截；同时无法知己知彼，漏洞百出，很容易被抓住马脚然后就是你为了挣开这一点，就在另一点上做了让步。2、缺乏警觉：对供应商叙述的情况和某些词汇不够敏感，无法抓住重点，无法迅速而充分地利用洽谈中出现的有利信息和机会。3、脾气暴
11、躁：人在生气时不可能做出好的判断。盛怒之下，往往作出不明智的决定，并且需要承担不必要的风险。同时由于给对方非常不好的印象，在对方的心目中形成成见，使你在日后的谈判中处于被动状态。4、自鸣得意：骄兵必败，原因是骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会。5、同时骄傲会令你做出不尊重对方的言行，激化对方的敌意和对立，增加不必要的矛盾，最终增大自己谈判的困难。6、过分谦虚：过分谦虚只会产生两个效果：一个可能就是让别人认为你缺乏自信，缺乏能力，而失去对你的尊重。另外一个可能就是让人觉得你太世故，缺乏诚意，对你有戒心，产生不信任的感觉。7、不留情面：赶尽杀绝，会失去对别
12、人的尊重，同时在关系型地区，也很有可能影响自己的职业生涯。8、轻诺寡信：不要为了满足自己的虚荣心，越权承诺，或承诺自己没有能力做到的事情。不但使个人信誉受损，同时也影响企业的商誉。你要对自己和供应商明确这一点；为商信誉为本，无信无以为商。9、过分沉默：过分沉默会令对方很尴尬，往往有采购人员认为供应商是有求于自己，自己不需要理会对方的感受。对方若以为碰上了木头人，不知所措，也会减少信息的表达。最终无法通过成分的沟通了解更多的信息，反而让你争取不到更好的交易条件。10、无精打采：采购人员一天见几个供应商后就很疲劳了，但这时依然要保持职业面貌。不要冲着对方的高昂兴致泼冷水这可能让我们失去很多的贸易机
13、会。11、仓促草率：工作必须是基于良好的计划管理，仓促草率的后果之一是：被供应商认为是对他的不重视，从而无法赢得对方的尊重。12、过分紧张：过分紧张是缺乏经验和自信的信号，通常供应商会觉得遇到了生手，好欺负，一定会好好利用这个机会。供应商会抬高谈判的底线，可能使你一开始就无法达到上司为你设定的谈判目标。13、贪得无厌：工作中，在合法合理的范围里，聪明的供应商总是以各种方式迎合和讨好采购人员，遵纪守法、自律廉洁是采购员的基本职业道德，也是发挥业务能力的前提。采购人员应当重视长期收益，而非短期利益。14、玩弄权术：不论是处理企业内部还是外部的关系都应以诚实、客观的处事态度和风格来行事。玩弄权术最终
14、损失的是自己，因为时间会使真相暴露，别人最终会给你下一个结论。15、泄露机密：天机不可泄露，严守商业机密，是雇员职业道德中最重要的条件。对手会认为你是可靠与可尊敬的谈判对象。所以时刻保持警觉性，在业务沟通中要绝对避免披露明确和详细的业务信息。当你有事要离开谈判座位时，一定要合上资料、关掉电脑，或将资料直接带出房间。在采购谈判中总结的十要点：1、让步：A：寸步不让除非交换（但做有条件的接受）B：如果减多少钱，那么下一个定单让你做（假设一个虚的，使让步感到诚实一点）C：让步要小，越来越少，到最后非常少D：让步要慢，越来越慢E：不要等额让步（5%）F：先偶数后奇数,给对方感到步伐越来越少G：不要整数
15、让步。2、多听、多问、少说：A：开放式的提问、希望得到更多信息（能持续下去）B：封闭式的提问、希望确认信息（用于总结、结束、或确认）C：反问的技巧（把被动变主动，便于控制局面）D：澄清对方提问（明确他们的目的所指）E：拒绝对方提问1、咄咄逼人2、唯唯诺诺3、直言不违4、不要接受分割条款（先易后难，从简单的入手，复杂的放在后）4、提建议后，叫对方提反建议（如报价后，对方未回复，那么你需问对方的要求，目标价等）5、谈判尽可能用母语（有时间思考，如：出现问题可推到翻译问题上）6、声东击西：善于制造僵局（采购）销售害怕僵局，希望主动缓和僵局。采购可以做条件交换，如：采购方销售方，付款60天45天，保修
16、2年1年；7、永远不要假设你要的东西同样是别人要的东西，你重要并不是他重要。8、同一时间问同样的问题,问不同的人（信息收集，多方了解求证差异，做比较）9、不同时间问同样的问题,问同一个人。10、谦虚与赞美。作为采购，与供应商进行谈判是家常便饭，根据我的工作经验与谈判经历，随意进行一点总结，希望与大家一起学习与探讨。谈判过程中若无法接受供应商的要求，采购可以短时保持沉默，然后对其要求进行质疑并适当的进行反驳，向其表明自己的立场与目标；谈判过程中供应商突然保持沉默时，不要以为是在认真聆听，其实目的是促使采购不断说话，希望能获取更多有用信息，采购不要心里感觉不安，一味的想表明什么，应该主动向其发起提
17、问，比如说：“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？”供应商会经常向采购“哭穷诉苦”，甚至指责或抱怨采购的工作，目的是试图让采购感到内疚以得到有利的条件或方便，采购要认真聆听，分析其言辞是否合理，寻找澄清或解释的突破口，而且要死死坚持自己的立场和利益；采购过程中，经常遇到供应商以最后通牒的形式向采购施加压力，比如说：“我已经尽力了，只能这样了，不行就算了”，采购最好不要直接回应，不用急着做任何反映，应该偿试寻找突破口，把话题转移到另一个新的问题点上，也许会有峰回路转的时候；当供应商对要求同意让步时，采购不要轻易表现出惊喜或意外，要反问自己，这样是不是有真正的价值？我是不是应该进一步提更多
18、要求？也许让步只是对方常用的一种手段。第一， 你所采购的物料处在哪个阶上？第二， 第二，弄清楚，你的物料的库存和周期第三， 你的库存物料时通过哪些需求减少的基本信息SAP 全称：systems applications and products in data processing 。 SAP是一款用于ERP(企业资源计划)管理的软件。 SAP R/3 是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理、FreeEIM 业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面。 R/3应用软体采用模组化结构。
19、它们既可以单独使用，也可以和其它解决方案相结合。从流程导向的角度而言，各应用软体间的整合程度越高，它们带来的好处就越多。 编辑本段包含模块FI 财务会计 集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。 TR 财务管理 是一个高效率财务管理完整解决方案，确保公司在世界范围的周转，对财务资产结构实行盈利化组合，并限制风险。 CO 管理会计 是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。 EC 企业控制 根据特制的管理资讯，连续监控公司的成功因素和业绩指标。 IM 投资管理 提供投资手段和专案，从规划到
20、结算的综合性管理和处理，包括投资前分析和折旧模拟。 PP 生产计划 提供各种制造类型的全面处理：从重复性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订存生产直至过程生产，具有扩展MPR的功能。另外还可以选择连接PDC、制程控制系统，CAD和PDM。 MM 物料管理 以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。 PM 工厂维护 提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。 QM 品质管理 监控、输入和管理整个供应链与品质保证相关的各类处理、协调检查处理、启动校正措施、以
21、及与实验室资讯系统整合。 PS 专案管理 协调和控制专案的各个阶段，直接与采购及控制合作，从报价、设计到批准以及资源管理与结算。 SD 销售与分销 积极支援销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产计划模组连接。 HR 人力资源管理 采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程式，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。 开放式资讯仓储 包括智能资讯系统，该系统把来自R/3应用程式和外部来源的数据归纳成为主管人员资讯，不仅支援使用者部门决策和控制，同时也支援对成功具有关键作用的高阶控制和监控。 R/3定制化策略资讯管理
22、保持竞争领先地位端赖于公司建立有效并尽可能以客户为导向的企业流程结构的能力。这就需要具备可最有效支援今后企业流程的资讯处理系统。 R/3系统并非只是软件，它是一种策略性解决方案。 R/3系统企业流程的思维与行动。 公司必须运用动态战略对瞬息万变的挑战作出反应。迅速适应客户新需求和市场新商机的能力，是赢得竞争胜利的决定性因素。此种适应力需要一个功能强大、开放式的基础结构，它可针对目前的企业流程提供最佳化支援，并能灵活适应变化与发展。R/3系统就是应付这些挑战的最佳解答，它是主从式架构上最普遍的标准商业应用软件。 编辑本段功能特点功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全
23、部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。 集成化: R/3把逻辑上联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。 灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。 开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。 用户友好：图标与图形符号简化了人
24、机交互时的操作。统一设计的用户界面确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不同的工作。 模块化：R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。 可靠：作为用户的商业伙伴SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。 低成本高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。 国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税务要求。 服务：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的
25、全面支持与服务，包括组织结构方面与技术方面的咨询，项目计划与实施方面的协助，以及培训课程。 编辑本段产品种类1.mySAP ERP mySAP ERP将可升级高效企业资源计划(Enterprise Resource Planning)软件与灵活的开放技术平台相结合，该平台可充分利用SAP和非SAP系统并对两者进行集成。因此，您可以提高生产效率、增强业务认识并适应加速业务战略实施的需要。所有这些都使mySAP ERP成为对您当前运营活动进行严格控制的最佳选择同时，它们还对那些影响您运营与增长的市场与技术变化做出计划和响应。 2.mySAP 客户关系管理 mySAP 客户关系管理(mySAP CR
26、M)是以客户为中心的电子商务解决方案。这项解决方案旨在为客户提供满意、忠诚的服务。它有助于提高竞争优势，带来更高利润。 3.mySAP 产品生命周期管理 mySAP 产品生命周期管理解决方案(mySAP PLM) - mySAP 商务套件中的核心组建之一 - 提供了贯穿整个产品和资产生命周期的协同工程、定制开发、项目管理、财务管理、质量管理等功能。 4.mySAP 供应商关系管理 mySAP SRM实现了企业内以及供应商之间采购和购置流程的自动化，提高了对供应链的洞察力，并且使客户能够全面地了解全球的费用支出情况。 5.mySAP 供应链管理 供应链(Supply Chain)已成为企业间竞争
27、的关键领域，同时也意味着企业将面临一系列的挑战。这些促使了他们必须不断加快前进的步伐，推出个性化和可配置的产品，确信的承诺. 除了上面介绍过的几大模块，SAP还提供了二次开语言ABAP/4 (advanced business application programming),用户还可以通过SAP内部的开发平台运用ABAP语言进行系统开发。其中包括SAP系统与外部系统的数据传输，报表的制作，以及对数据的导入导出等。 编辑本段注意事项1. 对于“组织重分配”、“离职”都必须从“PA40事件”中进行维护。 2. 凡调换单位、部门、科室、班组、职位、员工组、员工子组等，均要由事件“组织重分配”来完成
28、。 3. 信息集事件（FreeEIM）、组织分配（0001）中信息的记录数、每条信息的事件区间、内容都是应该相一致的。只有在组织结构调整的情况下，才会发生事件和组织分配这两条信息集中内容的不一致，并且是组织分配（0001）信息集多于事件（0000）信息集。 4. 做兼职时，必须走人事事件“组织重分配”，输入新的兼职职位的同时,必须再次输入原先职位;并且二者百分比之和应为100。具体操作方法请看用户手册_HR人事事件。 5. 维护“离职”事件时，信息的开始日期为止薪月的1日；职位应为“Default Position”,代码为“999999999”。 6. 对于“离职”事件中“事件原因”（离职原
29、因）为“退休”、“提前退休”、“退职”、“工伤死亡”、“因病死亡”和“意外死亡”的6种情况，都需要在“日期说明”里面维护“实际离职日期”。其中：“退休”、“提前退休”、“退职”的实际离职日期为发薪月的最后一天；而“工伤死亡”、“因病死亡”和“意外死亡”的实际离职日期即为死亡日期。 7. 独生子女费是维护“家庭相关人员”信息中子女的信息，必须维护独生子女标识、出生日期，独生子女费会自动带到“经常性支付/扣除”中，并会自动定界在子女16周岁时的日期。 8. 对于由于员工单位调动相关手续未办妥情况下，想阶段性中止支付独生子女费时，可在信息集“经常性支付/扣除”的“独生子女费”中采用复制，然后在“编辑
30、”菜单中进行加锁，开始日期为需中止的开始日期，一旦此员工办完相关手续后，只需将进行加锁的“独生子女费”在“编辑”菜单中选解锁即可，开始日期不需修改，系统自动会将加锁时间段的独生子女费补给此员工。具体操作方法请见用户手册_HR05薪酬管理，对于不补发的可用定界方法。 9. 缺勤信息一般只能是当月送上月缺勤情况，然后算当月工资，不能跨月超前，但是可以补送以前漏掉的缺勤信息。具体假期的维护请参见ERP_HR薪资相关数据文档。 10. 对于离职人员，附加支付的补交必须输入，创建信息集日期为最后一个发薪月的日，包括“基本养老个人支付”、“补充医疗个人支付”、“补充医疗公司支付”。不需要在工资状态中维护“
31、工资发放运行到”这个字段。 11. 对于休产假人员的保险补交，则在“附加支付”的“个人补交”子类型中进行维护。 12. 对于当月工资奖金核算完成后，需新增或修改个人信息，都需采用创建新信息的方式，否则造成历史数据紊乱和以后数据的不可运行。 13. 当从PA20、PA30、PPOSE、PPOME这几项功能退出时，这些功能界面左边的辅助窗口会留下操作员最近一次查询的结果。请大家在操作完毕后退出这些功能前，再执行一次比较简单的查询，比如说：点击“检索项”，在跳出的窗口中“带名称”一栏输入“1”，那么在下面的搜索结果窗口中就会出现一条信息。这样做的目的是避免下次再进入该功能界面时系统要运行很长的时间来
32、重新完成上次的搜索。 14. 上个月20日到这个月的8日，由人事专职维护系统的人员主数据；当月的1日到19日，由薪酬专职维护系统的薪酬数据。 15. 工资核算的日志里会统计当月离职的人员，而在报表查询里不统计这些离职的人员。所以当跑工资的时候人数统计有可能和报表查询的人数统计有可能不一样。 16. 如果不让某一个员工回算前几个月的工资，且该员工前几个月没有核算工资，可在菜单“实用程序”中的“变更工资核算状况”（工资状态0003），定义“最早个人追溯核算日期”为：发薪月的1日，其余日期清空。 17. 请大家在系统操作前仔细阅读SAP人力资源模块应用问题集、ERP_HR薪资相关数据、作业事项_薪酬文档。
