1、技术人员专业发展通道070104中建国际（深圳）设计顾问有限公司技术人员专业发展通道前言经济发展加速了工程建设水平的提高，对工程设计提出了更高的要求，每一个领域的专业化需求都大大增加，设计的业务模式也将发生许多深刻的变化。行业面临着新的机遇与挑战。公司一直致力于促进行业发展，成为全国建筑设计行业的引领者。在公司未来业务发展里，将努力实现综合实力、尖端技术与良好的客户服务能力有机的结合，以建筑设计为立足点，为客户提供更全面的综合解决方案。这要求我们必须快速发展自身的专业技能，并建立整合外部专业资源的能力。所以，伴随着公司的发展，必将派生出更多的职业发展机会这为每一位从事建筑设计的技术人员提供了更
2、广阔的专业发展可能性。很多情况下，企业赢得员工信赖并使之充满激情和创造力的关键就在于为员工创造条件，从而可以获得一份有成就感和自我价值实现的职业机会，这是公司长期的工作目标。为此，公司为员工设计了专业技术与企业管理双重职业发展通道：专业技术人员双重职业发展通道面对未来业务发展的要求，在专业序列的发展通道上又存在很多的发展方向。每个方向都是公司业务所需要的，都可以取得巨大的成功和收益，每位员工都可以按照自己的特长进行选择和调换，公司将据此为大家提供足够的机会，这些方向可以描述为：1、大师：跟踪、引领行业的前沿和技术发展趋势，对普遍性的难题能够提出具有行业创造性、领先性、前瞻性的解决思路及办法，在
3、业界享有相当声望，为整个行业技术水平的进步做出一定贡献的设计大师，他们是公司技术高度的代表。2、通才：既有较好的专业特长，又有广博知识面，有管理才能、善于经营、有足够的领导力，能针对各种资源进行组织协调，例如项目经理、设计业务管理者等。这是公司实现规模化，发展综合业务的执行者。3、专才：是对某细分的专业领域有深入研究和独到见解的专业技术人才，例如节能计算专家、住宅设计专家等。他们为客户提供最现实的价值，是公司收益的主要创造者。4、行家：兢兢业业做事，传承公司技术精髓，是公司业务的坚强后盾和基石。5、参谋：脱离和超越自身专业，进行具有行业前瞻性的课题或工作方法研究,推动公司业务发展和市场运作水平
4、的提升，如进行业务工具和方法研究的研发人员。6、管理者：有大局观、领导力、决策力，擅于协调与沟通，又有团队管理技能的管理人才。公司鼓励专业技术人员根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景选择不同的职业发展通道，分别在不同的职业发展方向中寻求发展，在每一个发展方向中得到晋升达到公司最高的技术职级，成为公司的中流砥柱。双重发展序列六大发展方向为每一位员工提供了广阔的发展空间，这里的空间不单单指职位空间，更多的是能力提升的空间。以下的技术人员专业发展通道以现有业务中的设计人员在某一特定专业领域的专业知识和能力为核心，划分为六个成长阶段共九个职级，六个成长阶段分别是：学习阶段、发展阶段、成熟阶段、专家
5、阶段、顾问阶段、卓越阶段，在发展、成熟、专家三个阶段内又各自划分为两个职级。职级不是职务和岗位，而是代表员工在公司业务中的地位和身份，没有名额限制。每个成长阶段相对应的职级见下面（括号中注明了现职级与原来公司薪酬定级的对应关系）：(见附件，层级划分)本讨论稿内容仅限于对设计人员专业序列设计大师方向的通道设计，其他发展方向通道设计将逐步推出。现有业务技术人员专业发展通道一、各层级应具备的专业能力1、学习阶段（助理设计师）1)设计的基本理论、概念与方法：对本专业设计的基本概念与方法有一定了解。对其他专业的基本知识有一定的了解。2)设计的有关规范：对本专业设计规范有初步了解3)设计软件：基本掌握相关
6、软件的运用4)设计制图：了解绘图的基本要求，具备基本的专业设计能力，设计图纸表达清晰准确。能够在专业负责人的原则指导和监督下，按照既定的项目方案和计划，独立承担功能相对独立的设计任务，或与他人共同完成本专业团队的设计任务。能进行自校，基本做到图纸不出现“错、漏、碰、缺”。参与施工阶段的现场服务，能协助解决一般性的问题。5)其它：具备基本的沟通能力和团队合作能力。能够根据工作量合理分配时间，按时按计划完成工作任务。有积极的学习态度，关注培训机会。有一定的专业配合能力。2、发展阶段（设计师、主管设计师）1)设计的基本理论、概念与方法：设计概念清晰。有能力运用所掌握的专业知识处理一般性的技术问题。能
7、够准确的表述专业问题并提出解决方法。对各专业的基本知识有一定的了解，并对各专业之间遇到的普通问题能做出判断和解决。2)设计的有关规范：对本专业规范基本了解且能够熟练运用3)设计软件：能够熟练运用相关软件进行独立计算、绘图等。4)设计制图：熟悉绘图要求，设计图纸表达清晰、准确，能够根据工程特点将设计意图表达清楚。能够带领团队完成既定的项目计划。具备校对本专业的图纸的能力。具备根据工程特点编写本专业统一技术措施的能力。能独立处理解决施工中发现的本专业的一般性技术问题。5)其它：具备良好的沟通能力和团队合作能力。能够制定个人工作计划，并与团队工作计划有机结合起来。乐于接受新问题的挑战，积极探索解决问
8、题的方法。具备较强的对内、对外的沟通和组织协调能力。具有良好的控制能力，控制本专业按时、按质完成。3、成熟阶段（副主任设计师、主任设计师）1)设计的基本理论、概念与方法：设计概念清晰。了解各专业的基本知识，具备较为丰富的实践经验； 能够发现新问题并积极探索解决方法，在专业资深人员的指导下，积极试验并应用新的技术工具。能够在专业场合准确的表述问题，并有能力说服对方接受自己的技术方案。2)设计的有关规范：3)熟练掌握本专业设计规范，同时对相关专业设计规范有较全面的了解4)设计软件：熟悉多种软件工具 5)设计制图：能够根据工程特点将设计意图表达清楚、完整，有优化设计的能力。能从设计的整体出发看待本专
9、业和其他专业的关系，与其它专业的负责人共同协商处理设计技术问题。能够指导组员解决复杂的技术难题，具备处理施工中本专业较为复杂的专业问题的能力。具备一定的审核能力。6)其它：能够根据项目的总体计划，与其它专业的负责人共同协商制定/协调本专业进度计划。具有良好的控制能力，控制项目按时、按质完成。 能够结合组员的专业水平和工作状况，分配组员的工作，指导组员制定各自的工作计划并监督计划的执行。具备独立解决复杂的专业问题能力，并指导他人处理同样问题，能够预测并避免发生类似问题。具备良好的沟通能力，使得沟通双方能够就设计方案达成一致。具备很强的对内、对外沟通能力，能够在外部要求与专业标准之间寻找切入点，较
10、好的满足各方要求。4、专家阶段（设计副总监、设计总监）1)设计的基本理论、概念与方法：具有深入的专业知识和丰富的实践经验，深入了解本专业和其它专业之间的关系，能提供综合解决方案。2)设计的有关规范：全面熟悉有关规范，了解条文背景并具备解释能力。3)设计软件：熟悉国内外常用计算机软件的特点及适用范围，能根据项目特点选择合适的计算软件或绘图软件。4)设计制图：能够根据工程特点，结合理论知识及实践经验，提出合理的超规范设计思路。能够对工程进行专业定案。具有审核项目的能力。具有一定的审定能力。（建筑专业不作此项要求）具有通过跨专业协作，处理施工中跨专业的综合性技术或者是工作协调等所有问题的能力。5)其
11、它：乐于承担培养他人的职责，能够担当培训师和专业顾问的角色。具备很强的对内、对外沟通能力，能够在外部要求与专业标准之间寻找切入点，较好的满足各方要求。具有合同评审的能力。5、顾问阶段（设计副总裁）1)具备丰富的行业实践经验，在行业内多次领导过重要建筑项目，并发表过行业认可的学术著作或论述；2)有能力对方案的领先性、创新性、技术应用水平做出判断，提出改进指导意见3)有能力组织全公司的核心技术力量，解决重大的技术难题，或者是开发新的工艺流程和方法；4)在关注现实问题解决的同时还能够兼顾问题本身对未来和周围环境的影响，在解决问题时做出合理的和长远的安排；5)能够同时管理多项复杂的、跨专业或跨部门合作
12、的工作计划6)跟踪行业的前沿和技术发展趋势，能够结合本公司的战略方向和实践状况，适时地提出和推荐新的和有价值的技术措施及方法，帮助改善和提高公司的技术应用水平； 7)能够掌握沟通各方的利益出发点，在重大市场/产品战略决策的谈判中，发挥主导作用，并通过多次的谈判和其他方式的沟通努力，最终促使公司获得最大的谈判利益6、卓越阶段（设计总裁）1)具备行业领先的技术管理和实践经验，发表过国内外行业普遍认可的重要学术著作或理论；为推动整个行业技术水平的进步做出一定贡献2)能够指导超难度的项目设计，为这类综合方案提供更加全面的、技术领先的技术和管理咨询；具有驾驭这类高难度项目的令人信服的方案组织设计能力3)
13、能够对具有行业普遍性的难题提出具有行业前瞻性和指导性的解决思路及办法；4)具有娴熟的管理技能，能够驾驭/管理复杂且难度大的项目5)能够预见行业发展的趋势，为公司的技术发展战略提供指导；6)能够在影响到公司前途、重大投资/合并/重组、重大市场/产品战略决策的谈判中，发挥主导作用，并通过多次的谈判和其他方式的沟通努力，最终促使公司获得更好的发展环境注：各专业可以在此框架基础上结合本专业情况制定细则二、各层级应具备的领导力通过管理个人、管理他人、管理团队和管理公司四个类型对领导能力进行归类成长阶段职级领导力：每个职级拥有6-8个领导力；每个职级都有3-5个上一级和下一级相同的能力卓越设计总裁商业敏感
14、性组织能力发展下属管理多样性团队的能力通过系统进行管理远景和目标管理顾问设计副总裁专家设计总监商业敏感性组织能力发展下属流程管理能力建立有效的团队绩效管理能力质量管理能力关注焦点/重要问题设计副总监成熟主任设计师承受压力的能力结果导向前瞻能力流程管理能力建立有效的团队绩效管理能力质量管理能力关注焦点/重要问题副主任设计师发展主管设计师承受压力能力结果导向前瞻能力自我发展行动导向事业心设计师学习助理设计师工作与生活的平衡持之以恒时间管理自我发展行动导向事业心各项领导力描述：略三、各层级可承担的工作任务或项目角色建筑专业：1.学习阶段（助理建筑师）制图；设计；三级项目校对2.发展阶段（建筑师、主管
15、建筑师）制图；设计；校对；二、三级项目专业负责人、项目建筑师、主创设计师、项目经理3.成熟阶段（副主任建筑师、主任建筑师）制图；设计；校对；一、二、三级项目专业负责人、项目建筑师、主创设计师、项目经理； 二、三级项目审核4.专家阶段（设计副总监、设计总监）制图；设计；校对；专业负责人；项目建筑师；主创设计师；项目经理；一、二、三级项目审核5.顾问阶段（设计副总裁）制图；设计；校对；专业负责人；项目建筑师；主创设计师；项目经理；审核；审定6.顾问阶段（设计总裁）制图；设计；校对；专业负责人；项目建筑师；主创设计师；项目经理；审核；审定非建筑专业：1.学习阶段（助理设计师）制图；2.发展阶段（设计
16、师、主管设计师）制图；设计；三级项目校对；3.成熟阶段（副主任设计师/主任设计师）制图；设计；校对；一、二、三级项目专业负责人；二、三级项目审核；项目经理4.专家阶段（设计副总监/设计总监）制图；设计；校对；专业负责人；审核；审定；项目经理5.顾问阶段（设计副总裁）制图；设计；校对；专业负责人；审核；审定；项目经理6.顾问阶段（设计总裁）制图；设计；校对；专业负责人；审核；审定；项目经理四、各层级需具有的职业资格或职称（参考条件）1.学习阶段（见习建筑/工程师）： 无要求2.发展阶段（建筑/工程师、主管建筑/工程师）： 初级/中级职称3.成熟阶段（副主任建筑/工程师、主任建筑/工程师）：中级以
17、上职称 4.专家阶段（设计副总监、设计总监）： 中级以上职称5.专家阶段（设计副总裁）： 中级以上职称6.专家阶段（设计总裁）： 中级以上职称五、各层级需要的从业时间（仅作参考）通常情况下所需的工作年限成长阶段学习阶段发展阶段成熟阶段专家阶段顾问阶段卓越阶段职级见习建筑/工程师建筑/工程师主管建筑/工程师副主任建筑/工程师主任建筑/工程师设计副总监设计总监设计副总裁设计总裁通常情况23568101215较快情况1235681012较慢情况3468101215六、各层级对应的薪酬：暂略七、各层级相应培训：暂略晋升管理办法管理权限总部技术管理委员会负责设计总监（含）以上技术职务的审核；，总部总经理
18、予以审批；各分支机构技术管理委员会负责设计副总监（含）以下技术职务的审核，分支机构总经理审批；总部及各分支机构人力行政部门负责提供基本信息并备案。晋升流程1、对于能力有显著提升的人员，员工本人或其主考核人可在任何时刻提出晋升申请：1)若是在同一成长阶段内部进行职级的调整，主考核人出具意见、总经理审批即可；2)若是晋升（降低）至上（下）一成长阶段：由见习晋升为助理/由助理晋升为设计师：主考核人、专业总工出具意见，总经理审批；由设计师晋升为副主任/由副主任晋升为主任：主考核人、相关项目经理、专业总工出具意见，总经理审批；由主任晋升为设计副总监：需主考核人、专业总工及技术管理委员会负责人出具同意其申
19、请的意见后，进行项目考核，即由其在相应项目中承担设计总监需承担的某一重要角色，并由1名具有设计总监以上技术职务的人员给予辅导，项目结束后，由该辅导人及项目经理出具意见，由总经理审批。由设计总监晋升为设计副总裁：同上述流程，分支机构总经理同意后需报送总部，由总部进行访谈，综合评估后由总部总经理审批。由设计副总裁晋升为设计总裁：同上2、新员工：入职时确定职级在助理、中级时，其主考核人出具意见即可，其他技术职级则需经专业总工同意；试用期满，根据试用期工作反映出来的专业能力和领导力来确定其技术职级时，无论处于哪一层级，均需经过专业总工确认，设计副总监以上人员须经技术管理委员会负责人确认。3、老员工：由技术管理委员会组织，每年回顾一次 ，对每一个员工技术能力进行评估，以此调整每个设计人员的技术职级。调整程序如下： 1)人力资源部提供基本信息（学历、职称、执业资格、近期项目考核情况）2)主考核人提出调整意见3)本专业总工复核4)技术管理委员会审核5)总经理审批6)设计副总裁以上职务报送总部审批
