1、管理系统学知识点总结材料管理学知识点总结1、管理学概论1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织不断的协调活动。1、概念：管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、创新以高效地达到既定目标的过程。特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。性质：二重性（自然属性和社会属性）管理的特性：有效性、自然属性和社会属性、艺术性和科学性2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。2、管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新3、管理者与管理对象分类：高层、中层、低层管理者（地位
2、不同） 综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同）分类：高层、中层、基层管理者，综合、专业管理者4、管理者的角色人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实施和完成。（企业家、干扰对付者、资源分配者）管理者所扮演的角色：（1）人际关系方面：头面人物、领导者、联络者（2）信息传递方面：监听者、传播者、发言人（3）决策方面：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者5、管理者的素
3、质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心理素质。技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全局性的复杂关系。管理者的技能：（1）技术技能，能够运用特定的方法、程序、技巧处理和解决实际问题的能力。（2）人际技能：指与其他人一起有效开展工作的能力（3）概念技能：是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。人性的基本假设：X理论：人是“经济人”Y理论：自我实现人超Y理论：人是“复杂人”Z理论：“人是整体的统一”，人是“亲善人”2
4、、管理思想与理论的形成和发展西方早期典型的管理思想1、亚当斯密（1）劳动是创造国民财富的源泉（2）科学的劳动分工与协作能有效地提高劳动生产率（3）劳动者是经济人2、罗伯特欧文（1）新拉纳克郡的改革（2）“无言的规劝者”管理制度（3）提出“工人是有生命的机器”3、查尔斯巴比奇（1）发展了分工的观点（2）提出了新的报酬原则1、古典管理理论科学管理之父-泰罗A科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率； 为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。；实行有差别的计件工资制； 工人和雇主双方都必须来一次“心理
5、革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。 科学管理理论要点：（1）科学管理的核心是消除怠工，提高劳动生产率（2）第一流工人（3）标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制B法约尔一般管理理论遵循的原则：纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。韦伯行政组织理论主要内容三种权力类型： 1）理性合法的权力 2）传统的权力 3）超凡的权力 韦伯理想行政组织体系的特点： 1）明确的分工
6、 2）自上而下的等级体系 3）人员的考评和教育 4）职业管理人员 5）遵守规则和纪律 6）组织中人员之间的关系理想行政组织体系的内容（1）明确的分工（2）自上而下的等级系统（3）人员任用（4）管理人员的产生（5）单位工作人员（6）组织中人员之间的关系（7）职业管理人员（8）遵守规则和纪律2、行为管理理论霍桑试验四个阶段工作场所照明实验继电器装备室实验大规模访谈研究接地板接线实验霍桑实验：照明实验、继电器装备室实验、访问研究、电话线圈装配工实验梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说其主要内容有三1）职工是“社会人” 2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3）企业存在着
7、非正式组织人际关系学说：（1）工人是社会人（2）强调非正式组织的作用（3）新的领导方式在于尽力提高员工满意度（4）存在霍桑效应组织行为学研究的范围： 1）个体行为 2）团体行为 3）组织行为 3、现代管理理论管理过程学派：创始人-法约尔。主要观点：把管理学说与管理职能联系起来。经验学派：代表人物:德鲁克、戴尔。系统管理学派：强调以系统的观点解决问题。决策管理学派：以西蒙为代表，他认为管理就是决策。管理环境分析：（1）政治/法律环境因素分析（2）经济环境因素分析（3）社会文化环境因素分析（4）科技环境因素分析组织与环境的关系（1）组织是相对独立的开放系统（2）组织必须适应环境（3）组织要创造、改
8、变和选择适宜的环境企业文化1、内涵：企业文化是一定文化背景下的企业价值观渗透到企业管理理念的各个方面所形成的企业个性2、表现形式：符号系统、推崇的英雄人物、礼仪和价值观3、功能：导向、约束、凝聚、协调、激励4、构建途径：（1）发挥企业家在企业文化建设中的主导作用（2）加强培新，广泛宣传，树立共同的价值观（3）成立机构，建立制度与规范，完善企业文化建设的运行机制利益相关者1、定义：指所有与企业有利益相关关系的个体或群体2、分类：支持型、边缘型、不支持型、混合型3、企业对利益相关者的责任（1）经济责任（2）法律责任（3）社会责任4、利益相关者的主要协调内容：（1）股东 及时向股东通报企业的有关情况
9、，获得他们的信任、理解与支持；进行持续的股东调查，了解他们对企业经营情况的了解程度，广泛征求股东对企业的意见和建议，尽量满足股东的合理需求（2）消费者 及时向消费者传递有关企业的信息 了解消费者的需求与变化 保护消费者权益 加强对消费者需求及消费行为的科学分析（3）交易伙伴 供应商：寻求和发展双方的共同利益 制定正确的采购战略 保持与供应商的密切联系经销商：根据企业销售状况和发展前景，不断完善和发展经销关系网络 多加沟通，增加互信，制定调整企业的产品销售政策、 为经销商提供相关服务 在经销商陷入危机时给与支持 （4）政府：及时了解政府颁布的政策法令、 自觉在遵守企业的各项规章条令，规范企业的生
10、产经营活动 为政府制定有利于企业发展的政策和法令提供依据 主动协助政府解决一些社会问题，求得政府的信赖5、社会责任：遵守商业道德、生产安全、重视员工的合法权益、保护环境和节约资源等3、管理决策1、决策概述：定义：决策是指组织或者个人识别机会与问题，为达到一定的目的，从两个或者两个以上备选的可行方案中，依据一定的准则选择出一个满意的方案，以解决问题或者利用机会的过程。决策的定义：决定的策略和方法特点：目标性、过程性、动态性、满意性、选择性、可行性。要点：a.决策的主体：管理者（单个或多个组成的集体或小组） b.决策的过程：由多个步骤组成 c.决策的目的：为了解决问题或利用机会 d.决策的原则 遵
11、循满意原则二不是最优原则，即只能是有限、理性的决策。 f.决策的依据 管理者在进行决策时要尽可能的收集相关信息，作为决策的依据。但在收集信息是要进行成本-收益分析。 g.决策的类型 （1）按时限划分：长期决策和短期决策 （2）按决策的对象:战略决策、战术决策与业务决策 （3）按决策的主体：集体决策和个人决策 （4）按决策的起点：初始决策和追踪决策 （5）按决策涉及的问题：程序性决策和非程序性决策 （6）按环境因素可控性：确定型决策、风险型决策、不确定型决策. 按决策的层次划分为：战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性、根本性。战术决策：执行过程中在组织内贯彻的具体决策.
12、业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。按参与决策的人数划分个体决策：最终方案的选择仅有一个人决定，决策主体是人，也成独裁决策。优点：决策迅速；缺点：信息有限，方案较少，多靠直觉和经验。群体决策：为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整个过程。优点：更多信息、更多选项，更具合法性。缺点：需要时间长，责任不清楚。按重复性划分：程序性决测：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策。非程序性决策：解决不经常出现的、非例行的问题所进行的决策。又称一次性决策。按环境因素的可控制度划分：确定性决策：在稳定的条件下进行的决策，决策这知
13、道自然状态的发生。每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。风险性决策：方案的实施可能会有几种不同的结果，每种情况出现的概率是可以确定的。非确定型决策：在不稳定条件下进行的决策，方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果发生的可能性均不确定。决策过程：1）发现和明确问题2）确定目标3）设计方案4)评价和选择方案5）实施方案6）监督评估决策效果。决策的类型：（1）按决策范围和作用分：战略、战术、业务决策（2）按决策的程序化程度划分：程序化和非程序化（3）按决策主体：个人和群体决策（4）按决策问题的可控程度：确定性、非确定性、风险性决策（5）按决策的结构化程度：结构化、非结构化、半结构化（6）按决策
14、的起点：初识与追踪决策（7）按决策的决策者思维方式：理性和行为决策2、决策理论人性假设、决策目标、信息要求、主要方法。2、科学决策的方法和技术定性决策方法：决策者根据自己掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策的方法。主要有一下两种方法-头脑风暴法和德尔菲法头脑风暴法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，也称为脑激荡法。德尔菲法：用来听取有关专家对某一问题或机会的意见，首先设法取得有关专家的合作，然后把要解决的问题分别告诉专家们.也成专家意见法。优点：匿名性、反馈性、量化收敛性。缺点：征询表的处理复杂、突出的创意
15、可能被舍弃、专家不愿意改变自己的观点。决策方法的分类（1）定性方法:集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、哥顿法、专家会议法、环比评分法有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、SWOT分析法、政策指导矩阵（2）定量方法：确定型、不确定型、风险型（3）定性与定量相结合决策分析的步骤：（1）形成决策问题，包括提出方案和确定目标（2）判断自然状态及其概率（3）拟定多个可行方案（4）评价方案并做出选择4、计划1、目标定义：指组织或者个人期望在未来达到的一种状态或者能取得的成果。按组织等级分为总体目标、部门目标、岗位目标；按具体化程度分为总目标、战略目标、行动目标。SMART特性： 目
16、标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。目标的多重性：大多数目标包括生存目标、经济目标、环境目标、组织员工目标。目标的作用：计划决策的基本依据、激励员工的重要手段、分工协调的准则【绩效考核发的客观标准。2、目标管理MBO什么是目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 含义：是以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，而使组织和个人获得最佳业绩的现代管理方法特点：1）目标明确，建立一套完整的目标体系 2）组织实施，上级和下级共同参与目标的选择和如何实现目标达到一致意见 3）有明确的完成期限4）
17、反馈绩效，不断将实现目标的进展情况反馈给主管或者个人，以便他们能调整自己的行动。特点：（1）重视人的因素（2）建立目标锁链与目标体系（3）促使权力下放（4）重视成果目标管理的过程和步骤：1）制定组织的整体目标2）目标的实施3）成果评定4）目标管理有效性的评价作用：（1）克服传统管理的弊端（2）提高工作成效（3）使个体的能力得到激励与提高（4）改善人际关系3、计划概述含义：就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。 含义：既是组织所确定的在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控
18、制和创新等管理活动的基础性质：普遍性、目标性、首位性、完整性、强制性与创新性。性质：目的性、首位性、普遍性、创新性、效率性计划的要素：5W1H：what做什么（具体任务、活动内容）；why为什么做（目的、意义原因）；when何时做（时间进度安排；where何地做（空间地点落实）；who何人做（落实到人）；how如何做（手段、措施、途径）4、计划的分类按计划的形式分类： 1）目的或使命 2）目标 3）战略 4）政策 5）程序 6）规则 7）规划 8）预算 按职能分类：将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划.等按效用分类：分类：（1）按计划的表现形式：宗旨、使命、目标、战略、政
19、策、程序、规章、规划、预算（2）按计划的期限：长期、中期和短期（3）按计划范围的广度：战略性计划和运营性计划（4）按计划的明确性程度：指导性和确定性（5）按制定计划的组织层次：高层、中层和基层（6）按组织的职能：生产、营销、财务、人事计划的作用：（1）计划是组织指挥的依据（2）计划是减少浪费、提高效率的方法（3）计划是降低风险、掌握主动的手段（4）计划是组织进行控制的标准4、计划的制定计划工作原理a.限定因素原理b.许诺原理c.灵活性原理d.改变航道原理制定计划的步骤估量机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评估各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划。制定计划的方法滚动计划法、网络计
20、划法、运筹学方法、投入产出法、计量经济学法。计划指定的方法：甘特图法、滚动计划法、网络计划法战略管理：含义：企业在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，并在环境检测活动的基础上制定战略特点：（1）全局性（2）主体是高层管理人员（3）涉及企业大量资源的配置作用（4）具有长远性作用（1）重视对经营环境的研究（2）重视战略的实施（3）重视近期目标与长期目标的结合（4）重视战略的评价和更新5、组织1）组织的含义：根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。组织的含义：为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不用层次的权力和责任制度而构成的人类社会群体组织的共有特征：协调能力、共同目标、分工、
21、职权体系组织文化：含义：指组织在长期的社会活动中所形成的的组织共同价值观和行为方式体系。结构：（1）精神层：基本信念与精神、目标理想、价值标准、伦理道德、精神风貌、行为准则（2）制度层（3）物质层管理幅度与管理层次（1）含义：管理者直接领导的下属人员的数量就是管理幅度 从最高管理者到具体执行人员之间的等级分布就是管理层次。（2）影响管理幅度的因素分析 管理者与被管理者的素质 组织结构的合理程度 信息沟通与传递效率 组织的稳定性程度（3）组织的管理层次分析（4）管理幅度和管理层次的关系 呈反比例。高耸型和扁平型。集权与分权（1）矛盾统一：集权与分权之间需要有“分权主权”原则，即应优秀考虑分权的需
22、要、选择和价值，由分权的需要确定集权的需要，集权应为分权服务。（2）制约因素： 规模组织的影响 组织成员的素质 管理条件因素的影响 外部环境因素的影响 直线和参谋（1）概念：直线指组织系统中，主要依赖组织制度赋予的权力来完成组织目标的经济构成体系。参谋是为保证直线实现组织目标而向其提供情报和服务的组织构成体系（2）区别：直线所拥有的权力是由于组织存在2）组织工作:根据组织的目标，将实现组织所必须进行的各种活动和工作分类、归并，设计出合理的组织结构、配备相应的人员，分工授权并进行协调的过程。3）组织结构：组织为了协调及控制成员的活动，以及实现组织目标而创设的结构体系。4）描述组织结构的三要素：复
23、杂化、规范化、集权化。5）组织结构的形式机械式结构：设有严格的等级层次，决策高度程序化、权利高度集中化和操作高度标准化。有机式结构：相对分散、具有灵活性和适应性的组织。6）组织结构的类型直线型组织结构特点：各级主管对其直接下属有直接职权，一个人一个头儿；优点：结构简单，权力集中，责任分明，命令统一。缺点：对管理者的依赖性比较强；决策缓慢；部门协调差。适用与那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用与现场作业管理。职能型组织结构特点:组织内直线主管、职能主管并存，均有权向下级下达命令指示，下级人员接受上级的双重领导。优点：适用管理分工较细的特点，能充分发挥智能机构的专业管理作用。缺点：易造
24、成管理混乱，妨碍组织的统一指挥，横向联系差。不利于培养上层管理者。在相当稳定的环境下，职能型结构可能是最理想的选择。直线职能型组织结构特点：将管理机构和人员分为直线智慧部门和人员及职能部门和人员两类。优点：领导集中、职责清楚、秩序井然，工作高效，组织有较大稳定性。缺点：下级部门的主动性和积极性受到限制，缺乏沟通，不利于集体决策。适用性：对中小型企业适用。事业部组织结构特点：集中决策，分散经营，总公司集中决策，事业部独立经营。优点：更好谋划，适应性强。缺点：管理成本大，本位主义较强。矩阵结构特点：把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来组成一个矩阵。打破了一个员工一个头的命令原则，是一个员工
25、属于两个甚至两个以上的部门。优点：有助于把组织的垂直联系与横向联系更好的结合起来，加强各组织职能部门之间的协作。缺点：处理不当会造成意见分歧，可能会出现多头指挥现象。适用性;需要集中各方面人员参加完成的工作项目，咨询广告公司。2、落实组织权利权利与职权：权利是指一个人的影响决策的能力；职权是一种合法的权利，与职位有关。职权的类型直线职权、参谋职权、职能职权。直线职权：指给予管理者指挥其下属工作的权利，这种职权关系从组织最高层贯穿到最底层，形成指挥链。职能职权：来自直线人员的授权，有权对业务部门下达命令，参谋职权：为直线职权服务的顾问性质的职权。三种职权的关系：直线指挥、参谋建议、直线有大权，职
26、能有特权。授权与分权授权的意义：上级把权利委任给下级组织过程。授权的过程：任务的分派、权利的授予、责任的明确、监控权的确立。一般原则：统一命令、职权与职责对等、责任不能委任、等级链原则、信任、监督考核、胜任。分权：分权是把决策和计划工作中的权利委任给下级部门和机构的过程，授权是对人而言的，分权式对组织机构而言的。6、领导1、领导概述领导含义：社会生活中，具有影响个体或者集体，在特定的结构中通过示范、说服命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。管理者与领导的区别管理者领导者职权、影响力正式授权自发形成 与职位无关管理对象组织下属群体中的追随者管理职能计划、组织、控制指挥 协调 激励管理方式后面鞭
27、策前面带领关注点正确的做事做正确的事领导权利法定权利组织规定 奖励权利利益刺激 强制权利惩罚威胁 专家权利专业特长 表率权利个人魅力领导素质及方式出众的品格 渊博的知识 健康的身心 集权型 民主型 任务型 关系型 兼备型2、领导理论领导品质理论 传统与现代领导行为理论A.领导行为的连续统一理论，从专制型到民主型，存在过渡形式。B.勒温理论专制领导作风民主领导作风放任领导作风权利定位以力服人群体 以理服人每一成员特点领导独裁 灵活 群体讨论无布置 无检查效率中等最高最低C.领导行为四分图四种方式中，高组织和低体贴的效果最差。3、领导权变理论A.菲德勒模型认为有效的领导不仅在于他的个性，而且在于各
28、种不同的环境和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境具体分为三个方面。领导者与被领导者的相互关系 职位权利 任务结构当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”，当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”；当一个领导的风格或者方式与情境不相适应时，解决的办法是改变情境，或者替换领导。B.领导生命周期理论生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销参与授权C.路径目标理论领导行为的四种类型指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排。支持型：十分友善，关心下属需求。参与型:与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议。成就取向型：设定富有挑战的目标，要
29、求下属有水平的表现。七：激励1、概念：指通过影响人们的内在需求，使人有一种内在的动力，朝着所望的目标前进的心理活动过程。2、内容型激励理论：研究什么因素能激励员工努力工作来提高工作效率的理论。马斯洛需要的五层次论生理需要（衣食住行） 安全需要（保护自己 免受身体和感情伤害） 社交需要（友谊 爱情和归属） 尊重需要（自尊 荣誉 地位） 自我实现需要（成就感）3、ERG理论（奥尔德弗1969年提出）他把人的需要分为存在 关系 和成长三类存在需要：关系到人的机体的存在或生存，包括衣食住行。关系需要：指发展人际关系的需要成长需要：指个人自我发展和自我完善的需要8、控制含义：为了确保组织既定的目标，按照一定的标准，对组织各项工作进行的检查、监督、纠偏等管理的统称。
