1、中建共享中心国铁财务 财务大数据专题课程课程报告报告总分成员成绩严*枫（组长）宫*刘*雪杨雅*目 录C ONTENT0 1 背景描述02 方案介绍03 效果分析04 经验启发01背景描述责任人：刘*雪任务等级:_A_考评等级:_案例背景 中国铁建股份有限公司，简称中国铁建。成立于 2007 年 11月 5 日。受国资委监管。集团公司分子公司众多,且业务分布广泛，面向全国及海外地区提供建筑工程承包及其他业务服务。作为一个大型企业集团，拥有众多二级和三级公司、核算单位、银行账户以及员工人数更是数量庞大。工程项目遍布海内外。2013 年，国内需求下降，产能过剩，改革进入深水区，经济进入新常态，企业面
2、临着成本上升、创新不足、风险管控难度大的困境，同时，大数据、云计算、移动互联等新技术蓬勃发展，在推动企业商业模式变革的同时，倒逼企业财务管理转型。在这个大环境下，财政部 2013 年 20 号文中明确提出“下级单位数量多、分布广的企业（集团）应当探索利用信息技术促进会计核算的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014 年27 号文又进一步明确“鼓励企业充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心，加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展”。财务共享中心的建设开始进入如火如荼的快速发展阶段。案例背景案例分析 由于区域的分散、账套数量众多，财务管理的难度也越来越大。再加上较
3、低的工作效率、资源的浪费，都给企业带来成本的增加，降低了企业的管理水平。传统财务管理模式开始制约着公司的发展。正因为此。中国铁建做出了建设财务共享服务中心的选择。痛点财务1、企业财务运营效率低下 一方面，由于企业集团部门和分子公司没有一个统一的信息平台，相互之间信息沟通较少，再加上财务政策的不一致，极大地限制了整个公司数据的统计应用，有些地方因为传播过程比较的长，出现了数据遗漏甚至偏差的风险，这种情况必然会导致财务运营效率低下、无法及时为管理层提供决策依据。另一方面，财务与业务自成体系，不能实现互联互通，致使数据信息不能很好的共享，很多的财务业务不能够顺利的处理，需要等待很长的时间，降低了效率
4、。因此，急需建立信息共享平台，实现业务财务融合、数据的互通共享、提供决策支持服务。痛点财务2、总部对所属单位的管控能力减弱 中国铁建分子公司和业务单位拥有较多的财务决策权。除了重大的财务决策报集团审批，较小的财务决策都由子公司决定，这种情况极大地削弱了集团公司的财务控制力，不利于公司规模化的发展，如果对于子公司监管不力，有可能会因为上下级利益的不一致，而损害集团公司的利益。另一方面是财务政策的不统一，导致数据的失真。集团公司对于下属企业监控主要是通过汇总的财务数据以及审计检查的结果。不能够实时地有针对性地监控，如果再出现部分数据的失真，有可能产生错误的决策理论。痛点财务3、机构庞大、人员繁多、
5、企业负担重 中国铁建是一个规模庞大的建筑企业，下面的分子公司数量众多，且分布在不同的区域，为了便于管理，一直采用分散的管理模式，各个分子公司都设有自己财务管理机构。因为传统的分散的财务管理模式，需要向很多的机构派送财务人员，建立相应的财务核算体系。这样一来由于分级机构的庞大，不便于集团公司的管控，也造成了各个分支机构管理费用和财务人员成本的增加，增加了企业的财务负担。痛点财务4、不能适应企业未来发展需求 中铁建在管理模式上更多的是采用粗放式的管理模式，其结果就是导致企业部分利益的流失。也与国资委提出的要建设精益财务背道而驰。财务共享服务中心的建立就是追求财务的精细化管理，将分散的业务集中进行管
6、理。再细分到每个岗位和业务环节。随着企业战略转型，内部管理更加透明、精细，在管理方式上要强调法人管项目，推动资源的优化配置，加强业务和风险的管控。财务共享服务中心为上述精细化的管理提供了可靠的平台。实施财务共享服务中心所面临的难题组织架构风险组织架构风险:财务集中打破了传统的分散式财务管理模式,重新建立了新的组织结构,这势必打破原有的利益关系和职能结构,由此可能为财务共享服务实施带来一定阻力变革心理风险变革心理风险:员工心理变化,接受变革的态度及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果人员转型风险人员转型风险:共享中心服务将基础业务和财务分析分离开来,迫切要求财务会计转型为管理
7、会计,这部分人员的转型将成为实施财务共享的一大难题。02方案介绍责任人：宫*任务等级:_A_考评等级:_共享服中心财务务 财务共享服务中心。它是将企业中分布在各个国家和地区的会计业务集中到一个共享服务中心、通过这个共享中心从事统一的会计业务。由于没有必要在每个公司和办事处都设有财务。这样就大大节省了系统和人工成本。财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式在很多大型企业中得到实践应用、并取得很好的成效。建立它的目的就是想要通过这样管理模式的创新。以解决企业集团中普遍存在的高投入、高成本、低效率的问题。中国铁建建立了国内首个建筑企业的财务共享服务中心，使财务管理由核算型向管理型、决策分析型转变，以
8、期实现高效、低成本及集团财务集中管控。第一，财务人员要注重大数据的发掘和运用能力第二，财务人员需要具备开拓创新精神第三，财务人员需要具备互联网思维第四，财务人员要有跨领域协同的知识体系智能时代下财务人员同时应具备的能力2-1 实施财务服务共享前财务组织机构2-2 实施财务共享服务中心后管理模式财务共享服务中心流程设计规范了整体业务处规范了整体业务处理流程理流程业务处理更独立、更标准将中心人员分成作业将中心人员分成作业处理层和管理支持层处理层和管理支持层处理层的人员负责日常标准化事项处理,管理支持层负责流程的改良和革新、质量管理、系统开发等专项事项中国铁建财务共享服务中心：采用先集中后改造的业务
9、处理流程2-4 财务共享服务中心流程图例：费用报销管理流程接收票据将原始凭证归类整理,之后检查报销单据的封面条码打印是否完整,并对票据的真实性,附件的完整性进行检查审核及录入业务领导审批时只需关注事项的真实性、合理性。会计审核人员审核后录人财务信息生成准会计凭证，复核人员对准会计凭证进行审核后将相关的信息导入到EPR 系统中扫描票据财务共享中心的影像系统对报销单据进行批量的扫描，根据封面条码自完成分拣工作，影像图片会实时的传输到服务器中银行支付ERP 系统将付款信息转换为网银接口标准的支付数据，通过网银支付云技化系的建术财务统设 中国铁建在财务共享服务中心建设时使用云计算、大数据分布式等互联网
10、技术对财务系统进行改造，搭建国内第一个云技术化的财务系统为技术核心平台，通过数据交换和整合,提升了财务共享中心的决策支持能力。建设中开发了建设中开发了“财企直联“财企直联 系统系统 为了解决财务共享中心系统和财务公司核心系统相互沟通、电子结算的问题,保证交易资金的安全,为财务公司合理安排资金头寸、资金需求提前预警03效果分析责任人：严*枫任务等级:_A_考评等级:_建设成果建设成果两大应用财务会计应用和管理会计应用一个平台创建了一个财务共享平台四个转型会计信息化、财务管理能力、财务管理模式、财务人员五大系统全面预算管理系统、资金管理系统、税务管理系统、管理会计报告系统、绩效考核系统12345三
11、大体系财务会计信息体系、经济风险防范体系、经济运行分析体系施成效一实营业收入快速增长，财务成本降低营业收入快速增长，财务成本降低 中国铁建实施财务共享服务中心后，节省了分散在各个分公司的相关岗位的费用支出，消减了财务人员数量，利用信息技术实现了资源与信息的共享，提高了公司的整体管理水平，收获了效益。提升了信息质量并且优化了财务队伍结构提升了信息质量并且优化了财务队伍结构 中国铁建建立财务共享中心，创建了统一的科目体系。在公司统一实施领导，在公司领域实施一致化的审批权限，一致化的审核规范，实现会计业务处理的标准化、统一化。通过实施财务共享中心，所有单位的财务信息质量得到了提升，推动了财务人员的转
12、型。施成效二实创新内控管理制度，业务流程得到固化创新内控管理制度，业务流程得到固化 实施财务共享服务后，审批方式从以往相互面对面的作业方式转为了通过网络交流的方式。尽可能地减少审核环节中因人为因素导致的误差，确保审核人的公正性和审批的客观真实性。同时也防止出现成本费用中没有预算的支出、没有合同的支出、不遵守规定的支出、超计算价格支付等情况发生。施成效三实施成效四实推动了企业资源的整合利用推动了企业资源的整合利用1 1、整合了企业财务队伍，推动财务人员的转型升级、整合了企业财务队伍，推动财务人员的转型升级 通过这次共享服务中心的建立，进一步推动了财务队伍进行转型，这里主要是从传统的核算财务向先进
13、的业务财务、战略财务目标发展。三个不同的财务类型相互支撑，形成新的财务管理模式。施成效四实推动了企业资源的整合利用推动了企业资源的整合利用2 2、资金集中管理与支付、资金集中管理与支付 财务共享服务中心的建立使中国铁建的资金得到集中的管理与支付，所有的银行账户都由法人总部进行统一调配处理，对于收支的资金及时进行规划。集团公司可以将子公司闲置分散的资金集中起来，实现集团资金内部的调剂。04经验启发责任人：杨*婷任务等级:_A_考评等级:_经验 财务共享服务模式的实施是对企业传统财务管理模式的重大突破，它要求企业从上到下、从顶层设计到落地实施都需要做出相应的变革。因此它的成功实施必然会得出很多重要
14、经验，对于中国铁建来说财务共享服务成功实施后的经验主要包括以下几个方面：1.政策及支持领导 中国铁建作为大型的国有企业，建立财务共享服务中心是政策的要求。共享中心的上线不仅仅是推行个软件系统，更是企业重大的组织变革和创新。这样一个大的转变关系到干部、员工切身利益的再分配以及工作方式和习惯的转变。在员工队伍中做好广泛的宣传和动员工作，取得广大员工的支持。高层领导认同这次变革且经得起这次变革，凝聚共识并形成合力，确保思想行动的一致，并且一直坚持下去不至于流于形式，保证财务共享服务中心的成功运营。建立完整的机制，采用先进的信息系统和进行充分的流程改造。2.信息系统创新（1）建立基于中国电信云平台的中
15、国铁建财务数据中心（2）开发了国内第一个云技术化的财务系统 中国铁建与中国电信云公司、中国电信系统集成公司合作建立中国铁建自身特点的财务数据中心，将分散的机房整合到一起，实现资源合理的配置，大大降低了成本。因此中国铁建与软件开发商合作，使用云计算、大数据对财务系统进行改造，建成了中国第一个云技术化的财务系统，也为将来大数据的集中提供支撑。（3）国产数据库的支持为了保证数据的安全以及便于正常的使用，中国铁建经过多方面的调研，同国内软件公司合作采用了很多先进的数据库技术，应用了达梦数据库，正是它们的支持才保证了数据的安全和成本的降低。3.循序的革渐进变与创新010203前期准备：成立调研小组，参观
16、学习多家共享服务中心并且多次邀请财务共享方面的专家来到公司进行共享服务理念宣传，学习他们的工作经验，逐步形成中国铁建的总体规划。试点：选择以部分单位为试点，该阶段的工作在业务梳理、流程再造以及人才储备上都积累了宝贵的经验。试点成功后：向其他公司推广实施，相继建成 12 个集团层面的共享中心。4.准化的流程再标造 财务共享服务中心的顺利实施前期最重要的工作就是流程的再造，所有的流程操作都要流程化标准化，标准化是财务共享服务中心建设的生命线及健康发展的根本，这也是财务共享实施后效率提升的一个重大原因。因此服务中心的流程设计就显得非常重要，流程是否合理直接影响了财务共享服务中心运行的效果。中国铁建在
17、财务共享服务中心建设之初就非常重视流程的标准设计。在采购与应付款管理、销售与应收款管理、资产管理、总账及报表业务范围内进行标准化的流程设计，做足了充分的准备，这才保证了共享服务中心能够顺利的实施。启发3.持续地优化业务流程2.采用科学的绩效考核工具4.管理层的参与支持5.根据企业特征和管理需求选择合适的管理模式123451.加快信息系统的建设 根据“页层设计、统一规划、试点先行、分步实施、逐步完善、集团推广”的原则进行整个方案的设计、执行以及转型升级。中国铁建财务共享服务中心通过系统中部署的模式、依靠最新的分布式技术框架、基于电信云平台实现了全集团系统大一统，奠定了国内最大规模的财务共享服务中心的支撑能力。启发结论财务共享服务中心建立在标准化的信息系统和操作流程之上并且需要不断的优化改进。通中建在共享用方面的案例究可得出以下过对国铁财务应研结论：财务共享服务中心是财务领域新的变革，是大型企业集团的发展趋势，能够有效的降低成本、提高效率和信息质量。财务共享服务模式的构建可以有效增强对分支机构的管理和控制能力，服务中心的设立使得财务信息更加的公开透明，也利于管理层做出科学的决策。看谢谢观THANKS FOR WATCHING
