1、海爾中國造 21世紀最佳企業管理典範2002/9時報出版顏建軍胡泳著1正 大 光 明 公 正 無 私海爾簡史1984年成立.從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格的產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.營業額從虧損147億人民幣,成長至2001年,營業額為602億人民幣.2000年品牌價值320億人民幣.產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.正式被寫入哈佛案例的大陸企業.十六年來,平均年成長率80%,被美國家電雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業.海爾中國造P008推薦序2正 大 光 明 公 正 無 私張瑞敏談領導員工的素質就是領導的素質;你可以不知道下屬的短處,卻
2、不能不知到下屬的長處;部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你的責任;只有落後的主管,沒有落後的部屬.海爾中國造P011-012推薦序正正3正 大 光 明 公 正 無 私張瑞敏談領導最好的人才機制是相馬而非賽馬.管理者最重要的一項責任就是創造出能讓員工發揮的舞台,以激勵員工發揮其潛能,追求創新與卓越.海爾中國造P0012推薦序4正 大 光 明 公 正 無 私張瑞敏談人才1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場白在大陸的環境下,關鍵是要讓每個人,創造一個發揮個人能力的舞台,這樣,就永遠能在市場上比對手快一步.海爾中國造P0012推薦序5正 大 光 明 公 正 無 私張瑞敏的逆向思考張
3、瑞敏的人本哲學,或許可視為逆向思考,當他碰到問題時,他不是把手指頭指向別人,而是指向自己,並給自己挑戰,追求突破.海爾中國造P012推薦序6正 大 光 明 公 正 無 私觀念革命張瑞敏說:我經常思考這樣一個問題,大陸改革開放為海爾最本質、最核心、最打動人的東西是什麼呢?想來想去,我認為就是四個字:觀念革命.海爾中國造P0227正 大 光 明 公 正 無 私哈佛的案例教學採用案例教學是哈佛商學院的傳統與特色,據說案例討論源於蘇格拉底與弟子的交談.這種方法的目的是啟發學生的智慧,重要的是學生是否對問題進行了認真的思考.它對教師和學生同樣富於挑戰性.海爾中國造P0228正 大 光 明 公 正 無 私
4、企業文化數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這是哈佛商學院一直在研究的課題.藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論：1.企業文化對企業的長期經營業績,具有重大的作用.2.企業文化在下一個十年內,很可能成為決定企業興衰的關鍵因素.海爾中國造P0239正 大 光 明 公 正 無 私海爾成功的八大秘訣1.要嘛不幹,要幹就要爭第一-追求卓越的企業文化.2.明天的目標比今天更高-日清日高的素質管理.3.人人是人才,賽馬不相馬-重在行動的人才觀念.4.先謀勢,後謀利-高標準的品牌方針.5.否定自我,創造市場-以變制變的創新策略.6.賣信譽而不是賣產
5、品-真誠到永遠的服務.7.內有文化,外有市場-吃休克魚的擴張方式.8.國門之內無名牌-先難後易的國際化戰略.海爾中國造P025-026正正10正 大 光 明 公 正 無 私太平洋大道林肯執政時的美國國務卿賽華德說過一句名言：地中海乃過去之海,大西洋為當代之海,而太平洋為未來之海.走近海爾園,你會發現,海爾中心大樓正對的那條大路,被海爾人命名為：太平洋大道.阿達：故事中藏有文化,文化要有故事.,來,我跟你說,當初這條路為什麼叫.海爾中國造P027正正11正 大 光 明 公 正 無 私人本企業的主要特徵1.在信任員工的基礎上,激發其個人創造性和機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相
6、應培養他們很強的自律意識.)2.推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我更新的能力.(企業除了傳遞新的知識外,還要賦予他們創造新知識的權力.比如,作為企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關係就成為一種學習的過程.)3.把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯繫在一起,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.海爾中國造P034-035正正12正 大 光 明 公 正 無 私核心價值觀-創新一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價值觀.海爾的價值觀是什麼呢？只有兩個字：
7、創新.張瑞敏說：創新就是要不斷戰勝自己,也就是確定目標,不斷打破現有平衡,建立一個新的不平衡,然後在新的不平衡的基礎上,再建一個新的平衡.這種組織的和諧性必須被不時的失衡所替代的原則,是海爾管理的精髓所在.海爾中國造P036正正13正 大 光 明 公 正 無 私企業文化只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.-哈佛大學教授柯特海爾中國造P03814正 大 光 明 公 正 無 私文化長海爾可說是全世界第一家設立文化長(CCO,ChiefCultureOfficer)的企業,儘管它沒有正式使用這一稱謂.張瑞敏意識到,領導者最重要的職責是對企業文化的闡釋.
8、他把文化視為一項緊迫的業務問題,而不僅是委託給人力資源等其他部門的責任.海爾中國造P03815正 大 光 明 公 正 無 私海爾的企業文化人們常讚嘆美國企業經由自由競爭所激發出來的創造力,也推崇日本企業嚴格的紀律和團隊意識;而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結合起來.既滿足了個人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個人的自我表現創造了空間.海爾中國造P03816正 大 光 明 公 正 無 私企業文化與休克魚海爾成功倂購原青島紅星電器廠已被寫進哈佛案例,案例中最讓人驚異的是:購併生效之後,海爾派去的第一批人不是出自財務部,而是出自企業文化中心.他們首先宣講的是企業文化、管理模式,而不是投資額度
9、或營利指標.海爾中國造P03917正 大 光 明 公 正 無 私吃休克魚在被併購的企業裡,把海爾的模式進行複製,可以抽象的總結為吃休克魚的方法.所謂休克魚,是指硬體條件很好,但管理跟不上的企業.它由於經營不善,落到了市場的後面,併購後一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場,很快的就能重新站立起來.海爾中國造P03918正 大 光 明 公 正 無 私吃休克魚紅星電器實例紅星電器曾經和海爾一樣,被青島市列為重點名牌企業.原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經是大陸三大洗衣機生產企業之一,年產洗衣機七十多萬台.一九九五年上半年,企業虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電
10、器整體劃歸給海爾集團.併購之初,張瑞敏便確定了一個思路:紅星失敗的原因不在技術和資金,關鍵是管理不善、員工凝聚力差.只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產去活化有形資產,紅星才有可能重生.海爾集團副總裁楊綿綿率海爾企業文化、資產管理等五大中心的人員,再併購的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹企業文化先行的戰略.海爾中國造P04019正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理內涵1.以市場為中心,賣信譽,不是賣產品.2.降低成本,增加營利能力,用最少的投入獲得最大的產出.3.每天做計畫,將目標量化分配到個人.海爾中國造P04020正 大 光 明 公 正 無 私事件案例教育1.新購併的紅星洗衣機生產現場
11、發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣.2.集團主辦的報紙海爾人敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文章寫道:從她的身上反應品管體系上的問題如何防止漏檢的不合格產品流入市場.體系上的漏洞使她的這一偶然行為變成了必然3.海爾人為此發動了一場大討論.4.企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.5.同時,它制定了措施,從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.6.全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個
12、人都開始從自身找不足.海爾中國造P042正正21正 大 光 明 公 正 無 私海爾現場管理的精隨責任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責.海爾中國造P04222正 大 光 明 公 正 無 私張瑞敏掌握工作的想法發現關鍵的、能影響全局趨勢的小事,緊抓住關鍵點,再複雜的事也變簡單了.海爾中國造P043正正23正 大 光 明 公 正 無 私海爾企業文化三層次張瑞敏這樣定義企業文化:企業發展的靈魂是企業文化,而企業文化最核心的內容應該是價值觀.海爾將企業文化分為三個層次:1.最表層的是物質文化,即表象的發展速度、海爾的產品、服務品質等等.2.中間層是
13、制度行為文化.3.最核心的是價值觀,即精神文化.海爾中國造P044正正24正 大 光 明 公 正 無 私海爾精神與海爾作風海爾精神是:敬業報國,追求卓越,講求個人價值與集體利益、國家命運融為一體.不做則已,要做就做第一流.海爾作風是:迅速反應,馬上行動,有點類似於張瑞敏所奉行的慎言敏行,更有點像是服從命令聽指揮的部隊作風.海爾中國造P04425正 大 光 明 公 正 無 私設計師&牧師海爾的文化長其實也可以說就是張瑞敏本人.美國有一家報社的記者訪問張瑞敏說:你在這個企業中應當是什麼腳色?張瑞敏回答:1.第一應是設計師,在企業的發展過程中,使組織結構能夠適應於企業的發展.2.第二應是牧師,不斷地
14、佈道,使員工接受企業文化,把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來.海爾中國造P04526正 大 光 明 公 正 無 私想法與行動在海爾,只要張瑞敏有新的想法,他的副手就開始動腦筋去實現它,中級主管、分公司、相關的員工也隨之出動,把張瑞敏無形的想法變成有形的業績.海爾中國造P045正正27正 大 光 明 公 正 無 私領導者與企業文化輝瑞公司董事長兼執行長蒂爾有一個觀點:領導者既是企業文化的設計者,又是文化的承包人.評價他們不僅要看他們設計計畫的完美程度,還要看他們執行和維護計畫的品質.海爾中國造P04628正 大 光 明 公 正 無 私文化領導者領導者透過以下的途徑充當文化領導者:1.確
15、定和傳播核心的價值觀和原則,以制定組織的行為方式和指導企業的決策.2.詳細地說明那些代表公司價值觀和原則的行為,並通過模範作用和影響來領導.3.發展一種方法,讓個人能收到對他們在業務和個人行為方面的表現和反應.4.確保合適的監督系統處於合適的位置上,辨別並發揚可取的行為、逞罰不良的行為,無論這種系統是有形的或是無形的.海爾中國造P04629正 大 光 明 公 正 無 私企業文化與經營業績企業文化為什麼能提升經營業績?1.企業文化能帶動員工樹立明確的目標,並在為此目標奮鬥的過程中,保持一致的步調.2.企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願意
16、為企業出力.3.企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制,從而產生了一個適合積極創造的壓力水平.海爾中國造P047正正30正 大 光 明 公 正 無 私企業文化力量指數如何判斷一個企業的文化力量是否雄厚?哈佛商學院的研究人員提出了企業文化力量指數的概念,指出強力型企業文化的特質:1.公司的經理們是否經常談論自己公司的模式或行事方法?2.這家公司是否將自己的價值觀以準則、口號等方式公諸於眾,並且大力動員和鼓勵公司的人員確實遵循?3.這家公司是按照本身的長期經營策略和經營行為方式操作,或是根據現任總裁的經營策略和行為方式進行操作?海爾中國造P047正正31正 大 光 明 公 正 無 私讓淡季不
17、淡有一次張瑞敏問常務副總裁楊綿綿有沒有辦法讓淡季不淡.張瑞敏就這麼一句淡淡的閒聊,竟讓楊綿綿構思出一個新產品和一套全年銷售的辦法.例如設計出一種體積小的夏季洗衣機.阿達:要為可能性思考找支撐:不要為不可能找理由.戰略好,也要有 戰術、戰鬥做支撐,才能有作為.海爾中國造P048正正32正 大 光 明 公 正 無 私媒體與學校歷史的教訓證明,沒有媒體和學校支援的革命,幾乎注定要失敗.海爾企業文化中心,就是一個集媒體和學校於一身的地方.媒體的概念除了刊物海爾人之外,還包括張瑞敏的講話和公司宣傳品之類的各種印刷物.把文化中心視為學校,是因為它很像傳播福音的禮拜堂,負責把海爾的管理理念和價值觀管理理念和
18、價值觀注入整個組織.文化中心為張瑞敏和海爾的基層員工之間提供了一個開放的溝通渠道.海爾中國造P049正正33正 大 光 明 公 正 無 私簡單的理念一海爾理念海爾只又創業沒有守業.海爾精神敬業報國,追求卓越.海爾管理模式迅速反應,馬上行動.海爾管理模式日事日畢,日清日高.海爾人才觀念人人是人才,賽馬不相馬.海爾用工制度三工並存,動態轉換.海爾市場觀念-市場唯一不變的法則就是永遠在變、只有淡季的思想,沒有淡季的市場、賣信譽不是賣產品、否定自我,創造市場.海爾中國造P050正正34正 大 光 明 公 正 無 私簡單的理念二海爾名牌戰略要嘛不幹,要幹就要爭第一;國門之內無名牌.海爾品質觀念高標準,精
19、緻化,零缺陷;優秀的產品是優秀的人做出來的.海爾售後服務理念用戶永遠是對的.海爾資本營運理念東方亮了在亮西方.海爾國際市場戰略先難後易.海爾發展方向創中國的世界名牌.海爾中國造P050正正35正 大 光 明 公 正 無 私講求實效的理念如果拼了命,什麼問題都沒有解決,就談不上卓越;任何沒有結果的形式都是無效的,我也不提倡這種無效的勞動.我們講的是:凡是豫則立的效果論.就拿設備來說,如果平時就不認真研究做好管理,它必然會出問題.等出了問題再去花三天三夜拼命搶修,不但不能表揚,還要追查責任.海爾中國造P05236正 大 光 明 公 正 無 私重複簡單的想法奇異總裁威爾許說:一旦你有了一個簡單堅定的
20、想法,只要不停地重複它,終會使之實現.提煉、堅持、重複-這就是你成功的法寶.持之以恆最終會達到臨界值.海爾中國造P05337正 大 光 明 公 正 無 私自省六問ServiceMASTER公司副總裁波拉德說,管理者應該經常問自己:1.當我領導別人時,我也準備為他們服務嗎?2.當我啟發別人時,我聆聽他們了嗎?3.當我教育別人時,我有沒有學習?4.當我期待別人跟隨時,我有沒有投入?5.當我期待優異的表現時,我有沒有從平凡6.開始?6.當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發展?海爾中國造P053正正38正 大 光 明 公 正 無 私親自體驗ServiceMASTER公司副總裁波拉德剛上任時,第一個任務竟
21、然是到醫院和後勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶.他的反應可想而知:我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓練它的高級行政人員!後來他體認到,如果你是一家服務公司的管理人員,你的培訓就應該包括第一線的勞動,體驗那些要被你管理的人的工作.海爾中國造P054正正39正 大 光 明 公 正 無 私上行下效中國人講上行下效,張瑞敏的辦公室像個科長,下屬各大總公司的總經理就不好意思弄得像個局長.只要樹立起榜樣,下屬肯定會成為領導者的翻版.海爾中國造P05640正 大 光 明 公 正 無 私將軍趕路不追小兔做是應該不爭一日之短長.我做是是有目標的,不達到這個目標,我就不分神.將軍趕路不追小兔.海爾中國
22、造P05841正 大 光 明 公 正 無 私學習壓力學習的壓力首先來自市場.練為戰,不為看.只有抓緊每一分鐘的時間,來提高自己的綜合素質,使自己的知識水準、認識能力、判斷能力都進入一個高的層次,才能適應市場的變化.海爾中國造P06042正 大 光 明 公 正 無 私獅子與鹿威爾許要的是市場競爭力,這源於他的危機感.他在內部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣.鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.他的意思是告訴人們,不管你是強者還是弱者,都要努力去做.將危機感轉化危一種非常強烈的市場競爭意識.海爾中國造P0624
23、3正 大 光 明 公 正 無 私革命無論在奇異還是海爾,革命都已經成為一種生活方式.威爾許奉行一種在必須變革之前做出變革的哲學.甚至在大獲成功之後,他還說:對於我們企業現在處於什麼地位,我全然沒有把握.而張瑞敏提出的海爾競爭理念永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰,與奇異的作為如出一轍.海爾中國造P062正正44正 大 光 明 公 正 無 私壓力&動力冰箱一廠設備老化,日產六百台不僅是生產能力的極限,也是員工心理的極限.而廠長李克進卻硬是打破這個極限,把日產量提高到八百台.為此,他動員全體員工整整花了一年時間,使每台操作工的操作動作縮短十二秒.他本人信服張瑞敏的一句話-不斷給自己加壓,壓力在某種程度上就
24、是動力.他說,要超越生產能力的極限,首先要超越自我素質的極限.阿達潛能無限,除非你畫地自限;心有多寬廣,世界就有多偉大;你的成就,無法超越你能想像的盡頭.海爾中國造P062正正45正 大 光 明 公 正 無 私海爾管理模式我的管理公式是:日本管理(團隊意識和吃苦精神)加上美國管理(個性舒展加創新競爭)加上中國傳統文化的管理精髓等於海爾管理模式.阿達:有點像孫老先生的三民主義當年產生的背景。好的東西，有時不是 照抄來的，擷取他人所長，消化吸收、融會貫通之後，再生產出適 合自身體質的新有機物。海爾中國造P06446正 大 光 明 公 正 無 私企業文化主要致力於解決三個問題1.給人公平感，如果不是
25、事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。2.給人以施展才能的機會，讓人感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。3.給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。海爾中國造P065正正47正 大 光 明 公 正 無 私企業文化最核心的部分體現對人的尊重:對員工尊重，及對顧客尊重。世界最無價的是人心。企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一位。海爾中國造P065正正48正 大 光 明 公 正 無 私滿足需求從研究和滿足員工的需
26、求，來激發員工的積極性，是海爾文化的一大特色。在完成組織目標的前提之下，儘可能的滿足個人的需求。把組織利益跟個人利益聯繫在一起，一離開組織就無法滿足個人的需求。海爾中國造P068正正49正 大 光 明 公 正 無 私三心換一心1.解決疾苦要熱心。2.批評錯誤要誠心。3.做思想工作要知心。用這三心換來員工對企業的鐵心。海爾中國造P06850正 大 光 明 公 正 無 私除內耗海爾非常明白內耗的巨大危害，他們在經營觀念上有一條:防止公司內部門、個人之間，互相把對方視為發展的障礙。海爾認為，對付內耗的關鍵是看機制。搞內耗，而不把眼睛盯在市場上，說明工作沒壓力，精力上的剩餘價值太多，需要消耗掉。楊綿綿
27、說:工作中的矛盾任何時後都有，關鍵是評判是非的標準只有一個-市場觀念。看你的眼睛是盯在對立面，還是盯在市場。海爾中國造P075阿達:時間是重要性的分配，選擇是價值觀的優先順序。你注意什麼，相對而言，你就不注意了什麼!正正51正 大 光 明 公 正 無 私自創文化一九九八年，亞洲金融風暴席捲全球，市場需求低迷，企業普遍感覺交易困難，海爾產品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國出口商品是零成長，而海爾成長了36%。美國財星雜誌談到世界最受推崇的公司話題時說，擁有自創文化的公司是不會受景氣蕭條所影響的。海爾中國造P07652正 大 光 明 公 正 無 私企業文化企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提
28、，一個沒有自己文化的企業，只能僥倖發展，決不會長久。企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。海爾中國造P07853正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理法也稱日清日高管理法。這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成:1.目標系統2.日清控制系統3.有效激勵機制這是海爾生存的基礎，管理的基本模式。海爾中國造P08054正 大 光 明 公 正 無 私OEC管理法日事日畢，日清日高。每天做完當天的任務，並且比昨日有所提升。海爾中國造P081阿達:每天進步一點點!正正55正 大 光 明 公 正 無 私1 1
29、002 100+(100 x1%)=1013 101+(101 x1%)=102.014 102.01+(102.01 x1%)=103.035 103.03+(103.03 x1%)=104.066 104.06+(104.06 x1%)=105.107 105.10+(105.10 x1%)=106.158 106.15+(106.15 x1%)=107.219 107.21+(107.21 x1%)=108.2810 108.28+(108.28 x1%)=109.3711 109.37+(109.37 x1%)=110.4612 110.46+(110.46 x1%)=111.5713
30、 111.57+(111.57 x1%)=112.6814 112.68+(112.68 x1%)=113.8115 113.81+(113.81 x1%)=114.9516 114.95+(114.95 x1%)=116.10 17 116.10+(116.10 x1%)=117.2618 117.26+(117.26 x1%)=118.4319 118.43+(118.43 x1%)=119.6120 119.61+(119.61 x1%)=120.8121 120.81+(120.81 x1%)=122.02 22 122.02+(122.02 x1%)=123.24 23 123.24
31、+(123.24 x1%)=124.4724 124.47+(124.47 x1%)=125.7225 125.72+(125.72 x1%)=126.9726 126.97+(126.97 x1%)=128.2427 128.24+(128.24 x1%)=129.5328 129.53+(129.53 x1%)=130.8229 130.82+(130.82 x1%)=132.1330 132.13+(132.13 x1%)=133.45每天進步一點點每天進步一點點阿達的補充資料56正 大 光 明 公 正 無 私46 154.93+(154.93 x1%)=156.48 47 156.48
32、+(156.48 x1%)=158.0548 158.05+(158.05 x1%)=159.6349 159.63+(159.63 x1%)=161.2350 161.23+(161.23 x1%)=162.8451 162.84+(162.84 x1%)=164.47 52 164.47+(164.47 x1%)=166.11 53 166.11+(166.11 x1%)=167.7754 167.77+(167.77 x1%)=169.4555 169.45+(169.45 x1%)=171.1456 171.14+(171.14 x1%)=172.8657 172.86+(172.86
33、 x1%)=174.5858 174.58+(174.58 x1%)=176.3359 176.33+(176.33 x1%)=178.0960 178.09+(178.09 x1%)=179.8731 133.45+(133.45 x1%)=134.78 32 134.78+(134.78 x1%)=136.1333 136.13+(136.13 x1%)=137.4934 137.49+(137.49 x1%)=138.8735 138.87+(138.87 x1%)=140.2636 140.26+(140.26 x1%)=141.66 37 141.66+(141.66 x1%)=143.08 38 143.08+(143.08 x1%)=144.5139 144.51+(144.51 x1%)=145.9540 145.95+(145.95 x1%)=147.4141 147.4
