1、第一招：采购员入门之供应商评选（一）成立评选小组供应商之评选，第一步应该是成立调查小组，对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员可包括采购部门、工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门等。（二）决定评审的项目由于供应商之间的条件，可能互有轩轾，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包括：1.一般经营情况（1）公司成立的历史。（2）负责人的资历。（3）登记资本额。（4）员工人数。（5）主要客户。（6）财务状况。（7）营业证照。2.供应能力（1）生产设备是否新颖。（2）生产能力是否已充分利用。（3）厂房空间是否足够。（4）工厂地点是否邻近买方。3.技术能力（
2、1）技术是自行开发或依赖外界。（2）有无与国际知名机构技术合作。（3）现有产品或试制样品之技术评估。（4）技术人员人数及教育程度。4.管理制度之绩效（1）生产作业是否顺畅合理，产出效率如何？（2）物料管制流程是否以电脑化，生产计划是否经常改变。（3）采购制度是否能确实掌握材料来源及进度。（4）会计制度是否对成本计算提供良好的基础。5.品质能力（1）品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？（2）有无品质管制手册。（3）是否订有品质保证的作业方案。（4）有无政府机构的评鉴等级。（三）设定评审项目之权数即针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的权数。不过，无论评审项目多少，各项目权数的总和必
3、定是 1（100%）。然而每个评审项目的权数，在评选小组各组员之间，仍必须按其专业程度加以分配。譬如以技术能力而言，生产人员所占的该项权数的分配比率，应该比其他组员为高。评选小组决定了供应商的评审项目及权数后，可将供应商调查问卷送交相关厂商填写。然后进行访谈或实地调查， 并定期召集评选会议，按照供应商资格评分表（如下表示）进行评定的工作。供应商资格评分表公司名称：电话：地址：评审状况（）初审（）追查（）改进（）核准（）不合格审查 评 分 表评核项目配分审查小组分 数 工程品管采购1一般经营状况150.20.20.62制造能力200.40.40.23技术能力200.50.30.24管理制度绩效1
4、50.30.30.45品管能力（成品）200.30.40.36品管能力（原料）100.30.40.3100总分注：1 每一评核项目均予适当配分2 除非另有规定,否则总分在 60 分以下视为不合格供应商 一般评语采购部门评审：工程部门评审：品管部门评审：（四）合格厂商之分类分级合格厂商分类系按各厂之专业予以归类，分级系将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的，避免厂商包办各种采购条件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止厂商大小通吃，是配合采购的需求，选择适当的厂商。通常，采购人员最不欢迎“什么都能交（物品）”的厂商。因为他们通常并非专业厂商，只是到处承揽业务的“掮客”，对货品的性质并不十分
5、熟谙，且多在拿到订单后，才寻找来源。一旦交货有问题或品质出错，经常缺乏能力解决，且极力规避责任。换言之，在高度分工专业化的时代，每一个供应商应有其“定位”最专精的产品或服务，因此，供应商的分类及分级，可以避免“鱼目混珠”，达到寻求最适当来源之目的。第二招：采购员入门之询价询价通常可分为下列两种方式：1.口头询价由采购人员以电话或当面向供应商说明采购案件的品名、规格、单位、数量、交货期限、交货地点、付款及报价期限等资料。口头询价的方式相当便捷，可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时间；不过，询价的物品应以双方经常交易， 且规格简单、标准化者为宜。2.书面询价鉴于口头询价可能发生语言沟通上的错误，
6、且口说无凭，若将来发生报价或交货规格上的差异，不但浪费时间， 也容易引起交易纠纷。因此，对于规格复杂且不属于标准化的产品，应采用书面询价为宜。但为了节省双方通信时间，目前许多公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商，不但详实而且快速。询价单的参考格式如下：询价单/报价单NO：0310品种规格结算规格等级数量单价金额mmmmm2元/m2元98010316.59209215A190010316.518209215A980103179209215A19001031718209215A说明：一、报价须知1、交货期限：订购后天内交清。2、 交货地点：工厂仓库。3、 结算价格：含税价4、 付款方法：交货
7、验收合格后付款。5、 订购方法：签订一年期合同，每月 20 日下达下月订单。二、报价期限报价单请于年月日以前惠予报价以便洽购。单位：XXXXXXXXXX 业有限公司供应部地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX电话：XXXXXXXXX电话：传真：XXXXXXXXXX传真：负责人签字（盖章）：负责人签字（盖章）：年月日年月日第三招：采购员入门之报价（一）报价的基础一般而言，供应商的报价可根据三种基础来推行：1.成本加成法指供应商的报价是以其提供物品或劳务所必须投入的成本总额（包括材料成本、器具损耗、人员费用、运销费用、管理费用以及税金等），加计预期的利润成数而订定。此一
8、定价方式，即俗称的“将本就利”。但是卖方削价求售时，它的订价可能只吸收一部分成本而非全部成本。2.市价法指价格系以供需双方的关系而订定。当卖方市场价格趋高时，供应商可能获取暴利，只要一个愿、打一个愿挨， 交易仍然顺利成立；反之，买方市场货品滞销时，供应商也会血本无归。由于供需情况变化无常，价格往往脱离成本基础，暴起暴落。（二）报价的种类供应商的报价依付款方式不同，可分为下列几种：1.到厂价与出厂价到厂价系指供应商的报价，负责将物品送达买方的工厂或指定地点，其间所发生的各项费用概由卖方承担。出厂价系指卖方的报价不包括运送责任，即由买方雇用运输工具，前往卖方的制造厂提货。此种情形通常出现在买方拥有
9、运输工具或卖方加计的运费偏高时，或当卖方市场时，供应商不再提供免费的运送服务。2.现金价与期票价现金价以现金之方式支付货款。期票价买方以延期付款的方式来采购物品。通常卖方会加计延迟付款期间的利息于售价中。3.现货价与合约价现货价指每次交易时，由供需双方重新议定价格，若有签定买卖合约，亦以完成交易后即告终止。在众多的采购项目中， 采用现货交易的方式最频繁；卖双方按交易当时行情进行，不必承担预立契约或价格可能发生巨幅波动的风险或困扰。合约价指买卖双方按照事先议定的价格进行交易，此一合约价格涵盖的期间依契约而定，短者几个月，长者一两年。由于价格议定在先，经常造成与时价或现货价的差异，使买卖时发生利害
10、冲突。因此，合约价必须有客观的计算公式或定期修订，才能维持公平、长久的买卖关系。4.定价与实价定价指物品标示之价格。若商场的习惯是不二价，自然牌价（定价）就是实际出售的价格，但有些商场仍然流行“讨价还价”的习惯，例如某些老式的商场或一般的艺品店等，常使不知道内情的外地人吃亏上当。当然，使用牌价在某些行业却有正常的理由。当买方叫货时，卖方则以调整折扣率来反应时价，亦无需提供新的报价单给买方。所以牌价只是名目价格，而非真实价格。实价是指买方实际上所支付的代价。特别是卖方为了达到促销的目的，经常会提供各种优惠的条件给买方，例如数量折扣，免息延期付款，免费运送与安装等，这些优待都会使买方真实的总成本降
11、低。（三）报价的方式一般而言，供应商在接获采购部门的询价后，应在买方约定的期限内提出报价。若以报价的方式而言，可分为：1口头报价此即由供应商以电话或当面向采购人员说明报价内容，报价之物品则以买卖双方常交易、规格简单且不易产生错误者为宜。此种报价方式系基于双方的互信，“言出必行”，可以节省书面报价所必须的书写或邮寄时间。2书面报价供应商以自备的报价单或采购部门的投标单或报价单，将价格、交货日期、付款方式、交货地点等必要资料填入后，寄给采购部门；但金额较大时，有些公司规定报价单必须以密封方式，寄给稽核或财务单位，以便将来公共拆封比价。报价单的表格形式见询价单第四招：采购员入门之成本分析（一）成本分
12、析之工作内容成本分析系指就供应商所提报的成本估计，逐项作审查及评估，以求证成本的合理性与适当性。通常，成本估计中应包括下列的项目：1. 工程或制造的方法。2. 所需的特殊工具、设备。3. 直接及间接材料成本。4. 直接及间接人工成本。5.制造费用或外包费用。6. 管销费用及税捐、利润。换言之，成本分析也就是查证前述各项资料的虚实，这包含了两项工作：1. 会计查核工作：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料的真实性。2. 技术分析：系指对供应商的成本资料，就技术观点所作出的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率及材料损耗等，此时采购部门需要技术人员的协助。（二）成本分
13、析之运用采购人员要求进行成本分析，通常以下列情形最为常见：1. 底价制定困难。2. 无法确定供应商的报价是否合理。3. 采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作。4.运用制式的成本分析表，可以提高议价的效率。至于，采购人员如何增进自己从事成本分析的能力的呢？下列是可以加强的途径：1. 利用自己的工作经验。2.和厂商学习（了解他们的制程）3. 建立简单的制度如成本计算公式等。4. 养成分析成本、比价和议价的观念。（三）成本分析表XX 厂家成本分析表项目XXXXXXX 厂(年产量3 万m2)XXXXXXX厂(年产量 10 万 m2）（元/m2）（元/m2） 原料(XX)27.4563.24辅料（
14、XXX）1.805.00燃料动力（煤、电、水）1.502.00人工工资11.508.20制造费修理费1.001.00折旧费3.002.65管理费3.001.50财务费0.401.90林业规费15.502.00税收11.00成本合计65.1598.49第五招：采购员入门之价格分析就采购人员而言，低价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值，也就是获得一个合理的价格之依据，它解决“量”的问题。至于“质”的问题，也就是各供应商报价单的内容，采购人员必须先加以分析、审查、比较， 才能达到公平竞争的基础，即所谓“拿苹果比苹果”。（一）价格分析的效益事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争。确保供
15、应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价及比价工作，而不会发生“拿苹果和橘子比”的错误。（二）培养采购人员成本分析能力，避免按照“总价”来谈判价格的缺失。价格分析是一种参考资料，采购人员和厂商谈价一定尽力，不给厂商暴利，但也不给它们亏本，以合理的利润， 相辅相成。采购主管可以拿分析资料来查核采购人员订购的价格是否合理。第六招：采购员入门之议价技巧一采购谈判的“规划”采购主管的主要工作之一，就是要降低采购成本 ，因此必须懂得如何谈判。而成功的谈判必须有妥善的规划。谈判的规划工作，包括预测，学习，分析及谈判策四项，分析如下：（一）预测好的预测包含下列几项：
16、1.尽早由供应商处得到协助供应商对产品的了解，通常较买方为多，要求供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。2.使用量预测收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。3.掌握特殊重大事件如能掌握有关罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等重大事件，将可更准确预测合理价格，而于谈判桌上居于优势。这些重大事件除了由报章杂志收集外，尚可由销售人员处得知。4. 注意价格趋势：（1）过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式）。（2）比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式（是否比同业涨得快，涨得多）。（二）学习谈判模式从所获
17、得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，是谈判成功的关键。下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分叙述之。1.容易得到的资讯（1）谈判及价格的历史资料 a找出供应商谈判技巧的倾向。b供应商处理上次谈判的方式。（2）产品与服务的历史资料价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。（3）稽核结果从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错误的账款）。（4）最高指导原则挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例，以增强你的谈判力。（5）供应商的营运状况从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与
18、优劣势，知己知彼才能百战不殆。（6）谁有权决定价格收集谈判者的个人资料加以运用。（卖方通常较易对陌生人抬高价格）（7）掌握关键原料或关键因素运用 80/20 原理。（对非紧要项目可予退让，对重要项目紧守谈判原则）（8）利用供应商的情报网络可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变等）。2.不易得到的资讯（1）寻求更多的供应来源（包括海外）即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增强你的议价能力。（2）有用的成本、价格资料与分析良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借重成本分析师，这是一种投资而非成本。（3）供应商的估价系统化整
19、为零从供应商各个部门的生产过程来推估其合理的成本。（4）限制供应商的谈判能力a. 提供对方愈少的资讯愈好。b. 尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。(5)了解供应商的利润目标及价格底线需耐心地透过各种管道求得（谈判过程也是管道之一）。（三）分析1.如何建立报价系统利用专业成本分析师从事成本分析，借以估算底价。2.如何比价（1）价格分析相同成分或规格比较其价格或服务。（2）成本分析将总成本分为细项包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差，需要双方讨价还价来达成协议。3.找出决定价格的主要因素是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。4.价格的上涨如何影响供应商
20、的边际利润供应商的成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不止反应成本的增加（常有灌水现象）。5. 实际与合理的价格是多少？6.对付价格上涨的最好对策重要的是方法与时机的掌握最好有专家的协助。（四）谈判策略1.涨价时让销售人员当面提出通常书面通知涨价比电话通知容易，面队面通常是比较难以启齿的。因此，耐心地等待销售人员提出涨价的妥协意见。2.双重退避当销售人员报价时，买方采购人员应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。3.不要马上谈到正题如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。4.声东击西先要
21、求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。5.不要轻易给卖方第一次相对的好处当你想提供好处给供应商时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。二采购优劣势之分析采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有哪些优势或劣势，才能够选择适当的谈判策略与方法。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：（一）采购数量占供应商的产能的比率愈大（二）供应商产能的成长超过买方需求的成长（三）供应厂商产能利用率偏低（四）卖方最终产品的获利率高（五）卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源（六）物料成本占产品售价的比率低（七）断料停工损失成本轻（八）买方自制能力高，而自制成本低（九）
22、采用新来源的成本低（十）买方购运时间充裕，而卖方急于争取订单观察采购力量与供应力量的对抗情形，自然可以找出机会或弱点，据此能够发展对付供应商的策略（压榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略将成为采购人员执行工作的行动方针。三议价技巧之一 当买方占优势时（一）借刀杀人通常询价之后，可能有数个厂商报价。经过报价分析与审查，然后按报价之高低次序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我与”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的时
23、候困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商可能倨傲不训，降价的意愿与幅度可能不高。故所谓“借刀杀人”，即从报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二低者来议价，经过这两次议价，“底价”可能就浮现出来。若此一“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价。以前述第三、第二低者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给原来报价最低者
24、为原则。“借刀杀人”达到合理的降价目的，应即见好就收，免得造成报价厂商之间的“割颈竞争”，致延误时效。此外，摒除原来报价偏高的厂商之议价机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。（二）过关斩将所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降，必须采购人员据理力争，但是，供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此， 如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的
25、业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高阶主管与对方的高阶主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高阶主管不但议价技巧与谈判能力高超， 且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。由于，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶主管洽谈，势必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之虞，所以通常会接受此种逐次提高议价者层级的安排。（三）化整为零采购人员为获得最合理的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少？若是仅获得供应商笼统的报价，据此与其议价，则吃亏上当的机会相当大。若能要求供应商提供详细的成本分析表，
26、则“杀价”才不至于发生错误。因为真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了便宜。因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，宜要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价，并另洽制造此等零件的专业厂商独立报价，藉此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据。如此做法，也会面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策问题。（四）压迫降价所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在买方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场
27、不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱产品换取周转资金的现象。因此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换来源，当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维持良久。总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”，以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。四议价技巧之二当买卖双方势均力敌时在买卖双方势均力敌时，采购人员的议价技巧有下列二种：（一）欲擒故纵由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；买方
28、应该设法掩藏购买之意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被卖方识破非买不可的处境，将使买方落居劣势。所以，此时买方应采取“若即若离” 的姿态，以试探性的询价着手。若能判断卖方有强烈的销售意思，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表示。通常，若买方出价太低，卖方无销售之意思，则不会要求买方加价；若卖方虽想销售， 但利润太低，即要求买方酌予加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若买方并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，卖方极可能同意买方的低价要求。（二）差额均摊由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；买方无法取得必须的物资，卖
29、方丧失了谋利的机会，双方都输家。因此，为了促使双方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。五议价技巧之三当买方处于劣势时兹将在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或独家代理，买方寻求突破议价困境的技巧，分述如次：（一）迂回战术由于卖方占优势，正面议价通常效果不彰，采取迂回战术才能奏功。（二）直捣黄龙有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”？此时，若能摆脱总代理商，寻求原厂的报价将是良策。（三）哀兵姿态在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情
30、与支持。由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足作藉口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取卖方“来日方长”的打算。此时，若卖方并非血本无归，只是削减原来过高的利润，则双方可能成交。若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图，不为买方的诉求所动。（四）釜底抽薪为了避免卖方处于优势下攫取暴利，采购人员只好同意卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机。因此，通常由买方要求卖方提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，藉以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。六议价技巧之四当供应商要提高价格时由于外在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏（例如稀少金属钴等之取得困难）等，往往造成供应商有机可乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧， 则能针对卖方所提高之售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，我们可以采用直接方式或间接方式，对价
