1、绩绩 效效 管管 理理目录目录绩效管理绩效管理的的管理根基管理根基 绩效管理：从一般到卓越绩效管理：从一般到卓越 绩效管理理论绩效管理理论零零一一二二问题与总结问题与总结 关键绩效指标设定关键绩效指标设定 绩效管理流程绩效管理流程三三四四五五由于蒙在鼓里而带来的担心；由于蒙在鼓里而带来的担心；对批评和惩罚的焦虑；对批评和惩罚的焦虑；害怕自己的弱点被暴露出来。害怕自己的弱点被暴露出来。为什么被评估者不喜欢绩效管理？为什么被评估者不喜欢绩效管理？认为这件事情没有意义，浪费时间；认为这件事情没有意义，浪费时间；担心由于绩效考核会和员工之间产生冲突；担心由于绩效考核会和员工之间产生冲突；绩效管理体系设
2、计本身存在问题，例如程序繁琐、缺乏绩效管理体系设计本身存在问题，例如程序繁琐、缺乏公平等。公平等。为什么主管人员不喜欢绩效管理？为什么主管人员不喜欢绩效管理？绩效考核绩效考核事后的评估事后的评估绩效对于个人的总体感绩效对于个人的总体感觉觉管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节出现在特定时期出现在特定时期人力资源部为主人力资源部为主侧重判断和评估侧重判断和评估考核单向：从上到下考核单向：从上到下用于分配奖金或利润用于分配奖金或利润绩效管理绩效管理事前的沟通与承诺事前的沟通与承诺绩效附加值（结果绩效附加值（结果+行为）行为）完整的管理过程完整的管理过程伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程一线
3、经理为主一线经理为主侧重信息沟通和绩效提升侧重信息沟通和绩效提升员工参与员工参与结果运用范围广结果运用范围广目录目录绩效管理的管理根基绩效管理的管理根基 绩效管理：从一般到卓越绩效管理：从一般到卓越 绩效管理理论绩效管理理论零零一一二二问题与总结问题与总结 关键绩效指标设定关键绩效指标设定 绩效管理流程绩效管理流程三三四四五五不同定义的比较不同定义的比较绩效含义绩效含义适应的对象适应的对象适应的企业或阶段适应的企业或阶段1.完成了工作任务完成了工作任务体力劳动者体力劳动者事务性或例行性工作的事务性或例行性工作的人员人员2.结果或产出结果或产出高层管理者高层管理者销售、售后服务等可量销售、售后服
4、务等可量化工作性质的人员化工作性质的人员高速发展的高速发展的 成长型企业成长型企业强调快速反应，注重灵强调快速反应，注重灵活、创新的企业活、创新的企业3.行为行为基层员工基层员工发展相对缓慢的成熟型发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范、企业，强调流程、规范、注重规则的企业注重规则的企业4.结果过程（行为结果过程（行为/素素质）质）普遍适用各类人员普遍适用各类人员5.做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人知识工作者，如研发人员员1.2 1.2 绩效管理的内涵绩效管理的内涵1800s 1930s对大生产工人小对大生产工人小时工资与产
5、出关时工资与产出关系的评估系的评估1930s1950s个人特征评估个人特征评估Trait Based Evaluation泰勒泰勒Frederick Taylor梅耶梅耶Elton Mayor1960s目标管理目标管理Management by Objectives1970s1980s德鲁克德鲁克Peter Drucker 科学管理科学管理Quantitative Measurement人际关系理论，人际关系理论，管理层关注对绩管理层关注对绩效产生影响效产生影响行为向量行为向量BARS/BOS/BES强调组织绩效纳入强调组织绩效纳入管理，个人目标和管理，个人目标和组织目标结合组织目标结合 组织
6、权变理论，最组织权变理论，最适而非最优的观点适而非最优的观点劳伦斯劳伦斯&洛什洛什Lowrance&Lorsh 1993平衡记分卡平衡记分卡Balance Score Card卡普兰卡普兰&诺顿诺顿Kaplan&Norton强调绩效与战略强调绩效与战略关系，强调企业关系，强调企业的绩效平衡的绩效平衡注意：注意：各种绩效管理方法无优劣之分，各有优点和缺陷。各种绩效管理方法无优劣之分，各有优点和缺陷。企业类型、发展阶段、内外部环境不同，需要不同的绩效管理系统。企业类型、发展阶段、内外部环境不同，需要不同的绩效管理系统。1.2 1.2 绩效管理的内涵绩效管理的内涵Performance Manage
7、ment is the system an organization uses to set performance goals,evaluate performance,identify performance strengths and developmental needs,to achieve its business strategy.绩效管理是组织所采用的，通过它来确定绩效管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统。和发展性需求，从而实现经营战略的系统。目录目录绩效管理的管理根基绩效管
8、理的管理根基 绩效管理：从一般到卓越绩效管理：从一般到卓越 绩效管理理论绩效管理理论零零一一二二问题与总结问题与总结 关键绩效指标设定关键绩效指标设定 绩效管理流程绩效管理流程三三四四五五2.1 绩效管理的管理根基绩效管理的管理根基长期导向的文化：长期导向的企业关注战略和愿景，战长期导向的文化：长期导向的企业关注战略和愿景，战略是实施绩效管理的基础；短期导向的企业战略不清晰，略是实施绩效管理的基础；短期导向的企业战略不清晰，绩效管理和战略脱节。绩效管理和战略脱节。开放沟通的文化：绩效管理中持续沟通必须的文化支持。开放沟通的文化：绩效管理中持续沟通必须的文化支持。关心员工成长的文化：有效的将绩效
9、管理与员工的成长关心员工成长的文化：有效的将绩效管理与员工的成长联系起来。联系起来。组织文化组织文化2.1 绩效管理的管理根基绩效管理的管理根基卓越的绩效管理系统与战略密切相关。卓越的绩效管理系统与战略密切相关。企业不仅有战略，还强调战略制定和实施的沟通和参与。企业不仅有战略，还强调战略制定和实施的沟通和参与。员工的绩效提高和组织的目标实现联系在一起，绩效管员工的绩效提高和组织的目标实现联系在一起，绩效管理地位提升到了战略层面。理地位提升到了战略层面。战略管理战略管理2.1 绩效管理的管理根基绩效管理的管理根基组织结构和业务流程是战略有效实施的基础。组织结构和业务流程是战略有效实施的基础。组织
10、结构不清晰，职能交叉重叠、缺失弱化，无法保证组织结构不清晰，职能交叉重叠、缺失弱化，无法保证公司战略的实现。公司战略的实现。业务流程帮助我们看到组织中的工作产出，提供最有价业务流程帮助我们看到组织中的工作产出，提供最有价值的评估信息。值的评估信息。组织设计与业务流程组织设计与业务流程2.1 绩效管理的管理根基绩效管理的管理根基组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。件；说明组织的期望和员工的获益。高层领导的支持和推动高层领导的支持和
11、推动人力资源规划人力资源规划职位评估职位评估职位轮廓职位轮廓绩效管理绩效管理绩效指标的形成绩效指标的形成薪酬体系薪酬体系企业战略目标企业战略目标培训与开发培训与开发人员招聘选拔人员招聘选拔目标管理目标管理工作分析工作分析目标管理目标管理 根据公司的根据公司的战略规划战略规划和和组织目标组织目标运用运用系统系统化化的管理方式把各项管理事务展开为：的管理方式把各项管理事务展开为：有主次有主次的和高效的的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的现组织和个人目标努力工作的过程过程。2.2 绩效管理基础：目标管理绩效管理基础：目标管理绩效目标的分解绩
12、效目标的分解企业年度绩效目企业年度绩效目标标部门绩效目标部门绩效目标绩效绩效管理管理目标目标分解分解个人绩效目标个人绩效目标企业长远目企业长远目标标2.2 绩效管理基础：目标管理绩效管理基础：目标管理目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心 活动。活动。职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如 销售经理。销售经理。职位描述是绩效指标设定的基础职位描述是绩效指标设定的基础2.3 绩效管理基础：工作分
13、析绩效管理基础：工作分析运用系统性方法收集工作的信息，明确组织中各个职位运用系统性方法收集工作的信息，明确组织中各个职位 的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的 其他人的关联、对任职者的基本要求等。其他人的关联、对任职者的基本要求等。将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。人力资源经理职位说明书示例人力资源经理职位说明书示例如何得到职位描述信息如何得到职位描述信息工作分析工作分析2.3 绩效管理基础：工作分析绩效管理基础：工作分析目录目录绩效管理的管理根基绩效管理的管理根基 绩效管理：从一般到
14、卓越绩效管理：从一般到卓越 绩效管理理论绩效管理理论零零一一二二问题与总结问题与总结 关键绩效指标设定关键绩效指标设定 绩效管理流程绩效管理流程三三四四五五罗伯罗伯罗伯罗伯 卡普兰卡普兰卡普兰卡普兰Robert S.KaplanRobert S.KaplanRobert S.KaplanRobert S.Kaplan大家好！我是大家好！我是大家好！我是大家好！我是哈佛大学商学哈佛大学商学哈佛大学商学哈佛大学商学院教授院教授院教授院教授，也是也是也是也是平衡记分卡团平衡记分卡团平衡记分卡团平衡记分卡团队董事长队董事长队董事长队董事长戴维戴维戴维戴维 诺顿诺顿诺顿诺顿David P.Norton)
15、David P.Norton)David P.Norton)David P.Norton)我是复兴方案我是复兴方案我是复兴方案我是复兴方案方案方案方案方案公司公司公司公司CEOCEO，平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡团队的总裁团队的总裁团队的总裁团队的总裁财财 务务 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 股股 东东/投投 资资 者者？客客 户户 我我 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现现 给给 客客 户？户？内内 部部 流流 程程 我我 们们 的的 经经 营营 效效 率率 如如 何何？学学 习习 与与 发发 展展 我我 们们 的的 员员 工工 感感 觉觉 如如 何何？远远
16、 景景 与与 战战 略略 来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“3.2 平衡记分卡平衡记分卡3.2 平衡记分卡平衡记分卡远景战略远景战略财务财务客户客户内部流程内部流程 学习成长学习成长财务财务财务财务客户客户客户客户学习成长学习成长学习成长学习成长内部流程内部流程内部流程内部流程个人的个人的KPIKPI企业的企业的KPIKPI部门的部门的KPIKPI目录目录绩效管理的管理根基绩效管理的管理根基 绩效管理：从一般到卓越绩效管理：从一般到卓越 绩效管理理论绩效管理理论零零一一二二问题与总结问题与总结 关键绩效指标设定关键绩效指标设定 绩效管理流程绩效管理流程三三四四五五4
17、.1 绩效管理的步骤绩效管理的步骤 公司战略公司战略公司战略公司战略Feedback1 14 42 23 3个人绩效考核个人绩效考核组织绩效考核组织绩效考核360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进绩效改进培训发展培训发展 制定公司、部门、制定公司、部门、个人目标个人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录中期评估中期评估指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效计划包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个绩效计划包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标人行动计划及目标。具体工作具体工作-公
18、司管理层制定年度经营目标和行动计划，指导职能负责人公司管理层制定年度经营目标和行动计划，指导职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标。分解目标，制定具体的年度计划和目标。-部门负责人确认本部门的年度目标，对部门目标进行合理分部门负责人确认本部门的年度目标，对部门目标进行合理分解，保证总体目标的达成。解，保证总体目标的达成。-管理者审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认。管理者审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认。-管理者和经理确定员工进行绩效计划或目标设定的时间。管理者和经理确定员工进行绩效计划或目标设定的时间。-员工和经理共同制定员工考核周期的工作计划。员工和经理共同制定员工考
19、核周期的工作计划。-管理者和员工在工作计划上签字，澄清员工的组织角色、工管理者和员工在工作计划上签字，澄清员工的组织角色、工作目标和绩效目标。作目标和绩效目标。Establish Performance&Development Plan第一步第一步 绩效计划绩效计划PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.2 绩效计划绩效计划结盟结盟团队目标团队目标企业战略企业战略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标个人目标我的责任实现企业目标通过绩效计划把员工与部门、部门与企业战略目标相结合通过绩
20、效计划把员工与部门、部门与企业战略目标相结合4.2 绩效计划绩效计划职位职责职位职责1._1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 4_ 4_ 5_ 5_ 6_ 6_目标目标 200720071._1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 4._ 4._ 5._ 5._ 6._ 6._目标目标 200820081._1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 4._ 4._ 5._ 5._目标目标 200920091._1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 4._ 4._ 5._ 5._ 6._ 6._绩效目标不一定每年相同，反映了职责中的几项。绩效目标不一定每年相同，反映了职责中的几项。4.2 绩
21、效计划绩效计划目标设定的基本原则目标设定的基本原则 -SMART原则原则Specific 具体的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的(80%可能性)Calculated Risk 具有挑战性的(有一定难度)Timed 有时间性的4.2 绩效计划绩效计划这些可以作为绩效目标吗这些可以作为绩效目标吗?提高市场占有率达到预算目标每个月对市场发展趋势进行分析保持与客户的联络开发某新产品的 5 个新客户以在2009年2月前达到 5%的利润指标4.2 绩效计划绩效计划 制订上下一致的计划制订上下一致的计划 个人业绩计划个人业绩计划制定工作的计划 什么是绩效辅导什么是绩效辅导?-经理
22、或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，经理与员工之间不间断的沟通和反馈，以明确正确的导，经理与员工之间不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。工作态度和行为，了解工作的进展。具体工作具体工作-绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；-正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；-谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观；谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观；-非正式的辅导同正式的辅导有相同的
23、目的，但通常是在日非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。常的工作环境中，通过灵活的方式进行。Establish Performance&Development Plan第二步第二步 绩效辅导绩效辅导PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.3 绩效辅导绩效辅导为什么要进行绩效辅导？为什么要进行绩效辅导？这种？这种？或这种？或这种？通常一通常一个新的个新的员工开员工开始时生始时生产力快产力快速增长，速增长，然后增然后增长放慢。长放慢。如果没有如果没有对比
24、反馈对比反馈激励或加激励或加强辅导，强辅导，其水平保其水平保持不变或持不变或可能下降。可能下降。偶尔、不偶尔、不恰当或负恰当或负面反馈，面反馈，或缺乏加或缺乏加强辅导，强辅导，主观能动主观能动性和生产性和生产力受到打力受到打击。击。持续性持续性的、建的、建设性的设性的或基于或基于原工作原工作状况的状况的正面的正面的加强辅加强辅导，将导，将大大提大大提高生产高生产力。力。负面反馈负面反馈正面反馈及强化正面反馈及强化绩效绩效时间时间通常一通常一个新的个新的员工开员工开始时生始时生产力快产力快速增长，速增长，然后增然后增长放慢。长放慢。如果没有如果没有对比反馈对比反馈激励或加激励或加强辅导，强辅导，
25、其水平保其水平保持不变或持不变或可能下降。可能下降。绩效绩效时间时间4.3 绩效辅导绩效辅导如何提供负面的反馈如何提供负面的反馈1.具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法5.提出建议及原因提出建议及原因4.3 绩效辅导绩效辅导“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一
26、来给我们节省了半天的运输时间”反馈要具体反馈要具体4.3 绩效辅导绩效辅导“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极的方面反馈要着眼于积极的方面4.3 绩效辅导绩效辅导 什么是绩效考核什么是绩效考核?-管理者和员工需要讨论：按照工作目标和职位要求，该员工的实际管理者和员工需要讨论：按照工作目标和职位要求，该员
27、工的实际工作业绩和能力表现。工作业绩和能力表现。-管理者周期性地审核员工的工作计划，确定该员工达到工作目标管理者周期性地审核员工的工作计划，确定该员工达到工作目标的程度的程度-管理者和员工共同评估该员工现有能力，并且确定该员工在考核周管理者和员工共同评估该员工现有能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩期内各种评估要素的结果与成绩-评估会议上，讨论应该侧重对以前目标的建设性的回顾和未来的考评估会议上，讨论应该侧重对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标核周期内的工作目标-管理者指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提管理者指导或引导讨论的过程，就员工的绩
28、效与要求具备的能力提供反馈供反馈-评估面谈应该为员工创造机会共同讨论员工的短期和长期的职业发评估面谈应该为员工创造机会共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标展目标-员工利用绩效考核机会与主管讨论自己关心的问题，以及达到目标员工利用绩效考核机会与主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍所面临的障碍-员工和管理者在绩效考核表格上签字认可员工和管理者在绩效考核表格上签字认可Establish Performance&Development Plan第三步第三步 绩效考核绩效考核PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Pe
29、rformance4.4 绩效考核绩效考核不同级别的绩效考核重点不同级别的绩效考核重点100%75%50%25%一般员工一般员工管理层管理层CEO100%75%50%25%个人业绩个人业绩权重权重团队团队/公司公司业绩权重业绩权重4.4 绩效考核绩效考核强迫分布法强迫分布法(Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：都分派一定比例的雇员，如：优秀优秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差
30、差5%5%4.4 绩效考核绩效考核关键事件法关键事件法(Critical Incident Method)(Critical Incident Method)美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过观察，书面记录下员工有通过观察，书面记录下员工有关工作成败的关工作成败的“关键性关键性”事实事实STARSTAR方法方法该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用及时反馈及时反馈优点有理有据有理有据若及时反馈，可提高若及时反馈，可提高员工绩效员工绩效成本很低成本很低缺点缺点积累小过失之嫌积累小过失之嫌不可单独作为考核工不可单独作为考核工具具4.4 绩效考核绩
31、效考核n行行为为锚锚定定等等级级评评定定法法（Behaviorally Behaviorally Anchored Anchored RatingRatingScale Scale methodmethod，BARSBARS）是是传传统统业业绩绩评评定定表表和和关关键键事事件件法法的的结结合合。使使用用这这种种方方法法，可可以以对对源源于于关关键键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。n熟熟悉悉特特定定工工作作的的人人能能够够识识别别工工作作的的主主要要内内容容，然然后后对对每项内容的特定行为进行为锚定等级评价。每项内容的特定行为进行为锚定
32、等级评价。行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法 BARS4.4 绩效考核绩效考核一种审问一种审问一个猜测的游戏一个猜测的游戏一种对质一种对质一个终极判决一个终极判决绩效考核不是什么？绩效考核不是什么？4.4 绩效考核绩效考核 什么是绩效反馈什么是绩效反馈?-基于绩效考核的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展基于绩效考核的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 具体工作具体工作-薪酬与绩效的结合：薪酬与绩效的结合：根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权
33、等）也会与绩效结果高度在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关相关-个人发展与绩效的结合：个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上-人事安排与绩效的结合：人事安排与绩效的结合：相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联Establish Performance&Development Plan第四步第四步 绩效反馈绩效反馈PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitat
