1、 员工绩效暂行管理办法员工绩效暂行管理办法 员工绩效暂行管理办法 第一部分 总则 第一条 为进一步完善以绩效管理为核心的人力资源管理体系，保障公司经营目标的落地，牵引、推动员工与公司共同发展、提高业绩，结合公司当前工作实际情况，特制定本办法。第二条 实行员工绩效管理的目的：一、保障公司当期和中期目标的高效实现。二、提升公司精细化管理水平。三、客观、公正的评价员工工作业绩、态度和能力，为员工职业发展、岗位培训、薪酬激励等人力资源管理提供客观依据。四、搭建沟通平台，建设坦诚沟通的公司文化。第三条 构建绩效管理体系的基本原则：一、战略性原则 员工绩效管理体系必须保证创嘉上善经营目标举措的落地实施。二
2、、简明化原则 员工绩效管理体系要简单易操作，避免重复考核；考核指标数量尽量精简，考核重点突出。三、均衡性原则 员工绩效管理体系要兼顾以下各方面的均衡性：（一）短期经营目标实现与中期规划目标实现的均衡性；（二）直接体现结果的可量化价值贡献类指标与体现过程引导的非可量化价值贡献类指标的均衡性以及非可量化价值贡献类指标之间的均衡性；（三）员工业绩结果考核与工作过程考核的均衡性；（四）员工考核与员工开发成长的均衡性。四、本办法适用于公司所有员工。第二部分 员工绩效管理组织机构 第四条 员工绩效管理的组织 一、员工绩效管理的工作机构 员工绩效管理的决策机构是公司绩效管理委员会,主要负责领导和督促绩效管理
3、工作开展以及岗位层级设定、特殊人才薪资等重大制度或重要事项的最后裁定。员工绩效管理的日常工作由行政人事部负责，主要职责如下：1.负责员工绩效管理制度、政策的拟定；2.对各部门员工绩效管理工作的开展提供指导和服务，为直线经理提供绩效管理的辅导、培训和支撑；3.监督各部门员工绩效管理工作的开展、执行；4.负责员工绩效管理工作日常事务的处理；5.负责员工绩效申诉的仲裁处理。二、员工绩效管理的操作机构 员工绩效管理操作机构为各部门，由直线经理和员工共同组成，主要负责员工绩效管理工作的具体执行和实施。（一）各部门通用职责：根据公司绩效管理制度，负责组织拟定、完善员工绩效管理制度；1.负责制定部门内各岗位
4、的考核指标、考核方法；2.负责组织进行各岗位年度绩效计划的制定、下达工作；3.负责组织部门日常考核工作的开展，完成绩效工资的计算；4.负责审核、提供绩效考核的相关数据；5.负责组织完成定期绩效沟通工作；6.负责组织年度绩效考核、考核结果运用工作的开展；7.总结部门绩效考核经验，不断改进绩效管理短板。（二）各部门关键职责：1.行政人事部（1）根据公司战略，负责拟定、完善公司员工绩效管理体系、制度；（2）指导、监督、检查各部门绩效管理工作的开展、执行；（3）负责组织实施公司定期的绩效考核；（4）定期完成各部门绩效考核结果分析并提出改善建议；（5）负责组织拟定公司通用考核指标、指标定义及考核标准；（
5、6）接受绩效考核申诉并提交上级领导讨论和处理；（7）监督、配合各部门完成考核结果的执行运用；（8）根据绩效考核结果，管理绩效工资的发放；2.直线经理（1）设定员工工作计划，辅助员工完成工作目标；（2）负责实施执行员工绩效考核和考核结果运用；（3）参与规划员工发展计划，帮助员工持续提升自身能力。3.部门总监（1）负责制定本部门绩效管理具体办法，并负责解释、修改和完善；（2）负责按时完成本部门的考核；（3）负责本部门绩效管理资料、数据的收集、汇总、分析、上报。4.员工（1）拟定工作计划并负责执行实施；（2）积极参与绩效管理，主动提出改善建议；（3）对自己的能力提升和职业发展负责。第三部分 员工绩效
6、考核 第五条 考核对象 员工绩效考核的对象根据管理层级的不同，细分为中层负责人、基层负责人、部门员工，四个层面分别进行针对性的考核。具体分类如表所示：类别 典型岗位 考核者 审核者 中层负责人 公司部门总监 总经理 基层负责人 直线经理 部门总监 总经理 部门主管 直线经理 部门总监 部门员工 各普通员工等 直线经理 部门总监 审核者可以在考核中挂权重，也可以只对考核者的考核结果进行审核。第六条 绩效考核项目 一、员工绩效考核项目主要有关键业绩指标(KPI)、工作计划、扣分指标等。二、关键业绩指标（KPI）关键业绩指标考核适用于所有考核对象。原则上管理层级越高的岗位，KPI考核的权重比例越大；
7、（具体权重表见第七条）市场销售类岗位的 KPI权重高于技术支撑、综合支撑类的岗位。部门负责人关键业绩指标数原则上不超过 10 个，普通员工指标数应控制在 5个，最多不超过 7 个，以保证对重点职责的关注。（一）关键业绩指标分类 KPI指标分为可量化价值贡献类、客户类、内部营运类三大类型。1.可量化价值贡献类指标 可量化价值贡献类指标主要考核提供给股东的最终价值。可量化价值贡献类指标在员工考核中主要体现为收入完成率、资金到位率、重点业务销售收入、各类费用收益率等。2.客户类指标 客户类指标主要从外部客户和内部客户两个维度进行考核，其中外部客户类指标主要反映对外市场表现，可以细分为客户满意度、市场
8、份额、客户获取等不同的指标；内部客户类指标主要反映对内部的支撑与配合，强化公司整体联动。3.内部营运类指标 内部营运类指标主要考核公司内部运营管理效率的提升与改善程度，是支撑可量化价值贡献类、客户类指标达成的关键。在员工考核中体现为平台维护指标、资源更新及时率、客户资料准确性、平台故障率、策划方案有效性等指标。（二）指标比例结构 针对不同考核对象，各类 KPI指标的权重占比各不相同。各部门需要根据员工岗位职责和部门指标的分解情况，参照下表进行权重设计，每类指标权重调整幅度不超过 20。类型 可量化价值贡献类 KPI 客户类 KPI 内部营运类 KPI 考核对象 市场销售 中层负责人 50%25
9、 25%基层负责人 40%30 30%一般员工 30 40%30%技术支撑 中层负责人 35 20%45%基层负责人 35 20%45%一般员工 15 30%55%综合支撑 中层负责人 35 10%55%基层负责人 35 10%55%一般员工 15 15%60%（三）指标设定 完整的 KPI指标包括指标名称、指标定义、计算公式、数据来源、考核周期、考核目的、考核标准等要素。员工岗位 KPI的来源主要有三个方面，一是承接公司和部门的 KPI指标；二是通过对公司或部门级 KPI的关键成功因素（CSF）进行分解而产生的次级 KPI；三是岗位职责 KPI。（四）指标的计分方法 1.员工业绩考核指标得分
10、为所有业绩考核指标得分加权求和值，即单项评分时，以100 为满分，单项得分单项评分 该项权重。2.收入类指标必须设定“挑战值”和“保底值”，保底值原则上不低于目标值的 90，挑战值通常设为目标值的 110。分段计分的方法如下：指标完成值范围 指标得分 指标完成值保底值 0 指标完成值=保底值 保底得分 保底值指标完成值目标值 保底得分+（100保底得分）（目标值保底值）（完成值-保底值）目标值指标完成值挑战值 100+最高奖励分)(挑战值-目标值)（完成值-目标值）指标完成值挑战值 100+最高奖励值 3.发展类、保障类指标可以按比例扣分 4.也可以将按单次扣分或加分的方式作为计分方式，例如准
11、确及时性，每 1 次不及时准确，扣 X分（在 100 分的基础上扣减）。对 KPI考核中定性考核的指标，必须在签订业绩合同时，以补充说明的方式约定考核的标准、计分方法等，最终用量表的方式评分。量表格式如下表：公正评价员工工作业绩，合理拉开考核结果差异。对于未能完成预算目标或当年重点工作任务完成情况不佳的部门，如果员工最高和最低评分差距幅度低于 5 分，则扣减部门负责人绩效得分 0.5分。三、工作计划 工作计划考核是对工作计划完成情况的考核，动态衡量员工的努力程度、工作量和工作效果。工作计划考核项目按照“过程与结果并重”原则设置，由分管领导对其分管部门、员工的工作计划制定和完成情况进行评价。完整
12、的工作计划包括工作内容、完成目标、完成策略、评分标准等要素。下表为工作计划评分标准的样本。员工月度工作计划考核基础值为 95分。各直线经理应严格控制 100 分现象（月度工作计划考核得分超过 95分需备注原因）。项目 等级 细化评价标准 得分 工作完成时间和质量 A 按预定进度完成工作，效果超出预期 95100 A 达到预期目标 9092 A-基本达到完成标准 8588 B 工作基本达到要求但超时较多 80 C 工作完成但没有达到要求 70 C-工作没有完成 55 对于承担公司重点工作项目的员工，在指标设置上应将项目工作的完成情况纳入员工的奖扣分指标，项目工作完成优秀的员工应给予加分奖励，项目
13、工作完成不合格的，或项目支撑配合满意度低的员工应给予扣分处理。四、扣分指标 以扣分的方式对未纳入上述考核范畴的其它重要的指标进行考核，如内部协调配合、违法违纪等。采取直接从总分中扣分的方法进行考核，不占权重。五、考核周期与方式 员工的绩效考核周期分为月度、季度和年度考核。其中年度考核是对员工年度工作的综合评价。月度考核是通过工作计划进行考核，季度考核是通过工作计划、KPI考核等方式，对年度业绩目标进行过程管控和纠偏，也被称为日常考核。员工收入按 55：45 进行核发，指员工整体收入 65%为固定核发，35%纳入绩效考核。绩效工资按 20%：10%：5%的原则进行考核，其中 20%作为月度工作计
14、划考核，10%作为季度 KPI考核，5%作为年度清算。不同考核对象在不同考核周期中的考核评价项目及比例不同，具体组合参见下表。考核周期分类 日常考核 年度考核 月度考核 季度考核 考核项目 工作计划 KPI 工作计划 KPI 工作计划 考核对象 市场 销售 中层负责人 100%90%10%80%20%基层负责人 100%90%10%80%20%一般员工 100%80%20%70%30%技术支撑 中层负责人 100%70%30%60%40%基层负责人 100%70%30%60%40%一般员工 100%60%40%50%50%综合 支撑 中层负责人 100%70%30%60%40%基层负责人 10
15、0%70%30%60%40%一般员工 100%60%40%50%50%第四部分 员工绩效管理 第七条 绩效考核结果运用 员工日常考核结果只运用于日常效益工资的清算发放，不进行等级评定。根据员工的日常考核进行年度考核，考核结果除运用于绩效工资的清算发放外，还运用于员工的晋升、奖惩、培训开发等多个方面，需要进行等级评定。一、年度考核结果等级 拓宽员工年度绩效考核结果评定等级，分为五个等级：优秀、良好、合格、需改进、不胜任。（一）绩效等级“优秀”指工作态度积极，工作业绩突出，工作能力强，达到并超过工作预期。占公司总人数 5%比例，按四舍五入取数。（二）绩效等级“良好”指工作态度积极，工作业绩良好，工
16、作能力较强，达到了工作预期。占公司总人数 10%比例，按四舍五入取数。（三）绩效等级“合格”指工作态度较好，工作业绩和工作能力合格，工作效果合格。（四）绩效等级“需改进”指工作态度一般或工作不积极主动，工作业绩和工作能力一般，工作效果与工作预期存在一定的差距。占公司总人数 10%比例，按四舍五入取数。（五）绩效等级“不胜任”指员工工作业绩差距大，工作能力不能胜任，工作效果与工作预期相差较大或年度履职行为出现重大失误、违规操作等对公司造成经济损失或对公司造成负面影响的；以及符合本单位制定的其它应评为“不胜任”有关规定的。占公司总人数 1%比例，按四舍五入取数。二、年度绩效考核结果运用（一）年度绩效考核等级为“优秀”的员工，获“公司优秀员工”称号，岗位工资晋升一个层级。连续两年年度绩效考核等级为“优秀”的员工，享受激励性的福利项目奖励，享有优先参评“先进工作者”的机会。（二）连续两年年度绩效考核等级为“良好”的员工，岗位工资晋升一个层级。（三）年度绩效考核等级为“合格”的员工，工资保持原水平。（四）年度绩效考核等级为“需改进”的所有员工，岗位工资降低一个层级。（五）年度绩效考核等级为“不胜任”的员工依照劳动合同法相关规定解除劳动合同。
