1、罗宾斯管理学第九版笔记学习资料第一章 管理与组织导论一、 谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。二、 什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相
2、成的。三、 管理者做什么1、 管理职能（亨利.法尔约）。计划组织领导控制定义目标，制定战略，开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成2、 管理角色（亨利.明茨伯格）。人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者3、 管理技能（罗伯特.卡茨）。技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、 什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心
3、安排，以实现某些特定的目的。组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作动态的灵活的关注技能根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化的员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作第二章 管理的昨天和今天一、 管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表国富论主张组
4、织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。工业革命，机械力代替了人力。二、 科学管理（1911年泰罗发表科学管理原理）泰罗的管理原则1、 对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；2、 科学地挑选员工，并对他们进行培训、教育，使之成长；3、 与工人们精心合作，以保证一切工作都安已经形成的科学方法原则去办；4、 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来；5、 用更高的刺激性工资水平来激励工人。三、 一般行政管理理论（亨利.法尔约）法尔约的14条管理原则1、工作分工专业化功过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出2、
5、职权管理者必须有命令下级的权利3、纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4、统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令5、统一方向组织应当有单一的行动计划来指导管理者和工人6、个人利益服从整体利益任何雇员或群体的利益不应置于组织的整体利益之上7、报酬对工人提供的服务必须给付公平的工资8、集中是指下属参与决策制定的程度9、等级连从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级连10、秩序人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的地点11、公平管理者应当和蔼公平地对待下属12、人员的稳定管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺13、首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们极大热
6、情14、团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结四、 权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。五、 当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）什么是质量管理（TQM）1、 高度关注顾客；2、 坚持持续改进；3、 关注过程；4、 改进组织各项工作的质量；5、 向雇员授权。质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。第三章 组织文化与环境一、组织文化（organizational culture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统
7、习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化的维度关注细节期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度成果导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工导向管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力激励雇员的创新并承当风险的程度1、组织文化是怎么样形成的创始人通过描述组织应当是什么样子的方式来创建早期文化、高层管理者对组织文化的影响、员工通过社会化过程来适应组织文化、影响甄选标准。2、员工如何学习组织文化故事：组织的故事以过去作为现在的支
8、点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。仪式：公司仪式是一组重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重如泰山？什么人轻如鸿毛？有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及怎么样的行为是符合要求的、恰当的。语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。4、 文化对管理者的影响受文化影响的管理决策计划组织领导控制计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描的程度。雇员在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理相
9、互联系的程度。管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式更为适宜；是否所有分歧都应当消除。是否允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员效绩评价中应当强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么影响。5、 当前管理者面临的组织文化问题创建道德的文化；创建创新的文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。创建回应顾客的文化：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。精神境界和组织文化：意义明确的目标、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。二、环境外部环境（external env
10、ironment）是指能够对组织效绩造成潜在影响的外部力量和机构。包括具体环境和一般环境。具体环境包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。第四章 全球环境中的管理者一、 全球观民族中心论、多国中心论、全球中心论。二、全球化经营不同类型的全球组织：跨国公司、多国
11、公司、全球公司、跨国或无边界组织。组织走向全球化：全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同盟、合资企业、外国子公司。霍夫斯泰德评估民族文化的框架：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。GLOBE团队评估民族文化的框架：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、效绩导向、人行导向。第五章 社会责任与管理道德第六章 制定决策一、决策制定的过程识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。二、 作为决策者的管理者1、管理职能中的决策计
12、划组织组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织短期目标应当是什么？个人目标的难度有多大？直接向我报告的雇员有多少？组织应当有多大程度的集权？职权应当怎样设计？什么时候组织应当实行不同的结构？领导控制我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响动人的生产方式？什么时候是鼓励冲突的适当时机？需要对组织中哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？效绩差异偏离到什么程度是最显著的？组织应当有什么类型的管理信息系统？2、制定决策：理性、有限理性和直觉直觉是什么：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意思的心理过程、基于价值观或道德的
13、决策。3、问题和决策类型特点程序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的管理层级较低层级较高层级频率反复性的、常规的新型的、不同寻常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清晰的、具体的含混的解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依赖于程序、规则、政策主观判断、创造力4、决策制定条件三种条件：确定性、风险性、不确定性。6、 决策制定风格命令型风格：具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型决策制定简洁快速，关注短期结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。分析型风格：具有较高的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的
14、决策信息和考虑更多的选择。分析型决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为行风格：与他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。7、 决策制定的偏见和错误自负偏见、即时满足偏见、锚定效应、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、随机性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。三、 当今世界决策制定理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（具有逻辑性和连贯性、承认主观的和客
15、观的想法，并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的收集、简单，明确，可靠，易于使用，灵活。）高度可靠性组织的特点：不会被胜利冲昏头脑、听从一线专家的意见、可以应对突发性事件，并提供解决方案、对复杂性的利用、不但进行预测，还会预测它们能力的极限。第七章 计划的基础一、为什么制定计划1、计划的目的：给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性、阐明管理者所采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制。二、管理者如何制定计划目标分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。计划的类型宽度时间框架具体性使用频率
16、战略的运营的长期短期方向性的具体的一次性持续性四、 设立目标和开发计划1、 设立目标的方法传统的目标设立方法：首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标。这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野。缺点是，如果最高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。目标管理（MBO）四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、效绩反馈。典型的目标管理设计程序1、 制定组织的全局目标和战略；2、 在事业部与职能部门之间分解目标；3、 部门管理者与其下属单位的管理者共同设立他们的具体目标；4、 单位管理者与单位全体成员共同设定每个人的具
17、体目标；5、 在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；6、 实施计划行动；7、 定期检查实现目标的具体情况；8、 目标的成功实现得到基于效绩的奖励的强化。目标管理方法要求相对稳定的外部条件；雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位其他人的目标，这可能对提高生产效率产生负面影响。设计良好目标的特征是以结果而不是以行为表述的；时刻度量核定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但确实可到达的；是书面的；始于组织有关成员沟通的。2、目标设立的步骤：1、 审视组织的使命；2、 评估可获得的资源；3、 在制定目标的同时考虑相关的因素；4、 写下你的目标5、 评估结果以判断目标是否到达。3、
18、 开发计划三种权变因素影响计划工作：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。4、 计划的方法传统的方法：计划完全由组织最高层的管理者在正式的计划部门的辅助下制定。另一种方法：吸收更多的组织成员参与计划过程。五、 计划工作当前面临的问题1、 对计划工作的批评：计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正是计划不可能代替直觉和创造性、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上、正式的计划会强化成功，但也会因此失败、仅有计划是不够的。2、 动态环境下的计划工作：管理者应当开发的计划及具体又灵活、将组织结构扁平化。第八章 战略管理一、战略管理的重要性1、什么是战略管理战略管
19、理（strategic management）就是管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略（strategies）是决定组织长期效绩的决策和行动。3、 为什么战略管理那么重要它能影响业绩、所有组织都面临着不断变化的形势、能够协调组织的的活动、涉及管理者制定的许多决策。二、战略管理过程1、确定组织当前的使命（顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战略2、外部分析：机会和威胁3、内部分析：资源、能力、核心竞争力。优势和劣势内外结合的分析方法SWOT分析4、 构造战略：公司层战略、业务层战略、职能层战略5、 实施战略6、 评估结果。
20、三、组织战略的类型1、公司层战略：增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化）、稳定型战略、更新型战略（紧缩型战略、扭转型战略）。公司业务组合分析：现金牛（低增长，高市场份额）。可以产生大量现金，但是未来增长潜能有限。明星（高增长，高市场份额）。快速增长中，并且占有主导市场份额，对现金流的贡献主要取决于投入的资源。问号（高增长，低市场份额）。处于有吸引力的市场中，但只有较小的市场份额。瘦狗（低增长的市场份额）。不产生也不消耗大量现金，但也提高不了效绩。BCG矩阵的含义：管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用现金牛业务上获得的大量现金，投入于明星业务
21、和问号业务，因为这些业务有增长潜力；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛业务。最难做出决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些将被出售，有些业务可能转换为明星业务；瘦狗业务将被出售或清算。2、业务层战略（或竞争性战略）竞争战略（迈克尔.波特）：五因素评估产业吸引力：1、新加入者的威胁；2、替代威胁；3、购买者的议价能力；4、供应商的议价能力；5、现有竞争者。管理者应该选择的战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。五、 当今环境下的战略管理1、 战略灵活性2、 组织战略的新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（创新努力的重点、创新时机）第九章 计划工作的工具和技术一、
22、评估环境的技术1、环境扫描：竞争对手情报、全球扫描2、预测：定性预测、定量预测 管理者如何使预测更有效：1、环境基本稳定时预测最有效；2、尽量用简单的预测方法；3、考虑更多的人参与这个预测过程；4、将预测结果与不变的趋势相比较；5、运用动态预测方法；6、不要假定你能识别趋势的转折点；7、预测是一种管理技能。3、标杆比较。二、分配资源的技术1、预算：现金预算、收入预算、费用预算、利润预算。改进预算的建议：合作与交流；保持灵活性；是目标驱动预算；在整个组织范围内协调预算；应用预算软件；预算只是一种工具；利润来自机智的管理，而不是用预算框住了它们。3、 排程：甘特图、负荷图、PERT网络分析PERT
23、网络分析：事件、活动、松弛时间、关键路径。开发PERT网络的步骤：1、识别完成项目的每一项必须从事的活动；2、决定事件完成的顺序；3、描绘活动开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其他活动的关系；4、计算每项活动完成的时间T=(To+4Tm+Tp)/6；5、利用每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期的进度计划。4、盈亏平衡分析5、线性规划三、当前的计划技术1、项目管理项目管理（project management）是项目活动赶时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。过程：定义目标确定活动和资源排序估计活动时间决定项目完成日期与目标比较决定附加资源要求2、 脚本计
24、划脚本（scene）是对未来是怎么样的一种一贯的观点。防备意外事件识别潜在意外事件；确定这些事件的任何早期的指标；设立信息收集系统识别在其指标；事先确定出适当的应对措施以备这些意外事件的发生。第十章 组织的结构与设计一、组织结构的定义组织设计的六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。1、 工作专门化2、 部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化、顾客部门化。3、 指挥链：职权、职责、统一指挥。4、 管理跨度决定管理跨度的因素：1、管理者和下属的技能和能力；2、完成工作的特性；3、下属任务的相似性；4、任务工作的复杂性；5、下属工作地点的相近性；6、使用
25、标准程序的程度；7、组织管理信息系统的先进程度；8、组织文化的凝聚力；9、管理者偏好的管理风格。5、 集权与分权6、 正规化。二、组织设计决策1、机械式组织与有机式组织机械式组织有机式组织高度的专门化僵化的部门分化指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团队跨层级团队信息自由流通宽管理跨度分权化低度正规化3、 权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。三、常见的组织设计1、传统的组织设计：简单结构、职能结构、事业部型结构。2、现代组织设计：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织。3、当今组织设计的挑战：维持员工之间的关系、创建学习型组织、全球结构问题的管理。第十一章 管理沟通与信息技术
26、一、 理解沟通沟通（communication）是指意义的传递和理解。1、 沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息。二、 人际沟通过程1、沟通过程的七个要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。2、评价人际沟通的方法：1、反馈能力；2、复杂性能力；3、潜在宽度；4、私密性；5、编码容易度；6、解码容易度；7、时空限制；8、费用；9、人情味；10、正规度；11、信息可得性；12、信息消费点。3、人际间有效沟通的障碍：过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化。4、克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈、简化用语、积极倾听（不要多说、共情、目光接触、评价性的点头以及恰当的面部表情、提问、避
27、免分心的举动或手势、复述、避免中途打断说话者）、控制情绪、注意非语言提示。三、组织中的沟通：正式沟通与非正式沟通1、沟通的流向：下行沟通、上行沟通、斜向沟通、横向沟通。2、组织沟通的网络：链式、轮式、全通道式、小道消息。第十二章 人力资源管理一、人力资源管理过程人力资源规划、招聘（解聘）、甄选、确定和选聘有能力的员工、上岗培训、培训、使员工不断更新技能和知识、效绩管理、报酬与福利、职业发展、保持高效级水平的能干和杰出的员工。二、人力资源规划：评估目前的人力资源、满足未来的人力资源需求。三、甄选：效度和信度、手段（应试者申请分析表、笔试和效绩模拟测试、面谈、履历调查、体检）四、员工培训：在职培训
28、、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册、课堂讲座。五、员工效绩管理：书面描述法、关键事法、评分法、行为定位法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法。六、薪酬与福利：员工的工龄和表现、工作类别、业务类型、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、企业盈利性、企业规模。第十三章 变革与创新管理一、变革的力量：外部力量（市场力量、法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化）、内部力量（组织战略的重新制定、劳动力队伍的变化、新设备的引进、员工的态度）。二、组织变革管理1、变革的类型：结构（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务再设计、整体的结构设计）、技术（工作过程、方
29、法和设备）、人员（态度、期望、认知和行为-个人和群体）。2、变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人损失、顾虑变革不符合组织利益。3、减少阻力技术：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、挑选接受变革的员工、强制。三、变革中的新问题1、组织文化变革组织文化变革最可能在具有以下全部或大部分的情形下发生：1、 大规模危机出现；2、领导职位易人；3、组织新而小；4、文化力弱。管理文化变革的战略设定管理行为基调；树立起正面的榜样；创造新的故事、符号和规矩；挑选、提升和支持接受新价值观的雇员；重新设计社会化过程以适应新的价值观；鼓励接受新的价值观，变革奖励制度；明确表达组织的期望，并替代不成文的规定；通过工作转移、工作轮换和/或终止来鼓励目前的亚文化；努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成共识。管理者可以通过以下方法来提高变革的可能性：1、 把注意力集中在使组织做好变革的准备上；2、 理解他们自己在过程中的职责；3、 增加员工个人职责。有变革能力组织的特点：将现在和将来联系起来； 使学习成为一种生活方式； 积极支持和鼓励日常的改进和变革； 保证多样化的团队； 鼓励不同意见； 保护突破； 整合技术 建立和深化信任。四、激发创新创新的因素结构因素文化因素人力资源因素有机式结构富足的资源沟通最低限度的时间压力工作和非工作的支持接受模棱两可；注重结果；容忍不切
