1、银行分行贷后管理改进分行贷后管理改进三、分行贷后管理现状评价(一）分行贷后管理现行模式近年来，分行在总行统一贷后管理制度规范指引下，经过不断发展创新，逐渐完善贷后管理工作内容和程序，提高贷后管理质量，防范和控制贷款风险，保证了贷后管理工作的有效实施。1、贷后管理理念和原则按照总行贷后管理办法规定要求，贷后管理要树立尽早发现风险、尽快决策和尽快行动的管理理念，遵循“职责明确、跟踪及时、管理到位”的原则，做到“看得住、抓得准、跑得快”，实现风险控制与创造效益相结合。其中：“职责明确”是指贷后管理的各项工作要求和职责明确到具体的岗位和人员，各岗位人员各司其责、相互配合，共同实现贷后管理的目标；“跟踪
2、及时”是指要及时调查，尽早发现潜在的风险，及时提出相关应对建议和策略将风险控制在事前；“管理到位”是指各级行要健全完善制度措施，及时进行督促检查和问题整改，提高全行贷后管理水平。2、贷后管理基本方法银行贷后管理实行“分级管理、系统指导、逐级考核、责任到人”的管理方法。“分级管理”是指各级行负责本行经营信贷业务的贷后管理工作，建立健全贷后管理的执行和监督检查机制。“系统指导”是指各级行对所辖分支机构各业务条线的贷后管理工作提出具体要求，进行检查指导。各级行应当定期向上级行汇报贷后管理工作情况，遇到具体问题及时向上级行请示。“逐级考核”是指上级行应当定期对所辖分支机构的贷后管理工作进行评价考核。“
3、责任到人”是指各级贷后管理工作的具体执行者，应当严格按照国家法律和本办法的有关规定履行岗位职责，并承担相应的责任。同时强调贷后管理要与市场营销相结合，在市场营销过程中充分收集客户资料，了解客户信息，加强信贷风险分析，在贷后管理过程中积极发现营销机会，加强市场营销。3、贷后管理职责和分工按照银行总行贷后管理办法规定：在信贷经营条线，贷后管理职能与市场营销职能要实行岗位分离，设置专业贷后管理团队或贷后管理岗位，配备信贷经理，并与其他相关岗位共同完成贷后管理工作。分行贷后管理岗位和职责分工更突出体现营销与贷后管理相分离。在省分行专设了资产保全与贷后管理部门，主要负责全行大中型公司及机构类客户贷后管理
4、工作，同时负责全行不良贷款（包括个人贷款)、公司类关注三级贷款的催收、经营和处置，公司、机构等经营部门组织则更专注于市场营销和拓展。小企业和个人贷款贷后管理职责仍由经营部门和条线自己负责，条线内营销和贷后管理岗位分离。二级分行贷后管理团队或贷后管理岗位通常设置在经营条线，配备专职信贷经理，负责条线贷后管理工作和信贷客户的直接贷后管理；人员和部门职数充足的二级行也可比照省分行设立专门的资产保全和贷后管理部门。各级信贷业务直接经营机构（如县支行）要参考信贷客户数量、业务量等配备相应专职信贷经理，负责本级直接经营或者条线信贷业务贷后管理相关工作，实现贷后管理专业化。4、贷后管理工作流程目前分行贷后管
5、理主要工作流程主要包括两方面：岗位流程和督导检查流程。岗位流程是指信贷进入贷后管理环节后的工作内容，即贷款人取得贷款，借款合同正式生效，贷后管理相关人员对客户相关信息进行收集整理，针对具体情况制定贷后管理策略，采取一系列举措保证各项贷后管理工作的有效落实。贷后管理具体聞位流程如下：(1)银行向借款人发放贷款，同时借款合同正式生效，贷后管理工作正式启动。(2)对客户严格实施相应的信贷策略方案。通过一系列工具对借款人的相关信息进行监控分析，确保贷后管理策略有效落实，通过完善资金流向监控表来监控资金投向，通过工作日志、贷款台账和贷后检查报告来有效记录跟踪监控信息，通过填写重大突发事件报告反映记录分析
6、重大突发事件等。(3)对客户进行日常贷款管理，其内容主要包括包括信用评级、风险分类、还本付息、贷款条件变更等。贷款人与借款人之间相应的权利和义务会随着借款人按时归还贷款本息即贷款结清后而解除；反之则会形成不良贷款时，相关人员需及时进行催收或债务重组。若某项不良贷款符合我行不良贷款移交标准，则该不良贷款移交后贷后管理工作结束。督导检查流程指各级资产保全和贷后管理部门组织和检查本级、辖内贷后管理工作，发现问题，跟踪整改，并给予督促指导。各级资产保全和贷后管理部门对本级和辖内行督导检查的流程如下： (1)制定检查方案，确定检查的对象、范围、重点、时间等。(2)进行现场督导检查，对辖内行的借款人、贷款
7、及担保等有关资料予以现场查阅、面谈、实地调查等，对辖内行进行抽查，核查其贷后管理质量及履行职责情况。(3)寻找问题，通过现场督导检查发现寻找被查行贷后管理工作中的不足。(4)确定问题，对于被检察行所发现的问题，综合听取参考各方意见，进行确认。(5)完成督导检查报告，完成现场督导检查报告记录检查情况。(6)对发现问题的被检察行通知其整改，提出具体整改要求和期限，并对其进行督促。(7)落实整改，本级行督促下级行进行整改，被查行要及时落实整改方案，并将整改结果及时上报上级分行。(8)对整改情况进行追踪，上级分行可以通过现场督导检查或非现场督导检查对被查行整改情况进行追踪跟进。5、贷后管理内容分行贷后
8、管理内容围绕借款人管理、贷款管理和担保管理三条主线，包括检查与发现（具体内容包括：贷后审核、信贷资金监控、贷后检查与分析发现、担保管理、风险分类、到期管理)、决策与行动（具体内容包括：风险管理决策与执行、资产保全)、贷后工作的检查与管理、考核与激励及信贷档案管理等主要环节。其中：借款人管理内容包括收集分析借款人基本信息，对其执行借款合同情况和经营情况进行追踪调查和检察。其中应重点对贷款人的管理状况、财务状况、现金流量、贷款归行、担保情况、行业风险和银行往来进行追踪分析。贷款管理包括贷款项目监控、日常管理和不良贷款管理等内容，其中贷款项目监控主要包括流动资金贷款、固定资产贷款和其他管理监控要求，
9、保证对贷款自己的去向能进行有效监控；日常管理是指将贷款进行风险分类、要求客户按期还本付息、针对特殊情况变更贷款条件和客户贷款的贷款结清等；不良贷款管理内容主要包括对不良贷款进行催收和或对其进行债务重组。担保管理的目的是保障第二还款来源的有效可靠从而保障我行债权，具体工作内容包括对保证人保证能力、抵（质）押物状态和品质等进行跟踪调查和分析，并采取相应措施来尽量减小其对贷款安全性的影响。6、贷后管理方式分行的贷后管理方式分为常规和重点两种贷后管理方式，其划分依据是贷款风险和贷款余额的大小。贷款风险较大或贷款余额较大的贷款，次级类及以下贷款，可列入重点方式管理。贷款的贷后管理方式并不是确定后固定不变
10、的，两种管理方式的贷款可根据贷款的风险变化及管理需要进行相互转化调整。当贷款余额降低或重大突发事件影响消除时，采用重点方式管理的贷款可调整用常规方式进行管理；当遇突发情况或其他影响贷款回收突发事件时，采用常规方式管理的贷款应调整为用重点方式进行管理。常规方式如下：贷后管理人员应对借款人、贷款和担保情况进行持续不间断的贷后管理监控，确保达到相应的检查频度。正常类贷款的检查频度最低为每半年1次，关注类贷款的检查频度最低为每季1次。贷后管理相关人员应重点关注贷款人的经营管理、财务状况、贷款担保等情况，随时准确分析判断第一和第二还款来源可靠性，填制完成贷后检查报告，保证贷款本息的按时收回。重点方式如下
11、：正常类贷款的检查频度最低为每季1次，关注类和不良类贷款的检查频度最低为每月1次。对于列入重点方式管理的贷款，应密切关注借款人第一还款来源情况和贷款担保情况等，加强管理，填制完成重点项目贷后管理监控汇总表。对于列入重点方式管理的正常类贷款，贷后管理人员在做好日常贷后管理基础上，通过对贷款密切追踪，获取借款人经营情况、财务状况和发展情况，及时采取相关措施。对于列入重点方式管理的关注类贷款，贷后管理人员应对其加大检查力度，重点分析掌握贷款的迁移趋势，同时加强与其他部门的沟通，及时调整贷后管理策略。对于风险突出的贷款，应积极提前预防，及早退出。同时应注意持续检查借款合同、保证合同、抵（质）押合同等法
12、律文件的合法性和有效性，并严密监视抵押物动态，及时主张权利，采取一切积极有效手段将风险降至最低。(二）分行贷后管理中存在的问题随着商业银行化改革和公司治理机制的不断改进，特别是股改上市后，分行的信贷业务发展迅速，伴随着资产规模的迅速扩大,信贷资产稳定增长、不良率也不断下降，并持续稳定在较低水平，2011年末、2012年末、2013年末贷款总额和不良率分别为：615亿，0.74%; 711亿，0.48%; 825亿，0.32%(如下图)，说明了分行包括贷后管理在内的信贷业务经营管理水平有了很大程度的提高。但同时，在内外部检查和审计中贷后管理工作又暴露出很多的问题，如：贷后管理团队和岗位设置不符合
13、规定、信贷档案移交不及时、授信条件落实不到位、贷款资金支付监控流于形式、贷后检查表面化、客户信用评级虚高、评级方法违规、分类重检不及时不准确、临时性逾期和垫款的发生、信贷信息系统数据录入和更新不及时准确、押品价值重估不及时、对保证人检查不到位等等问题。这使我们清醒地看到，虽然信贷资产不良率指标呈现较好，但潜在的不良暴露的风险很大程度上被后延和累积，随着国际国内整体经济速度的降低，不良暴露的压力很大，贷后管理基础不实仍是分行信贷业务管理面临的“薄弱环节和管理短板”。结合日常实际工作现状的分析，分行贷后管理在以下四个方面存在问题，它们分别是：贷后管理工作投入力度和价值体现不够；新业务新领域贷后管理
14、薄弱；贷后管理相关人员队伍有待加强。1、贷后管理工作投入力度和价值体现不够资深的信贷管理人员都有这样的共识：好贷款是管出来的。贷后管理工作扎实到位，不但能够确保信贷经营成果，更能持续培养和挖掘客户需求，在服务支持客户发展壮大同时，为银行自身带来更多市场机遇，追求与客户的双赢。目前，在抢市场、争份额的竞争过程当中，各级经营单位都把主要精力投入到营销和拓展当中。各项竞赛活动、各种联动方案、各种奖惩措施、各种团队建设、各种重点督导都围绕加强产品营销和客户拓展展开，管理决策中对贷后管理工作岗位人员配备、日常督导、工作业绩考评都显不足。虽然总行贷后管理办法明确了各级信贷经营部门在贷后管理承担的责任，但各
15、级信贷经营部门在经营管理中重市场营销和申报审批、轻贷后管理问题不同程度存在，在思想上未能把贷后管理放到与贷款营销同等重要的位置上，使得贷前营销和授权申报力度很大，投入精力很多，对贷后管理工作相对较少。部分专职贷后管理团队和人员责任意识逐渐淡化，工作积极主动性降低，贷后工作不认真细致，随意简化贷后流程，放松操作标准，工作不是不细，只求形式合规，使原本有限的贷后管理队伍没有发挥出应有的作用，贷后管理价值创造能力没有得到应有的体现。2、贷后管理制度流程执行落实不够银行股改上市以来，不断加强风险内控管理，持续提升信贷资产质量管理和信用风险化解能力。在信贷业务流程管理，信贷资产质量管理、信用风险管理等方
16、面建立和完善了系列规章制度和办法，主要有中国银行信贷业务手册、中国银行公司及机构客户贷后管理办法（试行)、中国银行公司及机构客户贷后管理工作评价办法（试行)、中国银行大中型公司类客户贷后风险经理平行作业指导意见、公司类不良贷款尽职调查工作规程、中国银行授信业务责任认定工作管理办法等制度办法。分行也结合实际出台了系列配套制度和办法，比如：中国银行省分行公司及机构客户贷后管理实施细则、中国银行省分行大中型公司及机构客户贷后管理团队考评办法（试行)、中国银行省分行到逾期和垫款管理（试行)、省分行风险经理管户工作制度作业指导书(试行）、银行省分行小企业授信业务风险监控工作规程（试行），、中国银行省分行
17、涉农个人信贷业务风险监控管理办法（试行），、省分行授信业务责任认定工作管理实施细则,、银行省分行小企业授信业务平行作业工作规程,等，加上年度性的信贷资产质量管理考核办法、关注类贷款管理转项考核办法等，制度流程不可谓不全面、不细致。但是，从多年内外审计检查和以及考评情况看，制度流程执行并不到位。如省分行风险经理管户工作制度作业指导书(试行）、银行省分行小企业授信业务平行作业工作规程,由于风险经理岗位人员的不足很难执行。一些基本的贷后管理流程和制度的执行流于形式。部分大中型公司类客户贷后风险经理平行作业、客户经理、信贷经理在执行贷后管理中的“规定动作”在执行中存在简化流程，放松操作标准，流于形式的
18、情况。如信贷资产检查标准不统一不规范、针对性不强，信贷资产检查内容单一、范围狭窄，不重视对企业财务报表以外情况的检查，风险判断简单表面化；信贷检查报告、信贷日志、客户走访记录等记录资料不规范、质量不高，记载简单、内容空泛、甚至多期雷同；信贷资产检查报告质量不高，未能充分分析和揭示客户潜在的风险因素；贷后检查重心存在偏差，只强调和注重对借款客户本身经营和风险因素的检查与监控，对担保人和抵质押物的检查与监控重视程度不足;平时忽视对企业日常经营情况的跟踪检查，检查简单应付敷衍了事只是为了季末完成检查任务，这样就不可能及早主动发现和揭示客户出现的重大风险隐患；不能理解贷后检查的意义或将其本末倒置，甚至
19、以应付内外审计、监督、检查为主要目的，忽视和忘记了贷后管理揭示和防范风险的根本目的，导致潜在风险隐患不断扩大。3、新产品、新领域贷后管理较为薄弱近几年，随着结构调整和业务转型的推进，分行信贷业务新产品、新领域不断扩展。针对小微企业、个人、涉农等市场领域拓展了许多新的信贷产品。银行信贷业务经营管理的传统优势在固定资产贷款、项目贷款、大中型客户流动资金贷款。分行作为西部经济欠发达地区的分行，在新业务的拓展、全流程管理方面经验和能力更显不足。小企业信贷工厂模式在大多数二级分行由于岗位人员不足难以运行，小企业中心或团队营销、贷后管理、风险管理岗位很难设全，职责也难以清晰。同样，个贷条线要负责个人住房、
20、个人助业、个人消费等诸多特性不同的信贷客户贷后管理、不良催收，工作很难到位。尤其是分行自己创新的一些新个贷产品，如：农耕文明涉农贷款，贷后管理应该怎样做，达到怎样的标准，思路和方法都还满足不了现实需要。在市场竞争压力和转型发展要求的强力驱动下，新产品的开发、新领域的拓展和营销速度在不断加快，而相对应的贷后管理等风险内控工作制度机制、人员素质都很难同步到位，就形成了贷后管理的薄弱领域。4、贷后管理相关人员队伍有待加强(1)贷后管理专业岗位人员不足。近年来，对公业务人员流失较为严重，目前公司机构业务客户经理不足2.4万人，仅仅约占全行人员的7%，一线市场营销服务人员不足的矛盾日益突出，而客户经理中
21、能够从事贷后管理工作的人员数量就更少。近年来信贷业务规模迅猛发展，与之相对应的贷后管理的工作量和复杂成都也显著增大，但实际银行贷后管理队伍却没有壮大甚至萎缩，贷后管理工作没有专职人员负责，贷后管理工作水平不髙，人员缺乏等直接导致贷后管理工作不到位。贷后管理岗位人员配备不足，与信贷业务发展和不断扩大的客户面不匹配，跟不上贷后管理要求，加之人员短缺与流失现象并存，人员调整变动频繁，不利于贷后管理的持续性，也不利于贷后管理责任的有效落实。(2)贷后管理人员业务能力不强，综合素质有待提高。随着贷后管理工作的日益复杂化，分行贷后管理人员相关业务技能和综合素质也应得到相关提升。目前分行较为缺乏一支专业素质
22、和综合素质较高的信贷人员队伍。例如，贷后管理人员对有关企业财务税收知识、现代信息技术手段等方面的欠缺导致其没有合格的风险分析预测和处置能力，导致贷后管理工作停留在表面，纵向不深，极易形成风险扩散。同时另一方面沟通不足，在银行内部信贷决策层和执行层之间沟通和互动较少，导致信息不畅，使很多规章制度和要求在执行中未能彻底实施。甚至存在恶意竞争，互相挖墙脚，缺乏必要的合作精神。(三）分行贷后管理存在问题的原因分析针对上述问题分析成因，制约分行贷后管理水平提高的因素较多，主要总结为四方面，分别是：贷后管理作业本身复杂化；信贷文化落后，“重贷轻管”现象严重；与贷后管理相配套的各项制度体系不完善；与贷后管理
23、相关的基础性较为落后。1、贷后管理作业本身复杂化(1)贷款发放后资金控制权发生转移，难以对客户贷款用途进行有效监控使得贷后管理工作存在一定难度。由于缺少前、后台之间的联系与沟通，对企业信贷资金流向和用途缺乏有效的监管手段。同时为了适应互联网时代的发展，结算科技手段不断进步，很多企业幵通了网上银行业务功能，由于相应管理制度缺乏，一旦贷款到账后，客户通过网上银行支用款项非常便捷，实际上无法对贷款资金流向进行监控。由于市场竞争激烈，客户一般在多家银行开立账户，银行信贷资金发放后，通常只能监控到资金的第一手使用情况的相关信息，客户将资金转移至其他银行后便监控中断，没有形成对信贷资金最终用途的实际监控。
24、(2)随着跨区域业务的增加，管理半径和成本加大，难以有效落实信贷检查和担保评价。随着跨地区经营的总分公司型和母子公司型客户越来越多，银行中增加了很多跨区域担保和抵押，直接导致了贷后检查、担保人跟踪管理、抵押物品价值评估和信贷资金用途监管越来越难。集团客户的子、分公司借款大多釆取母、总公司保证形式，前期贷款调查时，经办行容易采集保证人相关信息，但贷后管理过程中，往往由于经费不足，再加上缺乏有效的行际联动协调机制，难以按季对保证人进行信贷检查，导致对客户和保证人经营和风险变动趋势预测不力，把握不准，风险识别滞后。同时，贷后管理制度规定必须对抵质押物进行定期评估，并对减值部分补充办理担保手续，但在实
25、际执行过程中，因管理半径加大和评估费用难以落实，上述管理条款较难有效落实，导致第二还款来源存在潜在风险隐患。(3)企业配合贷后管理工作意愿较差，甚至存在“客大欺店”现象，导致正常贷后管理工作难以顺利进行。由于全国性大型集团客户或当龙头企业是各银行竞相争夺的对象客户，加之由于地处西部，部分企业缺乏信用意识和贷后管理配合意识。部分企业不主动报送财务报表和其他基本资料，对待贷后检查工作的态度不积极甚至消极，甚至个别企业有意隐瞒经营过程中一些重大事项或风险相关事件，有意逃避或阻栏信贷资金用途检查和监管，造成贷后管理信息和资料收集困难，例行贷后检查和监管工作困难重重。2、信贷文化落后，“重贷轻管”现象严
26、重科学的贷后管理理念属于信贷文化中非常重要的部分，对于形成良好的信贷管理环境，指导商业银行进行优质高效的贷后管理具有重要作用，能提高信贷业务的效率，提升信贷业务的整体水平。长期以来，由于没有树立起先进的贷后管理理念，加之一些错误的认识和理念渗透影响，导致分行各级机构和信贷管理人员在信贷经营中重贷轻管的思想不同程度存在。目前影响贷后管理工作成效的落后工作理念主要包括：一是只要能还息就是好贷款；二是认为贷款发放后资金调度使用是企业内部的事，与银行无关；三是贷款能够收回是主要标准，至于企业还款形式无关紧要；四是对企业诚信评判不严格；五是对企业为自身利益做假报表避税或争取国家补助，通过各种变通手段逃避
27、本该自己承担的义务等情况没有采取应有的重视程度。上述贷后管理工作的落后理念严重制约贷后管理工作，这些错误理念在各级管理决策人员中的产生发展传播，极大减弱了其对所辖行贷后管理部门和岗位设置、贷后管理部门和岗位职责的考核、贷后管理人员培养激励等一系列基础制度机制的建立和完善的意愿和力度，形成“一手硬，一手软”现象的根源；这些理念在在信贷人员中的广泛传播渗透，使其对贷后管理重要性认识不足，消弱了其对自身岗位的责任意识，削弱了其对贷款风险做出及时、准确判断的能。3、与贷后管理相配套的各项制度体系不完善(1)银行风险预警机制不完善。分行目前的风险预警机制不足以满足当前贷后管理工作的需要，“金融脱媒”速度
28、加快，近年来随着信息化迅猛发展，信息传输速度极大提升，在提高风险处理效率同时也使得风险产生和扩散速度加快，因此建立有效的预警机制提前准确有效对风险进行预测防范显得尤为重要。分行在根据自身业务发展情况，识别信息化过程中的潜在挑战和风险，建立信息科技风险评估、管理、预警和保障机制方面有待提高。(2)贷后管理相关人力资源体制体系不完善。目前，分行在贷后管理人力资源上存在不足。贷后管理人员引进力度不足同时相关培训不到位导致贷后管理人员专业能力不强。同时信贷业务的考核和激励措施长时间以来侧重于增量信贷业务，对市场营销和客户拓展的激励性较大，对存量贷后管理激励强度不大，导致贷后管理工作积极性不高。目前分行
29、贷后管理考核机制欠缺，导致贷后管理执行力弱化。一方面，针对各级机构的贷后管理整体考核评价体系不完善，导致全行各级机构和人员对贷后管理工作重视程度普遍不够。对全行各级机构经营管理起着决定性导向作用的综合经营计划和KPI考核指标体系既包含了定量指标，也包含了定性指标，但贷后管理等信贷基础管理质量指标并未纳入到KPI考核体系。另一方面，针对客户经理的贷后管理激励约束机制未建立，主要精力集中在信贷业务指标及营销方面，导致客户经理贷后管理缺乏积极主动性。(3)与贷后管理相关的基础性较为落后。长期以来，信息不对称与传递滞后导致分行贷后监管与预警不足。由于金融体系内部信息共享不足，企业关联交易信息不透明和各
30、政府部门信息封闭导致获取信息渠道不畅。社会信用体系滞后，在利益驱动下关于企业的各方面信息均有一定程度的造假更加大了银行获取企业真实信息的难度。金融市场和相关法治不健全，对违规和失信行为监管和惩处不力，造成金融行业中的无序竞争，企业多头开户、套取贷款、重复抵押、循环担保等现象仍然在一定程度、在一定区域存在。(4)对公信贷业务贷后管理制度体系，跟不上信贷业务发展和风险控制的需要。作为一级分行，省分行贷后管理工作必然要围绕总行统一的制度规范，结合实际贯彻落实。目前，总行、一级分行、二级分行对公部门设置和职责划分没有形成一一对应关系。中国银行贷后管理办法规定的部门职责、岗位设置、工作流程，随着时间的推移，历经多次信贷体制改革和风险体制改革，已经“规定不详、责任不明、流程不清”，无法适应当前信贷业务发展的需要。二是近几年新出台的贷后管理补充规定和要求，如借新还旧规定、抵质押物管理、小企业贷后管理规定、房地产开发贷款封闭管理等，仅在相应信贷业务或产品管理办法中体现，未整体纳入贷后管理办法框架，导致贷后管理制度对新业务、产品覆盖不全。三是中国银行信贷业务手册关于贷后管理的要求散见于不同章节，有的过于繁杂，有的又过于笼统，缺乏系统性、统一性和可操作性，对基层行客户经理做好贷后管理的指导力不够、约束力
