1、绩效重点整理 绩效考评1.员工特质导向性、行为主导型、结果导向型绩效考评的含义 a.特质导向型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。 b.采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。 c.结果导向型考评方法：就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法，是以员工的工作结果为基础的考评方法，是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。2.绩效管理的基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进的含义a
2、.绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。B.绩效实施：c.绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。d.绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。3.绩效沟通、绩效反馈面谈的含义和特点绩效沟通：指管理者与员工在共同工作过
3、程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效反馈面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。4.绩效反馈与面谈的目的a.使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。b.对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。c、制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。为员工的职业规划和发展提供信息5.绩效考评的目的a.考核员工工作绩效；b.建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法；c.达成全体员工的熟知；d.绩效考评制度的促进；E.绩效的改善和提升6.
4、绩效考评方法。每种方法的评价，涵义和适用A、行为导向型主观考评方法 : 排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法评价：1、排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法，是上级主管根据员工工作的整体表现，简单易行，但有一定局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取提的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺反馈。2、选择排列法也称交替排列法，是较为有效的一种排列方法。3、强制分布法，也称强迫分配法、硬性分布性。可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工能力分布呈偏态，就不适合。B、结果导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权
5、选择量表法评价：1、关键事件法也称重要事件法。对事不对人。为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而一年内整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点是对关键事件的观察和记录费时费力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具体分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。具体工作5个步骤：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做明确简洁的描述2）建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并
6、给出确切定义；3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分析，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；5）建立行为锚定法的考评体系。费用高，精确度更高，绩效考评标准更加明确；提供了更多必要信息；具有良好的连贯性和较高的信度；明确提高考评的连贯性和可行性；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性，有利于综合评价判断。3、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察表评价法。本方法不是道德确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要
7、求评定者根据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。4、加权选选择量表法。用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人嘣效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；2）对每一个行为项目进行多等级（913）评判，合并同类项目，去掉缺乏一致性和代表性的事项；3求出各个保留项目评六十分的加权平均数，将其作为该项目条块结合分值。打分容易，核算简单。但适用范围较小。c、综合型的绩效考评方法：目标管理法、直接指标法、绩效和成绩记录法1、目标管理法的基本步骤是：1战略
8、目标设定2组织规划目标3实施控制。此方法直接员工的工作崆，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。全员参与，员工积极性大大为提高，增加责任心和事业心。2、绩效标准法和目标管理法基本接受，但更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位员工。衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间数量质量的约速限制，在规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较管理成本3、直接指标法：工作数量衡量指标、工作质量衡量指标4、成绩记录法适用于科研教学工作的人员。7.目标管理含义特点 目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起
9、协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。核心：建立起“自我管理” 的机制。优点：a、可以有效的激励员工达到组织对他们的期望b、提高组织管理的效率，实现有效管理c、有助于企业的全体人员对工作任务做到心中有数d、强化员工的自我管理意识e、有助于对组织整体运行实现有效控制不足：a、只注重短期目标b、目标设置困难c、无法权变8.平衡计分卡的含义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。特点：1. 始终以战略为核心2.重视协
10、调一致3. 强调有效平衡9.绩效考评表格的再检验的检验标准是什么在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求10.绩效评估结果主要应用于哪些方面a、绩效奖金的发放。b、员工发展。c、薪酬调整。d、人事调整。e、在职培训。f、员工职业生涯规划。11.企业绩效考核过程中，容易存在什么问题或误区，如何解决a、考核目的不明确b、考核指标不全面不科学C、考核标准不清晰 D、评价方式方法过于复杂 E、用绩效考核代替日常管理12、团队绩效与个体绩效 1、个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。 2、团队绩效就是团队成员共同努力取得的业绩贡献。衡量团队业绩贡献的指标主要有：团队目标的达成率、时效性、团队工
11、作质量、任务的难易程度、任务对组织的影响程度等 3、提高团队绩效：a、明确团队使命，制定清晰的团队目标 b、仔细甄选团队人员，实现团队的技能互补（搭班子、定战略、带队伍） C、定成员职责，实行主副分工 d、在工作过程中强调阶段管理，不间断进行团队内部沟通 e、重视人际协调，避免出现人际关系冲突 f、实施团队考核，坚持赏罚分明十三、建立有效人际关系的四种关键方法： 1、形成有效的360度人际关系 2、形成具有归属感的团队氛围 3、建立开放、即时和有针对性的双向沟通机制 4、培养团队协作精神十四、团队绩效考核的注意事项： 1、赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致 2、绩效标准必须得到80%及
12、以上成员认同 3、不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正。 4、对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么会获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，有助于成员制定有效的绩效改善计划。 薪酬管理1.薪酬的含义 薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬是员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资、奖金、津贴、福利等具体形式。2.工作岗位评价方法的内涵、特点及适用（薪点法、分类法）含义：是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相
13、对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。特点：1.工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在工作岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行评价，由此得出各个岗位的价值量。2.工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。3.工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。以“员工”为对象的衡量、评比，属于人事考核或员工素
14、质测评的范畴，而工作岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工作活动为对象进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的，是企事业单位生产或工作的重要组成部分。适用：薪点法：是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值步骤：确定评价要素及其权数；定义评价要素，划定要素等级；各评价要素等级的点数配给；岗位评价，计算点数，确定岗位相对价值。优点为：主观随意性较少，可靠性强；相对客观的标准使评价结果易于为人们接受；通俗，易于推广。缺点
15、为：费时，需投入大量人力；评价要素定义和权重的确定有一定技术难度；不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。分类法：在岗位分析基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。步骤：岗位分析；岗位分类；建立等级结构和标准；岗位测评排列。优点为：比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地。缺点为：岗位等级的划分和界定存在一
16、定难度，带有一定主观性；较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。3.人工成本的含义是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。4.薪酬成本预算与控制：盈亏平衡点、边际盈利点、安全赢利点涵义a.盈亏平衡点：又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入 等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。b.边际
17、盈利点：指销售商品和服务带来的收益，不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。c.安全赢利点:指销售商品和服务带来的收益，在确保股息之外，还能为企业应付未来可能发生的风险或危机积存一定的盈余。5.薪酬预算的自下而上法1、自上而下预算法 先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再将得到的配额分配到每一个职位或员工。 （1）主要优点：容易控制整体的薪酬成本； （2）主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。2、自下而上预算法 各部门先估算需要的薪酬数量，上报汇总，编制出整体预算。 （1）
18、主要优点：简单易行，灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； （2）主要缺点：不容易控制薪酬成本。6.薪酬水平决策的影响因素1、 劳动力市场 劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的供给，主要表现在两个方面：一是雇用数量；二是雇用价格，即薪酬水平。 2、 产品市场、要素市场因素 产品市场、要素市场在很大程度上决定了企业薪酬的支付能力。3、 企业特征因素 企业特征从本质上决定了企业薪酬的支付能力。影响薪酬水平的企业特征因素一般包括企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。 4、 企业经营战略因素 企业战略意图决定企业对不同职位薪酬水平的支付意愿，尤其是竞争战略对企业薪酬水平最为直接，它反映了企业
19、经营业务对环境的反应。通常，低成本战略会考虑控制薪酬水平；而差异化和创新战略则会在薪酬水平策略选择上较为宽松。7.薪酬的内部公平性、实现的工具 内部一致性：通常叫做内部公平，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。它强调薪酬结构设计的重要性，即薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，要有利于使员工行为与组织目标相符。8.薪酬外部竞争性、实现的工具 薪酬的外部竞争性是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。9.技能和能力薪酬体系技能薪酬体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于
20、所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室人员。技能薪资计划通常划分为深度技能薪酬计划以及广度技能薪酬计划。能力薪酬体系：是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，对人不对事，其中基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分；员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩；其设计的假设前提是能力高的一定取得高的绩效，使员工能够认识到高能力会取得高绩效；薪酬随着能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高；管理者关注的是员工能力价值的增值。10.薪酬结构的含义即薪酬的组成部分。薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经
21、济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。11.薪酬变动比率、比较比率、薪酬区间渗透度薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。计算：薪酬变动比率=（最高值-最低值）/最低值有时候为了使用方便，也会计算以中值为基础的薪酬变动比率。上半部分薪酬变动比率=（最高值-中值）/中值下半部分薪酬变动比率=（中值-最低值）/中值比较比率：为了确保自己的薪酬体系具备行业内的竞争力而又不会带来过高的运营成本，在薪酬体系中引入了一个重要参数比较率（Comparative Rate）。计算：员工的平均薪
22、酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1时，意味着员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1时，说明前者低于后者；等于1时，说明两者相等。薪酬区间渗透度：薪酬区间渗透度=（实际所得薪酬-薪酬区间最低值）/（薪酬区间最高值-薪酬区间最低值）12.相邻等级间薪酬区间的重叠程度取决于两个因素1.薪酬等级内的间变动比率2.薪酬等级间的区间中值级差。13.选择报酬要素的标准是什么 1 报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系；2 报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的；3 报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性；4 报酬
23、要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求相关的所有主要内容；5 报酬要素必须是与被评价职位相关的；6 报酬要素之间不能出现交叉和重叠；7 报酬要素的数量应当便于管理。14.计算题：人工成本的预算与控制本期人均人工成本预算上期人均人工成本人工成本综合弹性系数【（权重系数本期计划人均销售增长率权重系数本期计划人均利润增长率）】（行业人均人工成本偏离率）（指数）15.薪酬体系的设计p286页开始看第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础;第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或相对价值，并将所有的岗位都纳入
24、到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。 第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。 第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。
