1、制造企业的精益生产制造企业一般生产经营模型制造企业一般生产经营模型 生产的含义：运用材料(Material)、设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。 华安盛道原创 精益管理网：聚焦制造业生产力 制造业生产力与业绩提升工程制造业生产力与业绩提升工程 生产运作的内涵：一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”作适切准备、分配及
2、使用。 华安盛道原创 精益管理网：聚焦制造业生产力 生产力与业绩提升工程诊断与策划生产力与业绩提升诊断策划 华安盛道原创 精益管理网：聚焦制造业生产力 制造业生产力与业绩提升工程-5S与精益生产制造业生产力与业绩提升工程5S与精益生产 华安盛道将企业推行5S/6S的意义概括为：杂物去除，物品规范，现场环境改善；一目了然，工作顺手，作业效率提高；问题曝露，隐患排除，管理更加科学；领导参与，全员参与，团队风气向上。 企业成功推行5S/6S后，可进一步推行精益生产。对装配型企业根据行业特点确定精益生产主题，根据企业特点选择精益生产推行的重点内容。如汽车企业、服装企业、电子企业等精益生产的主题是推行一
3、件流精益生产，以降低在制品库存、提高生产效率为核心目标，选择生产布局、标准作业、物流优化、多能工、动作改善等一系列推行重点内容。 华安盛道提倡：企业在推行精益生产时，要以精益生产理论为指导，不能生硬照搬精益生产框架或工具，要充分结合企业的基本情况，充分识别企业的管理问题，针对性确定推行重点内容和方案，以保证推行的实效。基于华安盛道在推行精益管理项目中的经验，我们认为企业推行精益生产可着重抓好如下方面： 车间薪酬与绩效管理优化；设备配置与布局优化；物料与物流标准优化；工艺流程与标准优化；辅助资源配置标准与控制；生产计划与控制优化；设备维护保养管理优化；作业改善与工序平衡；工序标准化与质量控制；改
4、善文化与人才培养等。华安盛道原创 精益管理网：聚焦制造业生产力 精益生产原理图什么是精益管理？精益企业到底是怎样的面貌呢？詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作精益思想中提炼出精益管理五原则，即精益思想：顾客确定价值（Customer value）、定义价值流（Value stream）、价值无间断流动（Value flow）、拉式（Pulling）生产、尽善尽美追求卓越。将精益思想应用于企业管理，是一项艰巨的工程。精益管理架构可简化为屋型结构，是以精益思想为灵魂、以5S和改善为基础，以准时化、自动化为支柱，包括TPM、一件流、生产布局
5、、作业改善、快速换产等多项功能的大楼。企业实施精益管理类似于建设一座大楼，也有其应遵循的规律。推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： 在制品数量及其占用资金降低50； 产品质量损失降低30以上； 订单交货期缩短三分之一以上； 设备故障停机率比目前减少30； 生产耗用工时比目前降低1030； 人员减少30，厂房占用面积减少3050； 管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升。 改变世界的机器丰田精益生产方式我们可以说，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化
6、上人人竭力追求持续改善，从而实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。华安盛道精益生产咨询着眼于企业生产经营焦点问题：生产周期、在制品资金占用、人均产出；华安盛道通过分析生产系统价值流，分析现场各项浪费，并深入考察问题根源和关联要素，进而提出针对性精益生产咨询方案；通过多种方式指导企业应用精益生产方案，从而达到压缩生产周期、降低在制品库存、提高人均产出的咨询目标。华安盛道精益管理：聚焦制造业生产力！聚焦生产力系统改善与创新！企业成功推行5S/6S后，可进一步推行精益生产。对装配型企业根据行业特点确定精益生产主题，根据企业特点选择精益生产推行的重点内容。如服装企业精益生产的主题是推行一件流精益生产，
7、以降低在制品库存、提高生产效率为核心目标，选择生产布局、标准作业、物流优化、多能工、动作改善等一系列推行重点内容。 我们真诚期待与您交流合作！联系方式：0 王先生 李女士华安盛道精益生产相关专题： 生产的类型与特征生产类型与特征 一、预估生产型（计划生产） 因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单
8、位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织，订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多；3、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可
9、能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变，产品的制造周期较长；4、使用的机械设备多广泛通用的机械；5、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购，物料采购的前置时间较长。三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。生产类型比较订货生产型 预估（计划）生产型 订货（接单）方式 按客户的订货生产 假想不特定多数的顾客需求计划生产 产品的规格 按客户的要求，变化多 考虑多数的顾客，事先确定 生产的反复性 因规格等变化多，所以小 连续性、
10、反复性大 生产的批量 通常较小 比较大 库存 持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存 原材料、在制品及成品均持有库存 生产设备 使用通用机械的情形较多 备有专用机械的情形较多 生产编组 依机械别配置，使之具有通用性 依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多 精益管理网：聚焦制造业生产力 企业生产经营一般模型企业生产经营一般模型 生产的含义：运用材料(Material)、设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delive
11、ry)，谓之生产。 华安盛道原创 精益管理网：聚焦制造业生产力 生产计划编制生产计划工作流程 产销之间协调 产销衔接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。企业应依本身的经营方针，做有效的产销论证，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料
12、、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的种类生产计划的种类类别 对象 期间 期别 大日程（长期） 长期生产计划
13、 产品群 2-3年 季 年度生产计划 产品群、产品别 1年 月 中日程（中期） 3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月 月份生产计划 产品别、零件别 月 日 小日程（短期） 周生产计划 产品别、零件别 周 日 日生产计划 产品别、零件别 日 小时 生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期。编制生产计划注意点 编制生产计划注意点类别计划内容 订立计划依据 注意事项 滚动生产计划 1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量； 2、批量。 1、订货记录； 2、成品库存政策； 3、各种产品月份批生产数量。 1
14、、紧急订单必须规定其生产计划方式； 2、每月至少修订一次计划。 月份生产计划 1、当月各规格/机种生产数量及生产日期； 2、生产别部门/单位； 3、批量。 1、36个月生产计划； 2、订货记录； 3、紧急订单； 4、成品库存政策； 5、当月份各种产品生产数量及日期。 1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划； 2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。 精益管理网：聚焦制造业生产力 生产计划相关要求生产相关计划及要求 生产计划制定的相关标准 精益管理网：聚焦制造业生产力 生产作业计划生产作业计划（又称：日程计划） 生产作业计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间
15、、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是生产作业计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产作业计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。生产作业计划编制的考量点1、以客户要求为中心来确定按客户要求交期的先后顺序；今后的销售预测或出货预定做比较，必要的产品先安排。2、以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。影响生产作业计划的因素1.紧急订单的
16、处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造制程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。生产作业计划拟定1、决定基准日程确定表示开工及完工时间的基准。2、生产作业计划预排依基准日程、生产能力及出货计划的要求预排详细的生产作业计划。3、安排生产作业计划按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。生产作业计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及
17、机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。生产作业计划的拟定要点在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。精益管理网：聚焦制造业生产力 生产工序计划生产工序计划（又称：制程计划） 生产工序计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中
18、心项目。 生产工序计划根据产品的设计图纸/资料，就各产品分别设定。生产工序计划的目的即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。生产工序计划的内容 生产工序计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性：必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地。3、作业分割与制程组合的合理化余地。4、重视加工设计的检讨：为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。生产工序计划的编制“生产工序计划表”须对下列内容进行规范:
19、1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。精益管理网：聚焦制造业生产力 生产负荷计划生产负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。负荷计划的标准1、基准负荷： 每个产
20、品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力： 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡： 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高： 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小： 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整
21、日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。精益管理网：聚焦制造业生产力 生产异常与对策生产异常 所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销
22、售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表生产进度异常因应对策表异常项目 异常现象 因应对策 计划不当(应排未排)影响生产及交货 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理 应生产未生产 影响生产进度 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应 应完成未完成 应入库未入库 影响出货 1.生产看板反应 2.发现时即刻反应 补生产(尾数)影响出货 1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令
23、华安盛道精益管理：聚焦制造业生产力！聚焦生产力系统改善与创新！企业成功推行5S/6S后，可进一步推行精益生产。对装配型企业根据行业特点确定精益生产主题，根据企业特点选择精益生产推行的重点内容。如服装企业精益生产的主题是推行一件流精益生产，以降低在制品库存、提高生产效率为核心目标，选择生产布局、标准作业、物流优化、多能工、动作改善等一系列推行重点内容。 我们真诚期待与您交流合作！联系方式：0 王先生 李女士华安盛道精益生产相关专题： 制造业生产力与业绩提升工程-5S与精益生产制造业生产力与业绩提升工程5S与精益生产 华安盛道将企业推行5S/6S的意义概括为：杂物去除，物品规范，现场环境改善；一目
24、了然，工作顺手，作业效率提高；问题曝露，隐患排除，管理更加科学；领导参与，全员参与，团队风气向上。 企业成功推行5S/6S后，可进一步推行精益生产。对装配型企业根据行业特点确定精益生产主题，根据企业特点选择精益生产推行的重点内容。如服装企业精益生产的主题是推行一件流精益生产，以降低在制品库存、提高生产效率为核心目标，选择生产布局、标准作业、物流优化、多能工、动作改善等一系列推行重点内容。 华安盛道提倡：企业在推行精益生产时，要以精益生产理论为指导，不能生硬照搬精益生产框架或工具，要充分结合企业的基本情况，充分识别企业的管理问题，针对性确定推行重点内容和方案，以保证推行的实效。基于华安盛道在推行
25、精益管理项目中的经验，我们认为企业推行精益生产可着重抓好如下方面： 车间薪酬与绩效管理优化；设备配置与布局优化；物料与物流标准优化；工艺流程与标准优化；辅助资源配置标准与控制；生产计划与控制优化；设备维护保养管理优化；作业改善与工序平衡；工序标准化与质量控制；改善文化与人才培养等。华安盛道原创 精益管理网：聚焦制造业生产力 企业生产经营一般模型企业生产经营一般模型 生产的含义：运用材料(Material)、设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)
26、、交期(Delivery)，谓之生产。 华安盛道原创 精益管理网：聚焦制造业生产力 生产计划管理生产类型与特征 生产计划工作流程 说明：详见生产计划管理专题。精益管理网：聚焦制造业生产力 交期延误与对策交期延误的原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/
27、计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途
