1、绩效考核结果应用样本大量数据证明，绩效考核流于形式一种重要因素是考核成果没有系统运用，即没有与考核对象最为关怀薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平考核申诉机制；没有制定绩效改进和调节筹划。一、考核成果五种运用近年实践证明，绩效评估能否成功地实行，很核心一点就在于绩效评估成果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提高勉励作用就得不到充分体现。因此，绩效考核成果普通合用于如下5种情形：1.用于薪资调节绩效考核成果运用于工资调节重要是体现对员工勉励，一方面对于绩效不良员工，减少其绩效工资，增进其尽快地改进；另一方面对于绩效优良员工工资调节也有一种客观衡量尺度。将绩效考核成果运
2、用于工资调节将有助于提高薪酬内部公平感。2.用于分派奖金奖金形式各种各样，这里仅以年终奖为例来阐明操作办法。（1）年终奖以月薪总额为基准，参照个人年度绩效成果，但不参照公司绩效达到限度年终双薪奖IPT其中，I年平均月薪P年度绩效考核T当年在职月数12若考核为一年一次，则考核系数分别为：级别系数A2B1.5C1D0.5E0若一年考核多次，则：年度考核系数各次考核得分之和考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参照个人年度绩效成果在年终双薪奖计算办法上，乘以公司绩效系数，即：年终双薪奖IPTE其中：E为公司绩效系数公司绩效系数制定办法与原则是多重，这里简介一种与简朴实用且与员工关联度较大一种。如下图
3、：表：与员工关联度较大绩效系数与员工关联度较大绩效系数筹划销售额毛利率顾客满意度重大事项完毕率实际目的权重5.3亿23%85%90%达到得分602010103.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核成果以及有关记录，作为一种重要材料进行进一步地研究，从中发现员工体现和能力与所在职位规定差距，进而判断与否需要培训，需要什么方面培训。如果是由于态度问题，那么也许需要是如何引导认同公司价值观，普通培训是不奏效；如果是技能局限性，那么展开某些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核作用之一，就是协助员工改进和提高绩效。4.用于提出人事调节议案绩效考核成果为员工
4、晋升与降级提供了根据。对于绩效考核成绩持续优良员工，可以将其列入晋升名单；但对于持续绩效不良员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良因素，如果是由于不适应既有岗位而导致不良成果，则可以考虑通过岗位轮换来协助员工改进。5.用于制定员工职业发展筹划每位事业单位员工，在实现组织目的同步，也在实现着个人职业目的。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织价值取向。因而，考核成果运用，一方面强化了员工对公司价值取向认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分派勉励功能实现，使员工个人职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯发展，又可以反过来增进组织发展。二、绩效考核成果与薪酬关联绩
5、效考核成果直接与薪酬关联才干有效发挥量化考核作用，否则，就达不到提高效率、减少成本、提高员工工作积极性目的。1.绩效型薪酬体系构成与工资挂钩是绩效考核发挥作用核心。打个比喻，绩效考核产生诸多数据，将每个数据比作一种电插头，仅有插头是不能通电，必要要有相应插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配绩效工资体系，才可以发挥要有作用。当前薪酬体系普通至少涉及三大块：第一块为体现员工固定价值资历工资；第二块为体现员工使用价值岗位工资；第三块为体现员工内部市场价值绩效工资，即员工工作成果所创造价值。2.绩效考核与薪酬挂钩方式绩效考核与薪酬挂钩详细体当前绩效考核级别与工资中绩效某些挂钩。在实践中，其重要体现
6、为如下两种方式：（1）绩效考核级别与当月工资中绩效某些挂钩表：绩效级别与月工资挂钩绩效级别绩效工资A150%B120%C100%D80%E60%（2）一段时间内绩效考核成果与工资级别提高相挂钩表：全年绩效考核成果与工资级别提高挂钩条件：绩效级别全年至少8个A全年至少8个B或A不符合上面或下面条件全年8个D或E，或持续3个E全年8个及8个以上E控制幅度占总人数5%占总人数20%占总人数50%占总人数20%占总人数5%调剂+2级+1级0-1级-2级绩效级别最低员工也应当拿到某些绩效工资，而绩效级别与工资调级关系应当让员工清晰地懂得，使她们看到将来但愿和努力方向。三、绩效考核成果与晋升关联一段时间内
7、绩效考核成果记录往往是职务晋升重要考虑因素，但是不能作为唯一因素。由于职务不同，规定能力也不同，有人在一种岗位上可以获得较好业绩，但是如果换个岗位，也许就不能胜任。因此，在将绩效与晋升挂钩同步，应注意考核员工能力和态度。杜邦公司在实行人员晋升时，绩效只占30%比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务晋升应当与工资晋升相一致。绩效与晋升挂钩不但仅只与升迁挂钩，还应当和降级、调岗等职位调节相挂钩。下面是某事业单位使用关于绩效与降级、调岗相挂钩详细规定：管理者绩效级别与降级/撤职对于持续三次考核成果为“E”管理者，除按全年绩效考核成果与工资级别提高表中规定减少其工资级别外，行政部还应组织有关人员对其
8、工作态度和综合能力进行全面评价，并依照评价成果向该管理者上司提出降级或撤职解决建议。员工绩效级别与调撤职对于持续三次考核成果为“E”管理者，除按全年绩效考核成果与工资级别提高表中规定减少其工资级别外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退解决。公司人力资源管理应当让员工至少懂得两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬可以晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。四、建立绩效考核申诉系统绩效考核需要有相应申诉渠道。划分了绩效级别后，如果员工对自己绩效考核成果存有异议，可以通过正常渠道进行申诉，决不容许有暗箱操作。要使申诉系统
9、发挥作用，尚有赖于营造一种良好氛围。这种氛围内涵是：考核目是协助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统规定：申诉权利考核结束后，被考核者有权利理解自己考核成果，考核者有向北考核者反馈和解释职责。申诉须知（申诉途径与方式）被考核者如对考核成果存在异议，应一方面通过沟通方式解决。解决不了，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交绩效考核申诉表及有关阐明。申诉受理对提出申诉，行政部将申诉表及有关材料送交被考核者直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工申诉做出答复。申诉者在申诉及复核告知单上签字，该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。申诉成果解决如员工申诉成立，必要改正
10、申诉者绩效考核成果。同步考核者个人考核成果也将因而受到影响。已申诉，以申诉与复核告知单上成果为最后考核成果。五、绩效改进面谈和绩效筹划调节通过面谈，在双方就绩效评估成果达到一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效办法和详细筹划。员工可以提出自己绩效改进筹划和自己需要得到支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己建议。1.制定绩效改进筹划6步法简朴地讲，绩效改进筹划制定涉及如下6大环节：（1）分析下属绩效考核成果，找出绩效不佳因素；（2）选取绩效改进重点项目；（3）制定绩效改进项目详细环节；（4）拟定绩效改进方案执行者和完毕时间原则；（5）研讨改进访谈需要指引和协作；（6）形成书面绩效改
11、进筹划。2.绩效改进筹划5个要点绩效改进筹划是考核工作最后落脚点。一种切实可行绩效改进筹划应涉及如下5个要点：（1）筹划要切合实际为了使绩效改进筹划的确可以执行，在制定绩效改进筹划时候要本着这样3条原则：即容易改进优先列入筹划，不易改进列入长期筹划，不急于改进暂时不要列入筹划。也就是说，容易改进先改，不易改进后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。（2）筹划要有时间性绩效改进筹划应有时间约束，避免流于形式，也利于管理者指引、监督和控制，同步给员工导致一定心理压力，使其认真对待。（3）筹划要详细明确列入绩效改进筹划中每一种内容，都要十分详细，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。（4
12、）筹划要获得认同绩效改进筹划必要得到双方一致认同，方为有效，才干保证筹划实现，而不是管理者将自己意志强加给员工。（5）筹划要不断改正绩效改进能否成功，核心就在于与否能控制改进过程。只有管理者在过程中予以员工指引和协助，修正改进方案，才干保证绩效改进效果。绩效改进筹划实行流程与要点绩效改进筹划又称个人发展筹划（Individual Development Plan，IDP），是指依照员工有待发展提高方面所制定一定期期内完毕关于工作绩效和工作能力改进与提高系记录划。诸多人以为，绩效评估是绩效管理最为重要环节，但事实上绩效改进筹划要重要得多。究其因素，重要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改
13、进筹划是往前看，以便在不久将来能获得更好绩效，而不是关注那些过去、无法变化绩效。由于绩效评估最后目是为了改进和提高员工绩效，因而制定与实行绩效改进筹划是绩效评估成果最重要用途，也是成功实行绩效管理核心。一、制定绩效改进筹划流程1.回顾绩效考核成果每个人均有被她人承认需要，当一种人做出成就时，她但愿得到其她人承认。因此，一方面应对员工在绩效期间工作体现成绩和长处加以必定，从而对员工起到积极勉励作用。然而，员工想要听到不只是必定和表扬话，她们也需要有人中肯地指出其有待改进地方，因而，接下来可以指出员工绩效中存在某些局限性之处，或者员工当前绩效体现尚可但仍有需要改进方面。主管和员工可以就绩效评估表格
14、中内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中各项内容基本达到一致意见后再开始着手制定绩效改进筹划。2.找出有待发展项目有待发展项目普通是指在工作能力、办法、习惯等方面有待提高地方，也许是当前水平局限性项目，也也许是当前水平尚可但工作需要更高水平项目，这些项目应当是通过努力可以改进和提高。普通来说，在一次绩效改进筹划中应选取最为迫切需要提高项目，由于一种人需要提高项目也许有诸多，但不也许在短短半年或一年时间所有得到改进，因此应当有所选取。并且，人精力有限，也只能对有限内容进行改进和提高。3.拟定发展详细办法将某种待发展项目从当前水平提高到盼望水平可以采用各种形式。许多人一想到绩效改进办法就会想到送员工
15、参加培训，其实，除了培训之外，咱们还可以通过许多办法提高员工绩效，并且其中大某些办法并不需要公司进行额外经费方面投入，这些办法涉及：征求她人反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。4.列出发展所需资源“工欲善其事，必先利其器”，要贯彻绩效改进筹划，必要要有必要资源支持。这些资源涉及工作任务分担、学习时间保证、培训机会提供、硬件设备配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供协助，尽量为员工绩效改进创造良好内外环境。5.明确项目评估期限工作能力、办法、习惯等方面提高是一项长期任务，须在一种较长时间段中才干得到精确评估。员工需要一种宽松、稳定环境，不应增长太多管制。因而，如
16、果评估周期过短，有也许导致员工逆反心理，这样不但分散了员工精力，影响工作进度，尚有也许使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。因此建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与公司半年或年终总结相衔结。6.订立正式改进筹划当人们亲身参加了某项决策制定过程并做出了公开表态，她们普通会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会容易变化。因而，在制定绩效改进筹划过程中，让员工参加筹划制定，并且订立非常正规绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进筹划中内容是做出了很强公开承诺，这样她们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己绩效改进筹划。如果员工筹划只是口头拟定，没有进行正式签字，那么就很难保证她们坚
17、持这些承诺筹划。二、实行绩效改进筹划要点1.保持持续沟通员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进筹划，达到了绩效契约，但这并不等于说背面筹划实行过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功果实了。在绩效改进筹划实行过程中，员工与主管人员还必要进行持续沟通。一方面筹划有也许随着环境因素变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对筹划进行调节，使之更加适应内外环境变化需要；另一方面，员工在筹划时也许会遇到各种各样、层出不穷困难，员工不但愿自己在改进过程中处在孤立无援状态，她们但愿自己处在困境时可以得到主管协助，持续沟通有助于问题及时得到解决。2.注意正强化运用绩效改进从本质上说是增进某些符合盼望行
18、为发生或增长发生频率，或者减少或消除不盼望浮现行为，因而可以运用正强化办法来进行绩效改进。正强化是指予以一种高兴刺激，促使某种行为重复浮现。按照行为强化原理，人们会依照对行为后果判断来决定与否采用某个行为，并且人们可以从过去行为成果中得到学习。因此在绩效改进过程中要及时勉励员工已经获得进步。任何行为改进都是逐渐过程，当员工行为开始有所改进时，应当及时予以承认和夸奖，以勉励员工获得更大进步。3.恰当采用惩罚办法在实行绩效改进过程中，如果不是由于外在因素如工作任务繁重、没有得到应有资源保证等，而是由于员工个人主观因素对工作改进不积极不积极，主管采用协助办法依然不能奏效时，主管应考虑采用某些必要惩罚办法，如职务调节、取消奖金等。但惩罚只是手段不是目，最后还是盼望通过这种方式增进员工改进绩效，因此在采用惩罚办法时要注意几种问题：一是采用惩罚办法之前要事先与员工沟通，让员工理解为什么要采用惩罚办法、所要采用办法是如何以及在如何状况下自己将要被惩罚；二是所采用惩罚办法要合乎情理，并且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采用办法之后要注意监控和评估惩罚后成果。
