1、供应商管理体系供应商管理的七大指标体系+供应商管理体系供应商管理体系：供应商管理的七大指标体系 供应商管理体 系供应商管理体系 : 供应商管理的七大指标体系 供应商管理体系话题: 供应商管理体系 计算方法 工作经历 线性规划方法 调查问卷 供应商 供应商管理供应商管理的七大指标体系六西格玛管理中有句名言 : 你设立什么 样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理 的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发 点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。供应商是公司的延伸。公司 的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应
2、商管理指标，不但 利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩 效指标如何设臵 , 这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。总体上，供 应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery) 服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是 供应商管理绩效的直接表现 ; 后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证 前三个指标的根本。服务指标介
3、于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指 标广为接受并应用 ; 对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理 供应商的水平。 质量指标 (Quality) 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点 是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一 个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不 同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业， 百万次品率能达到 3000 就是世 界水平 ;但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这 样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本 （Cost of Poo
4、r Quality; COPQ） 弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同 ; 同 一次品，出现在供应链的不同位臵，造成的损失也不一样 （ 例如更换、 维修、保 修、停产、丧失信誉、失去以后生意等 ） 。例如坏在客户处，影响最大，假设权重 为 100; 坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为 10; 坏在供应商 的生产车间， 影响最小，假设权重为 1。该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一 个，总的质量成本就是 111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个 指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术
5、含量高、 供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原 厂（OEM采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题 重发率（对那些积习难改的供应商 ）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对 比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终 极目标是通过表象 （质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的 不足，督促整改，达到 优质标准。成本指标 （Cost） 常用的有年度降价。要注意的 是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价 5%，总成本节省 200万。在实 际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经
6、历过的人有同感。例如新价格 什么时候生效 : 采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 - 这些一定要与 供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比 例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕 的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到 10 天发款，给采 购方 2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年 度采购价差的一部 分。有些公司也统计 80%的开支花在多少个供应商身上。其目 的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应
7、商数量也不同。例如在买 方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好 ; 但在卖方有产能限制、原材料 不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统 计表明， 2004年 9.4%的供应商占 80%的采购额，这一比例逐年降低， 2005和 2006 分别为 7.7%和 7.6% 。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美 金。针对中小公司的统计还没看到。 按时交货率 (On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按 订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率 一 样: 一个
8、螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没 法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉 与 采购前臵期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存 (Vendor ManagedInventory; VMI) ，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平 来衡量。例如库存为零，风险很高 ; 库存低于最低点，风险相当高 ;库存高于最高 点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应 商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来 的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。
9、这些指标如果分归不 同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门， 质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购 ; 为 确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战 略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述 三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同 供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表 现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直 观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指标
10、(Service) 服务没法直观统 计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故 IBM 首席采购官 Gene Richter ，三届美国采购杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就 是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样 的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按 图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也 会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望 供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人 员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催
11、货，那么公司可发简短的问卷给相关 人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果 便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量， 任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的 现象。技术指标 (Technology) 对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因 为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝 图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应 管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、 质量、价格谈判，对公司的
12、技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为 几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采 购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美 国高级采购研究中心的统计表 明，2004年 7.7%的供应商与采购方通过电子采购合 作，到 2006年则达到 13.5%;2004年电子采购占采购额的 17.3%，到 2006年则占 到 20.5% 。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。资产管理 (Asset Management) 供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转 率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存
13、(VMI) 转移库存给供应商，但更 重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国 半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普 遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱， 但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了 库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周 转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应 商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都 有相应的比率 ( 不同行业的标准比率可能不同 : 例如
14、在合同加工行业，库存周转率 动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水 平) 。作为供应管理部门，定期 (例如每季度 )审阅 供应商的资产负债表，是及早发 现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等 都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。人们往往 忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少 库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊 身上: 上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都 影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因
15、为市场很透明，采购就 像到 超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很 高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。员工与流程 (People and Process) 对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得 别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员 工素质的方 法。相应地可建立指标，例如 100%的员工每年接受一周的专业培训、 50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于 2%等。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的 绩效很大程度上受采购方的流程制
16、约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交 货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前臵期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决 定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规 则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流 程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈
17、。值得注意的是，流程改进 更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。结语指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标 体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大 指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简 单、实用、平衡。简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。 如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复 杂，往往制定出各 种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用 性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时
18、期有特定重点， 因而强调特定指标。 但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述 七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构 建供应商管理体系有借 鉴意义。【笔者按】看到好几个留言，大致都是“好是 好，但对我们公司实行不了”。其实从来就没有实践起来一蹴而就的事。供应商评 估系统同理。这需要时间，需要每一天都认认真真地整理数据，确保数据的准确 性。它其实反映了一个公司的整体管理水平和管理意识。供应商对公正性可能怀 疑，这是好事，因为这样双方可修正不准 确的数据。如何选择供应商，对供应商 进行有规律的科学评价评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应
19、 商进行有规律的科学评价。选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的 质量标准的前提下，保证按时供货。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对 供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估系统，其理想的状态是 : 供应商业绩衡量是个连续的过程，结果将被反馈到供需双方的管理层，以识别作出不断 改进的机会并付诸实施。管理供应商综观国内外成功企业在对供应商调查选择与考 核评估方面的实践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来加强对其供应商 的管理的，先是对供应商的“质量保证体系初步调查”，主要包括其体系的完整 性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品控人员的职责是
20、 否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品控人员 是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。然后对其生产、开发等 综合能力的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生 产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合 调查评估。比如 :生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检 ; 主要工序有没有简洁 而实效的作业指导书或规程书 ; 是否有详尽记录和封样样品说明其有独立或合作设 计开发产品的能力 ; 有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进 （ 比如制作更有效的夹治具 ）; 是否对不合格品进行了标识、隔离
21、、记录、评审和及 时处理；对采购物料是否按ABC分类管理;对其不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录 ; 是否有一整套严格的进货检验控制制度 ; 检验人员是否 尽职、仪校设备是否精密 ; 是否定期进行盘点，帐卡物是否相符 ; 仓储是否整洁有序 运输是否按时保质。最后是定期考核与复核供应商，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中 比较关键的指标有 : 退货率与逾期率。为了能与合格的供应商建立长期双赢的合作 伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商的供应商处进行监督检查 （ 这时当然需要供应商的陪同 ） ，或设监督点对关键或特殊工序
22、进行监督控制。 会试供应商对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分， 比如价格占 40%，品质占 30%，交货占 20%，协调占 10%。根据市场最高价、最低 价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为 20分，每高于标准价 1%，扣 2分， 每低于标准价 1%，就加 2 分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。品质量 化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分 =30分 x（1 退货率 ）。 退货率=退货批数/交货总批数。交货量化计算主要按逾期率，得分 =20分x（1 逾 期率）。逾期率=逾期批数/交货批数。另外，逾期一天，就扣 1 分，逾期造成停产
23、 一天，扣 2 分。协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能力， 是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题，不予配合的，可扣3分。最后，得分在85分一100分的可视为A级供应商，优秀供 应商；得分在75分一84分的可视为B级供应商，合格供应商；得分在60分一74分 的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导；得分在60分以下的是D级供应商， 不合格供应商，应予淘汰出局。与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠 互利的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，而 不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比较客观的角度 去耐
24、心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。如右表是设计的一份供 应商调查问卷，经过几百家企业 （包括世界 500强、知名上市公司、国营、民营和 私营企业）使用后反映效果良好。该问卷满分为 100分，总分在 60分以下的为不合 格供应商， 60分74分的为合格供应商， 75分84分的为优良供应商， 85分 100分的为优秀供应商。严格的上海通用上海通用汽车 （以下简称SGM的做法是：在选择供应商时，依据两大标准：一是技术标准（TA）;二是潜在质量标准（PSA）。根据 这两大标准，SGMT经过严格培训并合格上岗的评审人员，在现场对潜在的供应商 逐个进行细致的评估，不达标的一律拒绝接受 ; 达
25、标的供应商还要进一步要求他们 逐步达到QS9OO0勺质量管理要求（QS9000是当今世界汽车行业的最高质量管理标 准）。而一旦达标的供应商供货出现问题时， SGM则会对供应商的质 量保证系统及其物流能力进行再次评估，并给予耐心指导，协助供应商改善质 量保证能力和供货的物流水平。若供应商经指导后，还是达不到要求的，就更换供 应商。因为SGM勺企业文化是：质量是制造出来的，不是检验出来的；质量跟每个人 都有关。同时，SGM借助于ERP系统中的MG孑系统，根据订单展开物料需求计 划，并定期提供给供应商 ： 年度需求计划 ; 20 周需求计划 ; 3 周订货订单。对国内 供应商有时还提供 1周的订货订
26、单。订货订单上列明 ：送货数量、批次、时间和地 点。这样做，是为了能使供应商及时响应供货信息、按时并保质保量地及时配送。 再者，SGM区内不设仓库，而是由第三方物流公司每两小时送货到车间零部件暂 存区，保持厂内只有两小时的库存，从而使物流系统非常高效。优秀的供应商是企 业成功采购的决定因素，在选择和评估评估供应商时，必须对诸多因素进行综合考 虑， ： 交货速度 ; 产品质量; 批量柔性 ; 技术能力; 应变能力 ; 采购价格。 1供应 商分类现实中供应链管理应用很成功的企业并不是和所有供应商都建立相同档次的 伙伴关系 ,而是根据自己需要和发展战略结成不同类型的合作伙伴。因为同很多企 业行为一样
27、 , 合作伙伴关系的开发与维护也存在着一定成本 ,并且伙伴之间相互合作 和依赖的程度越高 , 其所需的选择和维护成本也会越高。尤其现在企业面对的是一 个全球化的供应市场 , 可以在全球范围内搜寻最佳供应商 , 而这些因素 在给企业提供便利的同时也有可能增加企业采购成本。因此 , 在开始选择供应 商之前, 对供应商作一个合理分类是非常必要的。对供应商进行有效分类 ,既可避免在以后选择工作中出现重复 ,又能降低采购成本 , 并且有利于以后管理和维护。对于不同类别供应商 , 制造型企业可以采取不同标准和方法来选择。由于制造型企业采 购业务主要集中于原材料 /零部件,所以本文主要针对制造型企业的原材料
28、 / 零部件 供应商,根据企业所需采购物品的分类 ,对相应所需供应商进行分类。 1.1 采购物品 的分类目前 , 比较普遍使用的采购物品分类方法是模块分类法。该方法是对产品的 供应市场风险和成本价值比重两个因素进行组合后 , 把采购物品分成四类 :成本价值 比重和供应市场风险程度双低的称为常规物品 ; 成本价值比重高而供应市场风险程 度低的称为集中采购物品 ; 成本价值比重小而供应市场风险程度高的称为瓶颈物品 ; 成本价值比重和供应市场风险程度双高的称为战略物品。其中 , 供应市场风险程度 是指采购物品及时、充分、保质供应的情况以及物品间替代成本的高低 , 供应市场风险程度小说明采购企业比较容
29、易获得产品并且对供应商有较强的谈判力和控制力 采购物品成本价值比重是指其在企业产品中成本价值的比重 , 比重大说明企业可以 通过对这一原材料的成本控制来控制其产品的成本。 1.2 与采购物品相对应的供应 商的分类常规物品大多为标准化的、充分供应的物品 , 对企业产品的增值贡献能 力较低,通常具备一个充分竞争的市场 , 企业的讨价还价能力很强 , 且对某个供 应商的依赖程度不是很大。因此 , 可以把该类物品的供应商定位为一般交易伙伴。 集中采购物品是企业生产经营所需的基本物品 ,需求量较大 ,在采购成本中占很大比 重。此类物品的市场差异化程度小 , 供应商往往愿意通过让出一部分利益或者提供 更多
30、的增值服务来吸引采购企业。制造型企业在与此类供应商建立关系时 , 具有相 当程度的主导权和较好的讨价还价能力。又因为企业对此类物品通常需求量大并且 稳定, 所以可以把此类物品的供应商定位为持续交易为主的竞技性 /技术性合作伙 伴。根据所采购物品的重要程度 , 这类供应商也可以发展为较重要的战略合作伙 伴。 战略物品从短期来看会让企业付出较大代价 , 但从长期来看却保证制造型企业 在市场上的竞争优势 , 是企业采购管理的重点。因此 , 企业有必要和此类物品的供应 商建立重要的战略伙伴关系。瓶颈物品由于其供应风险较大 , 而企业在现有的技术 条件下又找不到更合适的替代品。为了防止其可能的供货中断对
31、企业的正常生产所 带来的风险 , 应该尽量和此类物品的供应商建立重要的战略伙伴关系。将供应商作 了以上大致分类后 ,企业在选择供应商时可以根据需要建立不同层次的伙伴关系 , 对 选择标准和程序作适当简化处理。 2 供应商选择的流程 2.1 需求分析制造型企业往 往面临着某种原材料 / 零部件是购买还是自制的问题 ,这时首先要进行核心竞争力分 析, 以识别出自己的核心业务 , 在非核心业务方面考虑与其他企业进行合作 , 可以用 SWOT 分析法来进行分析。 2.2 确立选择目标建立与企业经营目标相一致的供应商选择目 标, 以便以后对供应商进行评价时有据可依 ,同时也是节点企业围绕共同目标进行的
32、一次业务流程重组。 2.3 成立评价小组企业需要专门成立一个小组来评价拟选择的 供应商。成员主要来自采购、质量、生产、工程等高度与供应商密切合作的部门。 每位成员必须具有团队合作精神 ,具有一定的专业技能 , 并且组建的评价小组必须能 够获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。 2.4 制定评价指标供应商综合评价 的指标体系 , 是企业对供应商进行综合评价的依据和标准 , 是反映企业自身和经营环 境所构成的复杂系统的各种不同属性的指标 , 按一定的隶属关系、层次结构组成的 有序集合。企业要根据全面性、科学性、稳定性、可比性、灵活性、可操作性、可 扩充性的原则 , 建立供应链管理环境下的供应商综
33、合评价指标体系。在选择不同合 作层次的供应商时 ,所设计的评价指标是不一样的。例如 , 在选择一般交易关系的伙 伴时, 采购企业不需要关注供应商的发展趋势和创新能力 , 而主要关注供应商在保证 质量的基础上是否具有单位价格优势等传统的采购指标。这时就可以设计几个简单 的指标来评价供应商 , 简化供应商选择工作来合理控制采购成本。但是对于重要战 略供应商的选择 ,由于和企业核心竞争力和发展战略关系紧密 , 建立评价时就需要考虑多方面因素 , 这时就需要建立一个相对复杂的指标体系。另外 , 为减轻选择合作伙伴的工作量 , 制造型企业在设臵评价指标体系时 , 可分成初步筛选指标和评价指标两部分 , 初步筛选指标是供应商要达到的基本条件 ,对其设臵一定的 阈值。当备
