1、招采管理制度手册招采管理制度手册二零一六年七月第一章总则第一条旨在与规范各一线公司招标采购（后简称招采）工作，明确职责，提升招采工 作效率，规避招采工作中的个体人为因素造成的损失，维护公司合法权益，特制订本制 度。未在本制度中明确的条例，在各专项规程、作业指引中明确。第二条本制度适用于天山投资集团及所属一线公司的生产、经营有关的材料、设备、 工程、施工、监理、销售代理服务、广告宣传、活动、评估泄价等供应商的招标或选泄工 作。第三条工程施工和材料、设备采购招标工作应当遵循公开、公平、公正、择优、诚实 守信的原则，公司任何机构或个人不应干扰招标工作的正常进行或以包括肢解招标项目在 内的任何方式回避
2、本管理办法。第四条凡金额在（人民币下同）五万元（含）以上的工程或物料采购，要采取招标（投标 单位不少于五家）的形式，确泄合作单位。小于五万元的材料、设备或工程采购，可采用 货比三家的形式进行：小于5万元且工程紧迫情况下，经一线公司决策委员会及集团立标委 员会批准，可直接进行采购。低于五千元的材料、设备或工程，可以通过采购人员市场询 价对比后（不少于3家）直接进行采购。特殊情况下，要依据投资集团现行授权审批后，方可不进行招标，通过直接洽谈或多 家竞争性谈判的方式确左合作单位；战略集中采购类材料、设备、工程、广告资源、销售 物料等供应商的选择、左价，须经集团泄标委员会批准后，方可以正常公开招标手续
3、确泄 合作单位。备注说明：特殊情况为（1）政府或行政行业垄断：（2）唯一性资源（如媒体资源、 广告资源等）；（3）材料/工程已有合同，执行过程出现变更、洽商的：（4）经一线公司 决策会、集团左标委员会审批同意的其他事项。第二章职责分工第五条需求部门职责（一） 根据招标采购书需求编制工作指引编制招标采购需求书并审批：（二） 协助责任部门进行招标文件、货比三家审批单、技术交底文件的 编制：（三） 沟通成本合约部门进行标底的制作。第六条责任部门职责-）根据供应商资源库管理制度给投资集团招采管理部门提供所需材料：（二） 根据招标采购需求书编制招标文件或货比三家审批单并审批：（三） 根据招标管理规程组织
4、专项考察小组；（四） 负责招标的组织和实施工作；（五） 负责联络、邀请供应商参与投标；（六） 负责与投标单位进行初步联系和前期洽谈：（七） 负责组织技术答疑，并形成技术交底文件审批并下发投标单位；（八） 根据合同制式模板编制、审批合同，并根据合同管理规左协调领导对合同 进行签字、盖章：（九） 根拯供应商资源库管理制度组织、协助集团招采管理部门对供应商进行评 估、总结。第七条集团招采管理部门职责（-）编制招标采购管理相关的制度文件、表单；（二） 根据最新授权审批、备案相关的审批：（三） 根拯供应商资源库管理制度建立和维护“供应商资源库”，并左期对施工 单位进行评价更新；（四） 参与建立、健全公司
5、招采部品标准体系；（五） 根据战略集中采购管理规程组织供应商考察、入用、谈判，并对各类招标 采购谈判进行监管；（六） 监督供应商合同履约；（七） 监督各一线公司招标采购工作开展合规性、及时性；（八） 参与材料、设备样板管理，参与制泄项目材料选配标准：第八条投资集团左标委员会”需根据授权审批、备案相应“责任部门”报批的文 件。第九条项目“考察小组”需根据招标管理规程对预投标单位进行实地考察、评 审。第三章招标实施第十条基本规立（-）招标采用公开招标和邀请招标相结合的方式，凡金额在（人民币下同）五万元 （含）以上的工程或物料采购，要采取招标（投标单位不少于五家）的形式， 确定合作单位。（二） 招标
6、根据类型不同招标完成时限限泄为715个工作日，总包、景观、消防、精 装修等大型招标限定时间为2040个工作日。（三） 限定时间为接收到需求部门”完整、可行的招标采购需求书次日起，至招标结果评议表发起审批当日结束。第十一条招标文件的编制及审核（）一线公司招采人员在接到需求部门审批通过的招采需求后，如需执行招标的，1 天内采用制式招标文件起草并串发，由项目总经理、大区副总裁审批同意后， 到集团招采管理部门及集团成本部门备案，方可执行发标，特殊情况采用非制 式招标文件的，需经集团左标委员会审批后执行发标。（二）招标文件按集团审批通过的制式招标文件执行，特殊招标项可依据行业特性起 草非制式招标文件，非
7、制式招标文件必须包含以下内容：1、 招标内容：2、 招标范围;3、 项目（工程）简介：4、 供货周期（施工工期）；5、 质量、技术、数量、验收标准等要求；6、 工程量淸单或报价要求7、 材料、（设备、工程造价）要求：8、 投标截止日期：9、 开标时间和地点10、 评标办法：11、 违约责任；12、 投标保证金的要求（投标保证金缴纳的额度应不低于招标额度的3%）:13、 投标文件应提交的资料；14、 付款方式：15、 投标文件格式以及其他特别约泄等。第十二条开标准备工作-）如果设有标底，标底必须保密。可以不设标底，经一线公司决策委员会批准， 进行无标底招标。（二） 工程标底按照集团成本管理部门相
8、关预算管理办法编制，开标前将密封的标底 交于参加开标的成本控制专业人员。在各投标单位报价之后，参与开标的成本 控制专业人员拆开密封袋确左标底。（三） 特殊工程需要施工单位进行二次设il的工程的招标方式，招标前要求投标单位 先报二次设计的方案和概算，招标需求部门、项目工程部会同集团设计管理部 门，对各投标单位的方案进行评审，确左最优施工方案。招标部将确龙的最优 施工方案发给投标单位，统一按此方案报价。同时成本合约部门也按此方案作 预算标底。（四） 销售类招标需施工单位进行活动设汁的，招标前需投标单位先报岀活动方案和 预算，招采负责人、项目营销部会同项目总经理，对各投标单位的方案进行评 审，确左最
9、优活动方案。招采负责人将确龙的最优施工方案发给投标单位，统 一按此方案报价。（五）对于一些重要的招标项，招标前对本次招标所涉及的物料，由一线公司招采负 责人，对市场进行不少于三家的摸底调查，并将调查结果汇总分析，形成淸单 作为开标时的参考价格。（六）经一线公司公司决策委员会、投资集团左标委员会批准通过后，各项目公司在 60天内出现相同招标项目时，可采用刚招过标的招标文件，结合原招标结果， 采取进行竞争性谈判或者直接洽谈的方式左标，结果及相关内容在集团招采中 心备案。第十三条发标（）招标文件审核批准后，由招标采购负责人向资格审查合格的投标单位发放招标 文件。（二）通过资格预审审批的投标单位，按要
10、求向一线公司财务部足额交纳投标保证金 后方可具备参标资格。第十四条技术交底招采人员和需求部门，根据资格预审情况组织招标答疑交底会，就本次招标的承包范 伟、关键点技术要求、重点事宜进行技术交底，并在技术交底结朿后形成“技术答疑交底 报告”，由一线公司公司工程、研发专业技术工程师、生产副总、研发总监、成本总监审 批同意后，经项目总经理备案后，作为招标文件的补充说明部分统一下发参标单位。如技 术交底中的调整涉及到价格变更，投标单位需将技术交底调整部分的价款更新至投标预算 中。第十五条开标、评标、定标（）投标单位应在招标文件中规泄的日期前，将投标文件送交规立的地点，未按时 回标视为无效标书；（二） 开
11、标前半小时，招标评委人员到场签到。在招标前开碰头会，简要介绍对投标 单位考察情况以及苴他注意事项。并针对本次开标，议左开标步骤及怎标原贝I,评委应一致同意，并于开标前和各个投标单位进行说明：（三） 开标时首先由本次招标负责人依次宣布会场秩序，介绍评委，简要介绍本次招 标情况，将招标项目、内容、范围简要、技术交底内容介绍，后执行开标、唱 标等程序；（四） 评标时，评委会与投标单位单独沟通，分公司专业人员负责就投标方案中的施 工范用等进行审查；成本部门负责商务标部分，就投标文件中报价明细内容进 行审査，并与投标单位进行价格谈判：研发部门负责技术标部分，就投标文件 中的技术要求进行审査：（五） 评标
12、人员必须严格检査各单位投标书中重点内容的真实性，重点发现投标书中 暴露的串标痕迹，如有雷同现象及时制止：（六） 评委综合投标单位的实力、施工方案、报价情况以及我方标底进行比较，在符 合招标文件，参考价格和封闭标底要求的前提下合理低价中标。并由招标负责 人当场宣布中标单位及价格。（七） 怎标后，由责任部门编制招标结果表安授权流程进行审批，招标文件、资 格预审表、技术交底报告、中标预算必须作为招标结果表的附件进行审批。所 有招标评委确认招标结果，将确认好的招标结果发至集团招采管理部门备案。（八） 出现下列情况视为废标，须重新组织招标：1、 投标单位相互串通投标；2、 投标单位向评标小组成员行贿：3
13、、 投标单位所有报价均髙于标底范围。第四章货比三家与直接采购第十六条货比三家（-）货比三家单由项目招采负责人发起审批，经项目相关部门审批，到项目总经理 审批、大区副总裁备案后，由集团招采管理部门总经理、集团成本部门总经理备案后，方 可执行。（二） 在接到需求部门的招采需求单后，一线公司招采负责人应立即开展工作，预 计金额”在5000元（含）以上，50000元以下的，必须以“货比三家”单的形式进行报 批，并在2日内确怎单位。（三） 货比三家表单详见附件（四） 注意事项1、 工程类货比三家除在表单中体现技术参数、承包范用等，还需将确定单位的工程疑 造价单作为附件一并进行审批。2、 销售类货比三家需
14、统一三家的活动方案，并以同一物料淸单进行报价比较。3、 物资类货比三家除在表单中体现细部的技术参数外，还需提供产品的品牌。第十七条直接采购（-）在接到需求部门的招采需求单后，一线公司招采负责人应立即开展工作，预 计金额”在5000元以下的，可以市场比较（不少于3家）直接进行采购。（二）注意事项1、 不可以短期内多次采买相同物品的形式逃避货比三家或招标等公司流程；2、 通过货比三家单审批通过的物料或工程确左的价格，有效期限不超过1个月（自审 批之日起计算），超过期限需重新进行价格比对。第五章奖罚规定第十八条为保证招标质量，调动相关部门工作积极性，对招标工作表现突出的，给予 一定奖励。（-）对以下
15、部门或个人予以通报表扬:1、 对公司招标工作提出合理化建议的；2、 发现招标文件、标准合同文本或已发标项目的招标文件存在漏洞，避免公司受到经 济损失的。第十九条对发生以下行为的部门或个人，公司将给予一定处罚-）凡有违反本制度及相关规程、指引等中招标步骤和规泄的，视情廿减发责任人 岗位补贴100元及以上罚款，并可按学习班管理办法进入学习班学习。（二） 招采人员或相关责任人有下列之一的，视情节减发责任人岗位补贴200元至 1000元罚款，给公司造成经济损失的要承担经济责任：1、 未审批左标结果表或合作合同，施工单位提前进场施工的：2、 未审批货比三家，经办人直接采购或确定供货单位的；3、 未审批相
16、关竞争性洽谈或直接洽谈申请，经办人直接确定合作单位的。（三） 招标采购人员有下列情形之一的，减发责任人岗位补贴300元，按学习班管理办 法进入学习班学习，并重新组织招标：1、 未按规定发布招标公告的：2、 在提交投标文件截止时间后接收投标文件的：3、 不按规定确定中标人的：4、 未按要求组织资格预审；5、 招标或货比三家单联系单位弄虚作假的。（四） 有下列情形之一的，减发责任人岗位补贴至少1000元，按学习班管理办法进入 学习班学习，并调离招标工作岗位或取消评标资格，并重新招标。情节严重的，给公司造 成经济损失的要承担经济责任，有年崭的从年嶄中扣除，无年薪的从工资中扣除，构成犯 罪的移交司法部
17、门处理：1、 违反本办法相关规定，串通投标单位牟取私利的：2、 接受已经被取消资格的投标人参加招标的。（五） 以下工作，每晚一天减发责任人岗位补贴100元：1、 未按时上报（下发）招标计划；2、 未按时完成招标任务书的制立：3、 未按时完成招标文件的制左或审批以及网上招标预告；4、 未按时做岀标底；5、 未按时签订招标采购合同或施工合同。（六） 招标评委有下列情况之一的，减发责任人岗位补贴1000元以上，按学习班管理 办法进入学习班学习，并调离工作岗位，情右严重的，给公司造成经济损失的要承担经济 责任，有年薪的从年薪中扣除，无年崭的从工资中扣除，构成犯罪的移交司法部门处理：1、评委人员不按招标
18、文件确定的评标标准和办法对投标文件进行评审比较的；2、 评标过程中岀现徇私舞弊或以权谋私或泄露投标内容或遮掩事实等行为的：3、 评标委员会人员私自接触投标人，收受投标人财物或其他好处的；4、 中标单位未确迫前，评标委员会人员对投标单位泄需与评标有关情况的（评审结 果、标的等）；5、 评标过程中严重违反公司招投标有关管理规左的：6、 招标前，对投标人没进行详细调查验证，导致招标工作出现虚假或串标围标等现象 的：7、 未经领导批准对他人有任何口头或书而形式承诺的：8、 集团公司员工（包括招标组织人员）违反天山集团保密制度，泄露集团公司招标标 底的。第六章附则第二十条本制度由投资集团招采行理中心制定
19、并负责解释。第二十一条 本制度自投资集团总裁批准并公告之日尼执行，原投资集团招标管理 作业指引、投资集团招标系统管理作业指引、投资集团集中采购管理作业指 引、投资集团物价管理作业指引、投资集团招标文件审批流程同时废止附件1:招标采购业务流程图第一章总则第一条为了更好的管理公司供方资源，积累公司战略合作供方的合作伙伴，提高招标 的效率，保证招标的质量，提髙项目管理水平，制左本制度。未在本制度中明确的条例， 在各专项规程、作业指引中明确。第二条 本制度适用于为公司提供勘察、设计、可研、施工、监理、材料、设备、工程 造价咨询、招标代理、营销策划代理、广告与印刷制作、销售活动等项目开发过程中所涉 及到
20、的各类产品或服务的合作单位的管理。第二章供应商入库管理第三条供应商等级供应商从合作密切程度可分为6个等级，战略级（S级）、友好级（A级）、普通级 （B级）、潜在级（C级）、不合格级（D级）、黑名单。-）战略级（S级）此类供应商与我公司合作良好，具有一泄的企业规模，与我公司签订年度性战略（框 架）协议。完全胜任现有的合作范用，其工作质量、工作标准同天山理念相协调同步。有 较强的实力，能与天山共同发展壮大。有强烈的愿望与天山建立发展性的战略伙伴合作关 系，注重长期利益，不过分看重局部的收益。是天山分供方的典范，天山愿意同英继续合 作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）。在样板工程中能够完全按照天山
21、的要求提前 抢岀工期。能够给予天山优于其他需方的合作价款。（二） 友好级（A级）此类供应商与我公司合作时间较长，合作次数较多，并一直合作良好，具有升级为战 略级（S级）合作商的潜质。能胜任现有的合作范用，苴工作质量、工作标准均能达到天山 的要求。有较强的发展潜力，抗风险能力较强。是天山同类分供方中的中坚力量，天山愿 意同其继续合作。在样板工程中可以按照天山的要求基本上能按时抢出工期。竞标报价不 偏离市场，有较大的诚意。（三） 普通级（B级）此类供应商跟我公司合作时间较短或为初次合作，需进行进一步的审査及评估。能基 本完成现有的合作范囤，但其工作质量，工作标准往往需要天山有力的监督。发展潜力不
22、大，抗风险能力较弱，现有的工作范I科，工作量已趋于饱和。是天山同类分供方中的鸡 肋”，应着手引入同类新的资源。在样板工程中具备一立的抢工期能力，但需要天山极大 的支持。竞标报价不偏离市场。（四） 潜在级（C级）此类供应商对我公司具有较强的合作期望，但未进行合作，作为我公司的潜在供应商 储备资源，在进行打分评估后可参与投标寻求进一步合作。与天山从未合作过，通过考察 和接触其工作质屋和工作标准已获基本认可。对天山有基本的了解，有与天山合作的意 愿。有同类的亮点工程实例，是天山着手引入的新资源。（五） 不合格级（D级）不能完成现有的工作，英工作质量，工作标准无法达到天山的要求。在现有合作范用 完成后
23、，天山不愿意同英继续合作。竞标报价脱离市场，或有苴他不相应招标条件之行 为。（六） 黑划单此类供应商与我公司合作出现过重大问题等其他原因，录入黑需单后不允许与之合 作。完全没有专业能力，工作质量、工作标准无从谈起。现有合同结束或中止后，天山拒 绝同苴继续合作。发生严重的质量、安全事故及危害社会稳左现象。岀现法律纠纷。第四条供应商分类供应商根据供需关系可分为6大类，并对此6大类进行2到3级的细致划分。（一） 研发设计类：此类囊括项目研发阶段的供应商，主要可分为图审类、规划方案 类、效果展示类、施工图设计类。（二） 营销类：此类囊括项目营销口所涉及的供应商，主要可分为活动服务类、广告 媒体类、业务
24、拓展类。（三） 工程类：此类囊括项目开发阶段的供应商，占比最大，主要可分为检测类、勘 察类、评估类、测绘测量类、总包及大型分包类、配套类。（四） 采购类：此类囊括日常采买及部分甲供建筑材料等，主要可分为电气电子类、 日常消耗类、屋而材料类、外墙成本材料类、建筑涂料类、景观绿化配套类、石材类、印 刷品类、灯具类、家具类、建筑主材类、零星采购类、电商平台类。（五） 咨询管理类：此类妻括对于我公司提供咨询管理服务的供应商。（六） 英他类：此类作为不能完全吻合的分入前方类別的单位。（七） 供应商分类明细表（详见明细表1）第五条供应商入库管理（-）战略级（S级）供应商入库管理，供应商如想进入战略级供应商
25、库需满足如下条 件1、 作为友好级（A级）供应商1年以上2、 经考察评分合格后，按流程审批通过3、 部分不具有髙标准化的产品或服务的供应商不能列入至战略级供应商库中，具体可 参见战略协议签订标准化（二） 友好级（A级）供应商入库管理，供应商如想进入友好级（A级）供应商库需满 足如下条件1、 与我公司合作3次及以上2、 与我公司合作1年以上3、 在合作期间初评”动态评分”良好4、 友好级（A级）入库打分良好（三） 普通级（B级）供应商入库管理在进行初次合作时，初评良好，中标后签订合同前，由招采中心录入普通级（B级）供 应商库，并在后续启动“动态评分”程序。（四） 潜在级（C级）供应商入库管理初评
26、良好，纳入我公司供应商资源库，具备参标资格。（五） 不合格级（D级）供应商入库管理在合作过程中质量、工期、服务等无法满足我公司的需要，动态评分”差（六） 黑划单在合作期间如出现以下问题将纳入我公司黑劣单1、投标期间出现用标串标等情况者2、 不配合我公司招标管理规定开展的3、 合作期间出现重大问题的（重大工程质量问题、重大农民工问题、出现诉讼的）4、 由项目总经理、招采中心发起黑名单打分入库程序并通过的第三章供应商评价第六条初选适用于潜在级（C级）供应商的筛选，由项目招采负责人牵头，针对新接触的单位进行 考察后进行打分评价，经加权汁算后85分以上可录入潜在级（C级）供应商库。）初选评分机制初选评
27、分包括以下两部分1、 考察评分，对于新单位需执行考察程序，由项目招采负责人牵头，组织专业部门等 其他相关部门成立考察小组，对新单位进行现场考察，并在考察结束后生成考察报告，并 由考察小组进行整体印象评分，根据考察小组人员数量进行加权汁算岀考察评分。2、 初选打分，对于新单位需执行初选评分程序，在考察结朿后，项目招采负责人需对 考察之后的需进行真实可靠的评价打分，发考察小组人员审批，审批通过之后到项目总经 理及招采中心备案（二） 初选评分加权汁算公式：（考察评分）*30%+ （初选打分）*70%=（初选评分）（三） 初选评分在85分以上（含85分的）由招采中心进行供应商入库，入库完毕后， 可作为
28、潜在级（C级）寻求进一步合作。（四） 材料设备类初选打分表（详见明细表2）（五） 工程类初选打分表（详见明细表3）第七条动态评分针对在施工项目的供应商需由项目公司进行季度性质的动态打分（-）动态打分作为供应商等级提升的数据支撑，针对各项目指左专人，以季度（三 个月）为周期进行打分。如工程周期未能达到3个月的，在工程结束后进行动态评估打分。（二）动态评分表（详见明细表4）（三）友好级（A级）供应商评判权重计算公式：初评*20%+【（动态评分A） + （动态评分B） + （动态评分C） /3*80%=综合评分第八条战略采购评分表此标准适用于因需接触的新单位及A级合作单位提升为战略合作单位评判使用。
29、（五）对新接触单位通过此打分表进行评分，85分以上可以因需签订战略合作协议（六）对A级供应商进行加权计算，计算公式：初评*10%+ （动态评分A） + （动态 评分B） + （动态评分C） /3*30%+战略考察打分*60%=整体评分，整体评分在85分以上 的单位可以因需签订战略合作协议。第九条附件明细表序号文件名称文件附件供应商分类表（本附件较长.不再展开，请另行在表笊、模扳文件夹中下载）附件1 :供应商分类表.doc初选打分表（材料设备类）（本附件较长.不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）附件2 :初选打分表（材料设备类）.初选打分表（工程类）（本附件较长,不再展开,请另行在表单、模
30、板文件夹中下裁）附件3 :初选打分表（工程类）.doc动态评分表（本附件较长.不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）附#4 :动态评分表doc战略采购评分表（材料设备类）（木附件较长.不再展开，请另行在表爪、模板文件夹中下载）附件5 :赫采购评分表（材糾设备3战略合作评分表（工程施工类）（本附件较长,不再展开,请另行在表玳、模板文件夹中下载）附件6 :战合作评分表（工程施匚战略合作评分表（销售代理类）（本附件较长.不再展开，请另行在表笊、模扳文件夹中下载）附件7 :战略合作评分表（销售代轉战略合作评分表（图审设计类）（本附件较长.不再展开，请另行在表单、模板文件夹中下载）附畑:瞬合作评分表（图审设计左第四章附则第十条本制度由投资集团招采管理中心制立并负责解释匚第十一条本制度自投资集团总裁批准并公告之日起执行，原投资集团供应商资格审查管理作业指引、投资集团供应商评价入库流程同时废止。TSRE-ZC-GC01招标管理规程施行日期2016年6月1日批准人总经理解释机构总经理办公会主控部门招标采购中心上一环节文件下一环节文件子流程名称TSRE-ZCO1招标采购管理制度应用模型产品适宜性模型修订记录日期修改内容修改人审核人批准人一、流程概述及流程要素表目的旨在与
