1、一建项目管理重点总结最新版建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期由于项目管理的核心任务是项目的目标控制项目总承包方项目管理的目标工程建设的安全管理目标；项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标项目总承包方的进度目标；项目总承包方的质量目标。项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程项目总承包方项目管理的主要任务包括：（1）安全管理；（2）项
2、目的总投资控制和项目总承包方的成本控制；（3）进度控制；（4）质量控制（5）合同管理（6）信息管理（7）与项目总承包方有关的组织和协调等。（四大目标七大任务）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系表达的含义图中矩形框的含
3、义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线一、工作任务分工二、工作任务分工表管理职能分工（1）提出问题；（2）筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工
4、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织（2）信息处理工作流程组织（3）物质流程组织项目结构图（它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各组织元素（如各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各组织元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。建设工程项目策划建设工程项目策划，旨在为项目建设的决策和实施增值工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其
5、实质是知识管理的过程工程项目策划是一个开放性的工作过程建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。1.项目环境和条件的调查与分析2.项目定义和项目目标论证3.组织策划4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：（2004-75）（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的
6、项目经理的领导下工作。在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位1、项目总承包的内涵建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施
7、工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的2、国际项目总承包的组织（1）一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量（2）由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体（3）由施工单位承接项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务（4）由设计单位承接项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式
8、1、施工总承包1.投资控制方面，有利于业主的总投资控制；2.进度控制方面，开工日期不可能太早，建设周期会较长3.质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4.合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5.组织与协调方面其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。二、施工总承包管理一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施
9、工任务1.投资控制方面（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。2.进度控制方面不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标3.质量控制方面（2013-6）（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对量控制有利；4.合同管理方面（1）一般情况下，所有分包合同
10、的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5.组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、
11、供应商采购管理应遵循下列程序：（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；（2）进行采购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；（5）签订采购合同；（6）运输、验证、移交采购产品或服务；（7）处置不合格产品或不符合要求的服务；（8）采购资料归档。建设工程项目管理规划，是指导项目管理工作的纲领性文件建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划项目管理规划应包括项目管理
12、规划大纲和项目管理实施规划两类文件（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。项目管理规划大纲的编制依据。（1）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规范与有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相关市场信息与环境信息。施工组织设计应包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划等基本内容。施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。在我国，大型房屋建筑工程标准一般指：（1）25层以上的房屋建筑工程；（2）
13、高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；（3）单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程；（4）单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；（5）建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程；（6）单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。施工组织总设计的主要内容如下（1）工程概况；（2）总体施工部署；（3）施工总进度计划；（4）总体施工准备与主要资源配置计划（5）主要施工方法；（6）施工总平面布置。单位工程施工组织设计的主要内容如下（1）工程概况；（2）施工部署；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）主要施工方案；（6）施工现场平面布置。施工方案即以分部（分项）工程或专项工程为主
14、要对象编制的施工技术与组织方案，（1）工程概况；（2）施工安排；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施工方法及工艺要求。施工组织设计应由项目负责人主持编制，施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批，单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论二、项目目标动态控制的纠偏措施（1）组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等（2）管
15、理措施（包括合同措施）调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等（3）经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等（4）技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：1）工程合同价与工程概算的比较；2）工程合同价与工程预算的比较；3）工程款支付与工程概算的比较；4）工程款支付与工程预算的比较；5）工程款支付与工程合同价的比较；6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠
16、偏措施进行纠偏，如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者项目经理职责（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
17、项目经理权力（1）组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定项目经理应履行下列职责：（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益
18、分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理应具有下列权限：（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力
19、和设计能力沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。沟通障碍有如下两种形式：1.组织的沟通障碍 2.个人的沟通障碍项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。后果风险等级可能性轻度损失中度损失重大损失很大3（中度风险）4（重大风险）5（巨大风险）中等2（较大风险）3（中度风险）4（重大风险）极小1（可忽略风险）2（较大风险）3（中度风险） 1 35 等风险横坐标损失量纵坐标概率2、建设工程项目的风险类型1.组织风险（1）组织结构模式；（2）工作流程组织；（3）任务分工和管理职能分工；（4）业主方（
20、包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；（5）设计人员和监理工程师的能力；（6）承包方管理人员和一般技工的能力；（7）施工机械操作人员的能力和经验；（8）损失控制和安全管理人员的资历和能力等。2.经济与管理风险（1）宏观和微观经济情况；（2）工程资金供应的条件；（3）合同风险；（4）现场与公用防火设施的可用性及其数量；（5）事故防范措施和计划；（6）人身安全控制计划；（7）信息安全控制计划等。3.工程环境风险，（1）自然灾害；（2）岩土地质条件和水文地质条件；（3）气象条件；（4）引起火灾和爆炸的因素等。4.技术风险，（1）工程勘测资料和有关文件；（2）工程设计文件；（3）工程施工方案
21、；（4）工程物资；（5）工程机械等。风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。工程监理的工作性质有如下几个特点（1）服务性（2）科学性（3）独立性（4）公平性工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现卫程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正工程建设监理规划的编制（1）工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完
22、成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；（2）应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；工程建设监理实施细则的编制（1）工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；（2）工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；（3）编制工程建设监理实施细则的依据如下：1）已批准的工程建设监理规划；2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；3）施工组织设计。工程建设监理实施细则应包括下列内容：（1）专业工程的特点；（2）监理工作的流程；（3）监理工作的控制要点及目标值；（4）监理工作的方法和措施。建设工程项目施工成本管
23、理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成直接成本包括人工费、材料费和施工机具使用费等。间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。（1）施工成本预测；（2）施工成本计划；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。施工成本预测施工成本预测是在工程施工
24、前对成本进行的估算，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。2.施工成本计划的指标：数量指标质量指标效益指标成本控制建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。施工成本核算形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩
25、效和企业经营效益。施工成本分析成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较施工成本考核以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标施工成本管理的措施（一）组织措施实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程，加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗（2）技术措施进行技术经济分析，确定最佳的施工方案，确定最合适的施工机械、设备使用方案运用技术纠偏措施的
26、关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案。（3）经济措施编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策（4）合同措施施工成本计划1、竞争性成本计划竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划二、指导性成本计划指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同价为依据。按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下确定责任总成本目标。三、实施性成本计划实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，以落实项
27、目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划施工预算施工预算是编制实施性成本计划的主要依据（三）施工图预算与施工预算的对比1.编制的依据不同施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据2.适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系；而施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人。3.发挥的作用不同施工预算是承包人组织生产、编制施工计划，而施工图预算则是投标报价的主要依据。“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。1.实物对比法2.金额对比法“两算”对比的内容如下：1.人工量及人工费的对比分析施工预
28、算的人工数量及人工费比施工图预算一般要低6%左右2.材料消耗量及材料费的对比分析施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算3.施工机具费的对比分析4.周转材料使用费的对比分析施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的，施工图预算则综合了脚手架搭设方式施工成本计划编制如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时；就必须组织施工项目经理部的有关人员重新研究，寻找降低成本的途径，重新进行编制施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内，并建立在切实可行的基础上。工成本计划的编制方式有（2004-78）（1）按施工成本构成编
29、制施工成本计划；按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材料（包含工程设备）费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等，（2）按施工项目组成编制施工成本计划；首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费（3）按施工进度编制施工成本计划。应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。一种是在时标网络图上按月编制的成本
30、计划直方图；另一种是用时间成本累积曲线（S形曲线）时间一成本累积曲线的绘制步骤如下：（1）确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；（2）根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划（3）计算规定时间t计划累计支出的成本额（4）按各规定时间的Q t值，绘制S形曲线一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按期竣工的保证率施工成本控制的依据1.工程承包合同2.施工成本计划3.进度报告4.工程变更施工成本控制的步骤要做好施工成本的过程控制，必须制定规范化的过程控制程序。成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点 1、施工成本的过程控制方法（1）人工费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法1.人工费的影响因素（
