1、中小商业银行竞争策略分析 The manuscript was revised on the evening of 2021中小商业银行竞争策略分析中小商业银行竞争策略分析内 容 提 要随着我国工业化进程的推进，以服务中小企业为主的中小商业银行在我国经济发展中的地位越来越重要。中小商业银行在激烈的竞争环境中优劣势并存。中小商业银行在面对激烈的竞争环境中应准确地进行市场定位；提高服务质量，实行特色管理引进专业人才，加强职工培训；培育自己的企业文化；建立与发展比较优势；大力开展产品和金融服务创新，以强化人才至上的兴行战略,逐渐的建立自己专业化的标准, 产品的服务特色,逐步追求商业模式与履行社会责任
2、的统一。通过市场机制和市场规则,创造一种大型银行、特大型银行和中型商业银行和小型银行、国内银行和国外银行公平、合理竞争的秩序，这样我们中国银行业才能保持长期、持续健康的发展。关键词：市场定位 ；特色管理；金融创新中 小 商 业 银 行 竞 争 策 略 分 析一、中小银行竞争的优势(一)地域优势中小商业银行大多为区域性或城市性商业银行，立足地方，贴近中小企业和居民社区，了解企业发展现状和资信水平，和中小企业的联系紧密，有助于在一定程度上预防和降低贷款的风险。此外，中小商业银行与地方政府关系密切，能够从地方获得客户资源、优惠政策和竞争保护。(二)易于管理中小银行规模相对国有商业银行要小的多，网点覆
3、盖面也相对较少，分级支行少，他们组织结构扁平，决策层次少，信息传递速度快，审批程序简单，业务处理效率高。(三)资本补偿途径多样化国有商业银行的资本补充受制于国家财政投入利润留存和准备金。中小银行的资本补偿途径则较灵活，除利润留存转增资本外，部分业绩优良的中小银行还通过上市和发行金融债券等方式补充资本，从而优化了资本结构，提高了资本充足率。二、中小银行竞争的劣势(一)市场定位问题，市场定位的趋同性目前，我国中小商业银行大多采用跟随型市场定位战略。一般都定位于中心城市和经济发达地区，并且基本上是四大国有独资商业银行经营什么业务，中小商业银行就经营什么业务。相对来说，中小商业银行产权明晰，经营灵活，
4、但四大国有独资商业银行拥有强大的网点。我国中小商业银行竞争策略浅析系，较完善的清算系统，国家信用的强有力支持。所以双方优劣势不同。由于中小商业银行坚持跟随型战略，没有自己的经营特色，因此，无法打破四大国有独资商业银行的垄断格局，没有突现自己的发展特色。(二)区域限制中小商业银行一般集中于中小企业比较集中的沿海经济发达地区，这类地区中资银行与外资银行密布，竞争激烈。面对强大的国有商业银行与外资银行的竞争，不利于中小商业银行拓展业务。同时比较易受区域经济发展影响，地区性经济波动对中小商业银行经营的稳定性产生较大的冲击。另外，由于它们集中于沿海经济发达地区，管理与发展的经验与教训主要针对于发达的金融
5、与商业体系，因此，不利于其在经济落后地区开拓新业务。(三)金融服务质量不高相当长一段时间以来，大多数中小商业银行的服务质量一直徘徊不前，难以满足地方经济发展和广大城市居民生活水平提高对金融发展的需要。首先，产品品种单一科技含量不高。中小商业银行将业务重点放在公司金融方面，各类产品仍主要集中在存款、贷款方面，品种相对单一，并且产品的科技含量较低。其次，产品创新能力较弱。受科技水平和人员素质的限制，金融产品的创新速度明显慢于大型国有商业银行。中小商业银行的快速发展若缺乏新产品和高质量金融服务的支撑，很难长期持续下去。三、中小银行经营现状及所面临形势(一)有利因素O8年中小银行发展的指数让人满意。截
6、止2008年末，中小商业银行资本充足率全部达标，其中：股份制商业银行平均资本充足率达到105，城市商业银行平均资本充足率达到13 ；贷款损失拨备覆盖率大幅提高，2008年末，股份制商业银行拨备覆盖率达到了169，城市商业银行贷款损失拨备覆盖率也达到114；盈利水平创历史新高，2008年，中小商业银行实现利润1252亿元，比上年增长53；不良贷款率降至历史新低，2008年末，中小商业银行不良贷款率降至17 ，其中：股份制商业银行不良贷款率降至135，城市商业银行不良贷款率降至23，均为历史最好水平；案件数量和涉案金额控制在较低水平，2008年股份制商业银行案件发生率比上年下降69，城市商业银行案
7、件发生率比上年下降65。(二)不利因素1.08年金融危机的发生以及由此催生的大量银行贷款加大了银行的信贷风险，由于中小型商业银行业务范围主要面对中小企业，所以，中小企业发展的不确定性加大了银行信贷的不确定性。2.中小商业银行以票据融资虽有贸易背景做支撑，但在实际运行当中，也可能存在一些不明确去向，比如存在在银行体系内“空转”牟取利差，进入股市、房市等的疑虑，部分信贷资金违规进入股市、房市，推动股价、房价快速上涨。由于房地产业的快速反弹是在泡沫尚未挤净的基础上形成的，一旦房市、股市回调，这部分信贷资金风险就有可能上升。3.一般性贷款增长较快的银行，资本充足率会下滑很快，加大银行的资金需求压力和融
8、资需求压力。4.在贷款高速增长期之后，一旦进入低增长，银行不良资产“双降”的压力将会突增，信贷风险将会突显。四、中小银行业面临经营转型的战略调整金融危机爆发以来,整个世界范围内实体经济受到了很大的冲击,同时全球金融市场也出现了大的调整,旧的金融格局正在逐渐打破,新的竞争格局正在形成,那么在新旧金融格局交替之际,对于中小银行尤其作为小银行的城商行,都感受到了巨大压力,同时看到很多机遇和希望,从商业银行近一段时间摸索来看,目前城商行关注重点概括为以下几点,一是一个趋势两个分化,三个梯队,四个定位,五个矛盾。一个趋势银行经营环境总体向好,主要发达国家复苏趋势仍然有待观察,部分发达国家比如澳大利亚、以
9、色列等等这些国家,经济出现积极复苏信号,我国经济走过V字型拐点已经基本企稳回升,对形势判断,我们认为总体经济环境逐渐改善,银行业面临积极经两个分化,全球金融业格局的分化,国内银行业格局也在加速分化中。全球范围内呈现出此消彼涨的格局,就是发达经济体的金融实力和竞争力在本次金融危机中受到一定程度的削弱,而中国金融业由于种种原因,就是我们国内的体制还有我们经济基本面等等的影响保持了强劲的增长。未来全球金融业的重心将由西向东发生转移。国内呈现出竞争加剧的局面,就是传统国有大银行,就是大型银行继续保持绝对的竞争优势。在传统大型商业银行竞争梯队内部,现有竞争格局平衡短期内难以打破,传统股份制银行,也就是中
10、型商业银行竞争梯队出现分化的趋势,部分银行发展相对滞后,有些已被城商行超越,城商行也就是小型梯队,内部分化趋势逐渐明朗,部分城商行表现优越,逐步形成经营特色和一定品牌优势,个别城商行甚至超越股份制商业银行,逐渐变为全国性商业银行。三个梯队,大型银行、中型商业银行和小型银行。国内对于商业银行传统三个梯队的划分,在新的金融生态环境反而具有更加明确意义,总体来说不同规模商业银行可以对应不同规模的企业客户,因为要受资本规模的影响。大型银行服务大型客户,中型商业银行服务中型客户,小型银行服务小型客户,在此基础上各类商业银行培育自己经营特色,塑造自己独特的品牌和企业文化。目前各类商业银行普遍处于战略迷盲期
11、,发觉自身优势,进行精准目标客户。预计三到五年新型银行竞争格局初步形成,留给城商行的窗口时间已经不多,目前处于劣势小银行应当认清形势努力走出一条特色化精细化发展道路。四个定位,对于中小型银行尤其小型城商行战略定位至少有以下四个要点：一是小型微型客户定位的。小型客户和微型客户的群体对银行内部来讲是劳动密集型的,之所以这样是所谓大银行不愿意干,也应该说是干不好的,所以这块市场应该属于一个海量市场,同时也是一个蓝海市场。同时小型银行和微型客户市场潜力应该说是最大的。二是产品、客户、服务及经营模式的差异化、特色化和精准化的定位,在小型、微型客户中进一步进行客户细分,逐步打造适合自身的细分客户群,针对目
12、标客户群提高自身产品供给能力,同时打造密切联系客户型服务模式,寻求与客户更加密切的关系。三是风险管理的个性化定位。在明确战略定位和客户经营模式差异化定位的基础上,加速培育适合自身的风险管理核心能力,形成个性化的风险管理制度、流程和标准对我们这个定位非常关键。四是零售为重业务定位。零售业务将是未来商业银行转型的方向和竞争主战场,城商行重点服务的小型和微型客户,其业务更多体现为零售业务特点,这就要求业务定位上以零售为重,确定定位后城商行必须着力外塑品牌内铸文化。五个矛盾,就是在发展思路和实践中,中小银行也面临一个困惑和矛盾；第一个矛盾是规模和质量的矛盾,许多小型银行更加重视规模的扩张,而忽略内功修
13、炼在未来竞争水平逐步提高明确预期下,发展规模和培育质量似乎成为两难的选择,所以规模成为巨大的惯性,我们在追求规模的同时如何保证质量这是一个对城商行的难题,同时也是一个挑战。第二个矛盾是城市和农村的矛盾。小型银行无论向一线还是二线城市扩张还是向三四线城市扩张,小型、微型客户都是海量市场,而且也是一个蓝海市场,而且农村也是一个大市场,广阔天地大有座位,所以忽视农村对大城市的盲目迷信,对小型银行来说是要调整的战略思维。第三个矛盾是跨区域风控的矛盾,跨区正在成为时尚,但是并不意味着成功,跨区经验在管控模式、业务拓展、管理流程方面面临严重挑战,需要更强的风险控制能力和更高风险管理水平,需要更先进的科技能
14、力作为支撑。第四个矛盾是收购和被兼并的矛盾。在未来的新型银行业竞争格局形成过程中,股权整合将是最重要的整合模式,小型银行面临着主动收购与落后被兼并的战略思维选择,不同的选择将会影响战略决策和行动计划的制定和实施。第五个矛盾就是快速发展和人才短缺的矛盾。人才的短缺是小型银行未来发展过程中始终都要面临的一个困难,尤其是经营转型过程中,人才问题将显得更为突出。综上所述,目前金融环境和银行业竞争格局已处于渐进变化状态之中,作为小银行首先要认清当前形势,要有危机感,当前客观环境所给予我们所谓窗口时间已经不多,预计在未来两三年后,商业银行第三梯队将出现明显分化。一优秀的小银行将变身为服务好、有产品、规模相
15、当的全国性商业银行。二将会出现一批具有显着特色,品牌优势的城市商业银行。三城市商业银行城市烙印逐渐消失,经营落后的城商行将会被兼并重组。四真正的社区银行估计暂时很难形成和发展壮大。通过以上分析有以下结论。面对后危机时代新竞争格局,作为一家目前仍处于小型规模城商行,应当坚持差异化、特色化、精细化发展道路,但求做精做优不求作大做快,正像刘明康说一个身体好坏与身高没有关系,小银行业能做成好银行,坚持这样的战略定位,就能不断开辟出市场蓝海,进而分享经济发展的成果,最终实现百年老店的梦想。五、中小银行战略转型的思考和建议面对金融危机我们银行发展机遇和挑战,中小银行现在确确实实又到一个新需要重新作出战略选
16、择的时候,比如如何处理好效益规模质量信贷发展的关系。因为现在利差在收窄,银行靠什么盈利,关键一条是怎么处理好效益质量规模信贷发展的关系。第二是如何有效突破新的资本约束瓶颈,这个也是监管标准在提升银行怎么应对这些挑战。还有如何实现收入来源多元化,如何建立与新的市场环境相适应的经营体制和机制。这些问题可以涉及银行经营的方方面面,但是我认为特别是中小股份制银行应该重点在以下几个方面加快发展,加快调整。(一)重新审视并制定银行的转型战略当前推动中小银行转型力量,净息差的减少,内需增加,监管的约束加强等,中国银行传统依靠利差经营模式受到越来越大的挑战,这个需要我们重新思考,怎么走一条高效资本节约型的发展
17、道路,这是当前银行业需要重新思考的重大问题。(二)加强资本管理我们在资本监管日益严格,市场资本约束也日益强化的情况下,如何有效科学的运用资本,这个对我们是一个挑战。(三)要强化风险管理国际金融危机的教训告诉我们不管风险会导致巨大损失,这次危机爆发的根源有各种各样的说法,什么货币投放过度,监管放松,但是我们认为一个很重要的原因就是风险标准的放松,比如银行向没有还钱能力的客户贷款,忘记了借钱还钱天经地义的道理。投资银行忽视了风险标准,那么投资与高风险的金融衍生工具。保险公司为高风险的金融衍生品或者金融机构提供保险。还有评级机构淡化或者模糊这种评级标准进行评级,这些因素都导致金融危机的不断蔓延和传递
18、。这样我们要求中国商业银行,特别是中小股份制银行下一步发展要以稳定增长市值为目标,强化以风险度量为基础,以定量覆盖风险和风险资本配置为手段,对各种各样的风险,各种各样的创新业务进行全面风险管理,要保持资本对所有风险和创新业务的全面覆盖。(四)优化业务结构这个主要面对传统模式的压力,需要我们在对公业务客户上向过度依赖大型企业向中小并举的转变。收入结构上,以传统上以风险收入为主盈利结构向风险收入和收费收入新的发展转变。(五)在有效风险控制下强化创新能力创新是银行发展不竭的动力,所以要进一步加强创新,同时加强创新管理。那么从政府层一点建议。创造有利于银行特别是中小银行发展的环境。比如要保持政策和监管
19、一些规定的稳定性、持续性,监管前瞻性要进一步加强,对不同规模的银行,甚至不同区域银行根据条件实行差异化监管。还有我们要完善市场机制和市场规则,要创造一种大型银行、特大型银行和中型商业银行和小型银行、国内银行和国外银行公平、合理竞争的秩序。这样我们中国银行业才能保持长期、持续健康发展。六、中小商业银行对竞争策略的选择(一)准确地进行市场定位是中小银行可持续发展的基础从目标市场策略看，中小银行更适合采用集中型市位策略，即在市场细分的基础上集中进入一个或两个细分市场，提供高质量专业化服务，力求在该市场中占据较高份额。从市场竞争位次策略看，中小银行应明确追随者、补缺者地位，通过模仿学习和发现新市场求得
20、生存与发展。具体从客户、区域、产品等要素来分析，中小银行的定位策略应立足本地，面向中小企业，以特色服务为导向。(二)提高服务质量，实行特色管理中小商业银行在确定优质客户，提供差别化服务，应强调两个基本原则：一是商业银行是企业，以效益最大化为经营目标，“效率优先”是其经营的首要原则，只有抓住能够为银行带来效益的那部分客户，才可以更快的发展。二是经营资源的配置必须合理化、科学化，有所侧重，优质客户的金融服务需求更为广泛，理应得到更好的服务。引进专业人才，加强职工培训人才是比资本更重要的生产要素，是市场竞争的根本。企业要想长期生存，必须引进具有高水平的专业知识的人才，并将其培养成适合自己的人才团队，
21、只有用自己的企业文化熏陶的员工才对本企业具有真正的全局观与责任心；加强职工培训，在新形势下，金融产品更新换代速度加快，服务创新也层出不穷，只有通过不断的知识培训，才能为企业员工补充新的业务知识，才能使其熟悉新的行业规则。否则，就会加大与同行业者的差距，在竞争中处于不利地位。(三)培育自己的企业文化企业文化是企业经营管理的哲学，是企业在长期的生产经营过程中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念、行为规范、企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和优秀的企业文化是企业留住人才的关键。银行要求生存、谋发展，就必须培育一种新型的企业理念和企业精神，努力塑造一种完美的企业形象，锻造
22、一种优秀的企业文化，以文化吸引和留住人才，以文化来提高企业员工的自觉性和高效性，从而从整体上提高银行的工作效率和业务效益。(四)建立与发展比较优势从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并把它培养起来，进行差别化经营与管理，从而构建支撑这种优势的核心竞争力。所谓从竞争对手IJL寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱势，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对客户需求变化的分析，找到自己能够为客户提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。中小商业银行既要把自身与市场比，又要把自身与竞争对手比；既要与国内同行比，还要同外资银行比。只有在这种综合
23、比较中，才能找准并确定自己的潜在能力，培养并掌握自己的核心技能，从而确立竞争对手难以企及的优势。(五)大力开展产品和金融服务创新产品创新方面，通过对目标客户的收入、消费、需求偏好等行为特征分析，运用自身的地缘优势和快速决策能力，立足于市场需求，提供新型的金融产品。服务创新方面，一是服务意识和质量的创新，树立整体服务意识，把“银行经营的就是服务”作为全员的共识。二是服务内容、范围和渠道的创新，对客户的服务内容实现从情感一功能一智能转变，不断满足客户需求。七、中小股份制银行面临的环境和下一步发展的重点方面中国的银行现在来说基本上分为四个集团军,第一个是3万亿以上大型或者特大型银行。还有13万亿之间
24、的银行,比如中信银行、浦发银行、兴业银行,再就是5000到1万亿还有5000亿以下的4个层面。总的来看中小股份制银行12家,近年来发展非常迅速。中小股份制银行综合竞争力在不断提升,尤其这几年通过改制上升竞争力不断提升,但是自去年金融危机爆发以后面临很大的变化,这样对我们下一步的发展提出新的课题,首先从国际来看,经济全部逐步企稳,但是还存在很大不确定性。去年下半年以来,在国际社会的共同努力下,世界经济开始逐步企稳,银行同业拆借利率回到危机前的水平。国际金融危机基本上已经过去,后危机时代已经来临。这是一个基本判断。历史经验告诉我们,金融危机往往是病来如山倒,病去如抽丝,这次危机暴露国际银行体系和金
25、融业面临深层次问题。那么世界经济从危机走向一个完全正常的增长可能还需要一个时间。美国作为一个全球经济大国,它的储蓄的增长必然影响消费,从而影响全球增长。第四个大经济体刺激退出,为今后经济健康复苏埋下了隐患或者不确定性。八、发展战略以公司业务为主体,以小企业和投资银行为两翼(一)为什么要把小企业业务从成立开始时就作为一项重要的战略。我们是出于这五方面的考虑,一是应对差异化竞争的需要。在我们前面有五家大型国有银行,如果我们以同样的方式,同样的客户地位进入市场,我觉得我们浙商银行肯定没有这方面的优势。就像一个小孩和一个成人进行100米赛跑肯定跑不过他们,所以必须要走差异化的路子。(二)应对大中型企业
26、直接融资增加的趋势随着资本市场的逐步发展,一些大中型企业在通过直接融资是一种必然趋势,我们这几年与客户合作当中也逐步感受到这个趋势在加快。只要融资环境稍微缓和一点,一些大型客户就会把一些中小商业银行的贷款还掉,或者让里不断降低价格。最终有些业务可以跟你合作,但是你的盈利水平会越来越低。(三)应对利率市场化趋势的加快我们国家现在还没有完全放开,在国际上也是少有的利差还是这么高的几个国家之一。中小商业银行还有一个受资本的约束,如果你不进行战略的调整,不把小企业作为一个重要的发展战略,那今后你的资本怎么来补充,资本回报怎么达到应有的希望,这是一个必须面对的问题。(四)追求商业模式与履行社会责任的统一
27、商业银行追求合理的利润,这是企业的主要任务之一。但是在追求利润的同时,在追求商业模式的同时也应该切实履行好应尽的社会责任,履行社会责任不仅仅是赞助希望工程、受灾群众,作为商业银行还有很重要的一个,我们觉得要帮助个体户、微型企业、小型企业享受到应有的金融资源,通过我们支持中小企业、支持个体户、支持农户的发展,繁荣社会、建设和谐社会,我们是通过发展小企业业务能够履行社会责任的一个路径。【参考文献】1阔辉，王志华中国商业银行竞争力比较及其竞争优势源泉分析【J】管理评论，2007(3)2吴利娜在开放条件下我国中小商业银行面临的挑战与对策【J】当代经理人(下旬刊)，2006(8)3焦瑾璞中国银行业国际竞争力研究【M】重庆：西南财经大学出版社，20034邓世敏商业银行资金营运管理M埘E京：中国金融出版社，2000【责任编辑：潘洪志】
