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    广告行业术语.docx

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    广告行业术语.docx

    1、广告行业术语商业领域客户主管又称AE,是英语Account Executive一词的缩写,它是指在广告公司中执行广告业务的具体负责人。“AE”制度在美国和日本等国的广告界较为流行,实行“AE”制度,广告公司就必须深入了解广告客户的情况。在广告公司内部,“AE”其实就是客户代理。他对广告客户的性质、经营方针、政策、营销的商品、顾客、竞争对手、广告预算等情况,都要有比较深入的了解和研究。在广告活动中,“AE”的意见相当重要。“AE”的业务活动,必须有调查部门、制作部门、媒介部门等协助。在广告公司中,“AE”一般由业务部经理、策划部经理、创作总监、副总经理、总经理等担任。“AE”人才的水平,是衡量一

    2、个广告公司策划能力的主要标志之一。一般AE的工作包含两个部分:客户沟通和财务目标。 Paper-workAE工作形式很大一部分都是paper-work。客户沟通首先是与客户策略沟通会议,AE负责整理会议记录(合作的步骤、期限和责任),和客户开完会后,一般都有一个公司的内部会议。(也应该有会议记录)。最后就是电话沟通和实地考察形成纸上的报告。在服务客户的过程中,还需要做给客户作状态告知的进度表,进度表一般指详细的工作时间安排。假如是品牌代理的客户,进度表上的工作还需要双方签署确认:哦!原来要做的是这些工作。一般来说,每周一中午把工作周报传给客户,然后每天电话沟通确认工作的进度。 工作单等明确客户

    3、需要的时候,AE就开始下单(创意工作单)。比如说要做一张海报,工作单上就要体现详细的信息和要求。其他还有调研工作单和媒介投放单等。工作单的意义是承认工作合法性。只有填写了工作单,该项工作才得到财务的监督和承认。有了工作卡,就尽量避免口头交代事情,强调工作合法性。工作单一般有财务对应的编号,等财务结算的时候可以很方便地得知项目成本。 内部会议作为做沟通的AE有责任组织召开内部会议。为了保证会议有效,所以要确认应该来的人,和这些应该来的人的时间是不是能协调在一起。作为发动者,AE要控制会议的进度,主题,气氛。而且到最后必须要有结论和分工安排(或者是确认工作程度)。 态度定位的问题:广告公司卖的是专

    4、业,这也是种产品。保持坚持专业的发展的清醒。对客户,不能敬若神明,坚持专业,不迁就客户的喜好(一般是不专业的个人喜好)。非是应付客户,而是为了专业的发展。走的是双赢的路。最好能在适当的时机跟客户成为朋友。把应酬当做是开会。要有充分的思考加上良好的口才。把事情做对是最关键的。保护自尊心,懂得忍耐。当你成为了AE,一定要有一个保险箱把自己的自尊心保护起来。为了在方案或者创意上有点的激发,广告人的工作时间应该是24小时(anytime)。所以广告人的平均寿命也只55岁左右。保持状态,在面对客户的时候需要投入感染力。如果你很困,就不要去见客户了。 位置感与责任对外:AE不适宜与客户高层沟通。对内:专业

    5、领袖做决定,AE只是做事情。责任是明确的,没有推卸责任的可能。不要在A客户面前提起B客户。不要把责任往主管身上推,也不要在公共场合谈客户的机密。给客户的东西,每个环节的参与成员都要签署,客户签署确认。找到错误出在什么环节。 提案前后会议前确定会议的时间、地点、人员、内容、设备(投影仪等)。还有演示的策略。会议中AE除了做情况记录,还要明确会议的共识和结论。会议后最好有一份检讨:目的是否达到?如果失败,是什么环节出问题:是提案的细节,还是专业上的失误。另外最好把提案的内容大纲先发给客户,让客户了解内容。不能把客户叫来,然后大家一起浪费时间。如果提案通过了,AE的事情就变成收钱和开发票。还有就是评

    6、估某环节工作的成本考虑外包。等发给客户完稿,去财务哪里截卡,表明工作结束。然后开请款单,把发票开给客户。45天内催款。注意文件存档(电子和paper-work)。 提案过程注意讲所有思路,方向是没有错的。允许客户在我的思路完整表达后才讲话。在客户说话的时候,也不打断客户的思路。做到言之有物,但不要把你不知道的和没有经过细致考虑的东西提供给客户。失败的例子:鲜橙多要在世界杯期间计划加大投放,北京X唐一个女AE说,中国队踢得很不好。结果客户说,哦,这样啊?就放弃了这个项目。后来花了很多工夫去说服客户还是投放量减少了很多。 时机电子邮件是没有时间限制的。电话的话要争每天客户听到的第一个电话。如果是方

    7、案讨论最好在吃饭前后,那时候人的思维比较灵活。尽量笑,客户听得到。广告术语中的AP所谓AP,即Account Planning,通常译作业务策划、广告企划,是指在整个广告活动的策划、制作和实施过程中,洞察消费者态度和行为,代表消费者发言,提出消费者观点,以此来协调广告运作中各个环节的广告策划方式。 在夹缝中生存的广告公司需要突围,AP的提出与导入可能是一个机会。 AP制不仅仅是广告操作程序的变革,也是广告代理业取得良好外部生存环境的一项制衡工具,用它来打破旧有广告运作模式。以地位日渐凸显的消费者作为制衡媒介和广告主的力量。AP的主要任务就是研究消费者,把握其心理、行为,以及生活形态与变化趋势,

    8、通过导入AP制理顺公司内部关系,以消费者为运作导向,取得理想的广告效果, “近年来,一些中小型广告公司在比稿中的突出表现也证实了这一点。中小广告公司通过地运用AP系统,能够更准确地捕捉消费者,更有力地提出广告创意,因而获得与大型广告公司一试高低的机会。宜家背后秘密:逆向战略定位字体: 小 中 大 | 打印 发表于: 2006-4-25 16:28 作者: 游客 来源: 17PR.com 中国公关门户 2005年10月12日上午10点,世界上最大的家具巨头宜家家居(IKEA)在一片翘首以待的目光中准时抵达广州,被设计成一张机票的邀请函显露出宜家的与众不同与饱满自信:这一时刻绝不仅仅是一个简单的店

    9、铺开张,而更像是一个被期待已久的贵宾终于到访。宜家的这种自信又一次被证明是有充分理由的。在中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木剪彩仪式结束后,早已在商场外苦候多时的人群一拥而入,一会儿就将原本宽敞空落的卖场挤得人头攒动。在开业的第一天,卖场内的咖啡厅始终座无虚席,很多样板间铺设的地毯在头几个小时内就被人群踩得不成形状,门口的林河东路也由于的士不断停车落货而接连发生堵车。在宜家卖场内熙熙攘攘的人群中,不乏一些心情复杂的中国本土家具业内人士。中国早就以19%的份额成为宜家的全球第一大采购国,而作为中国家具的主要生产基地,广东的家具制造商一直都在以一种有喜有忧的复杂情绪关注着宜家的一举一动。如今狼终于

    10、来了,他们想做的第一件事就是近距离地观察它。宜家到底在哪些方面与众不同?是否如宜家自己所总结的几点:广泛的产品线、精美实用的设计、低价格,或者专业的归纳,如:体验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑,那就要小心了。想想特洛伊木马的故事吧,特洛伊人只看到了巨大的木马,却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。宜家标杆的骨干何在?逆向战略定位追根溯源,宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为,宜家的战略定位是自助式家具服务商,而这个与众不同的定位是宜家的核心所在,定位一旦占据就很难被竞争对手模仿,单独模仿其中一个环节都是徒劳的。在企业战略大师迈克尔。波特在19

    11、96年发表的经典文章什么是战略?中,波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。宜家家居反其道而行,宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动,成为诠释战略定位的代表企业。宜家家居逆向战略定位的核心是低价和有限服务.宜家的目标对象是年轻的家具客户,他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位,就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初,瑞典的国民生产总值平均年增长4%,这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张,并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来,并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似,黄金年代下的黄金需求由此产生。1953年,

    12、宜家创始人英格瓦。坎普拉德(Ingvar Kamprad)放弃了所有的其他行业,比如自来水笔和圣诞卡等,专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断,两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能,也就是说,游戏规则已经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋,而选择反其道而行:以家具制造商的身份直接卖家具给消费者,同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。在接下来的岁月里,坎普拉德把这种反其道而行的策略不断发扬光大。1955年,宜家开始设计自己的家具。1956年,宜家推出平板包装,这成为宜家低价位的关键因素。1958年,第一家宜家商

    13、场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起,宜家开始进军海外市场。1965年,自选概念诞生宜家反其道而行的策略也体现在它从价格标签开始设计的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧,才3块钱人民币,而在其他地方,类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的热狗原理:不仅仅是价格比别家的低,而且还要比别人低很多。为了达到这一点,宜家的研发体系采取一种独特的做法,首先确定价格,即设计师在设计产品之前,宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格,然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商,从而把低成本与高效率合为一体。从一个独特的营销概念转化为一个战略定位,宜家花了几十年时间使其高效

    14、运转。而围绕战略定位,宜家又进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器,但是,宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成:首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客,宜家放弃了竞争者惯用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式,而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家没有太多的服务人员,却总是提醒顾客多看一眼标签:在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间,以陈列相关的产品,顾客不需要设计师的协助,就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励顾客在卖场拉开抽屉,打开柜门,在地毯上走走,或者试一试床和沙发

    15、是否坚固。这样,你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同,宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具,更符合公司的定位。第四、更低的制造成本。宜家除了与OEM供应商合作外,也鼓励各供应商之间进行竞争,宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格,宜家在全球范围内调整其供应链布局,根据各地不同产品的销量不断变化,宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的,这也招致顾客的抱怨。在中国,宜家会受到顾客强烈的质疑:为什么送货要收费?为什么要自己组装家具?宜家没有放弃自己

    16、的低成本的原则,但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿:在店内提共孩童照顾服务;延长营业时间,国庆期间甚至延长到晚上十点;提供低价美味的餐饮服务,一款咖喱鸡套餐才9块!这些逆向策略显然让年轻顾客兴奋不已,因为他们可能有小孩(却没有保姆),有钱但只能下班时间逛街购物,他们也更喜欢快餐。逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是:把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫,让门窗厂打造桌子框架,晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是斯格帕椅子,宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果,后来,宜家的设计师突发奇想

    17、,决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子,结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。在今年宜家广州店开业之前,宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子,意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季,宜家在发布新一年战略时,则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室,所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋,样子滑稽而有趣,而这则是为了突现舒适的主题。宜家精神一年前,身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战:你更愿意把宜家比喻为什么动物?Dog,杜福延想了好一会才回答。在杜福延看来,这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和,这一切和宜家的公司精神不谋而合。宜家精神的源头,可

    18、追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉德的出生地,位于瑞典的斯马兰,瑞典文的原意就是小地方,一个土地贫瘠、生活贫困的地方,但那里的居民却以勤勉著称,善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外,都散发着一种柔性的平民气息。虽然许多种说法,宜家精神的核心却是民主精神.对坎普拉德而言,宜家民主精神的产生,在于19世纪50年代的一个偶发事件,当时,坎普拉德去意大利参加一个家具交易会,白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具,晚上,当坎普拉德步入意大利的普通人家时,看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰,与白天交易会的陈列有着天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大,在宜家创业之初,坎普

    19、拉德就把宜家的发展目标确立为:为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。在50年前,家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时,宜家这种平民化理念的确有点冒天下之大不韪.但是,对坎普拉德而言,他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上,这种民主和平等的意识在瑞典由来已久,每个瑞典人,从小都会被培养并认同这样一个价值观无论贫穷或富裕,每个人都应该获得平等的机会。只有理解这种独特的瑞典精神,才能更深体会宜家高价值下的低价格策略的真正含义。宜家把自己的产品称之为民主设计简洁、美观而价格合理。使用高成本来设计一件华丽的家具,对于设计师来说并不是一件困难的事情,但对宜家的设计师而言,要用有限的资源来完成一件具

    20、有同样功效和美观的产品。工业设计并非设计师美学品位的炫示,而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。宜家这种民主精神的真正核心是与顾客结盟.宜家一再强调,它的每一个产品都体现了为了大多数人的经营理念。在宜家,新设计师进入公司后,第一项功课是了解宜家的语言,之后才能放手去设计。宜家进行新产品开发设计时,十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来,因为只有他们才更了解顾客的需求;另外,宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门,有直接和顾客打交道的经验,比较了解顾客的需要。为了给员工强调与顾客结盟的民主理念,1976年,坎普拉德写下了一个家具商的信仰,由此成为宜家圣经.他一再重申;为大多数人创造美好生活

    21、的一部分,包含着打破地位和传统的局限成为更自由的人。要做到这一点,我们不得不与众不同。即使在上个世纪90年代,宜家加大向全球发展的步伐时,它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示:宜家向来坚持自己的重要传统,因为这不是瑞典文化,而是公司文化。否则,其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。除了把简洁、美观而价格合理的产品带到全球市场,宜家也把北欧式的平等自由精神传播到各地。对年轻人而言,相对于产品的实用,宜家这种精神力量更具杀伤力,谁也不能忽视这样一个大趋势:人人都渴望成为主角和支配者。品牌宗教在品牌策略上,宜家也是反其道而行之. 2005年9月,商业周刊和Interbrand公司联合

    22、推出的全球最佳品牌榜上,宜家排名42位,品牌价值为78.17亿美元,而在此之前连续三年,宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人难以置信的是,宜家极少投资于广告。事实上,宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者,而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语:它不仅仅是一个店,它是一个宗教;它不是在卖家具,它在为你搭起一个梦想。宜家深谙口碑传播之道,并进行看似原始、笨拙,实则高效、完美的运作。宜家就是这种品牌宗教的教会,分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的教堂,宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员,在经过系统的培训和价值熏陶后,他们把一套生活态度、价值格调传达给教民每年3亿多进入宜家

    23、的顾客。为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者,宜家的一个重要策略就是销售梦想而不是产品,为了做到这一点,宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品,而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前,宜家集团开始有计划地参与环保事宜,涉及的方面包括:材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在,宜家则是率先通过森林认证,这是国际上流行的生态环保认证,包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。一直以来,宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册,不少人把它比喻为印刷数比圣经还多的册子,事实上,它的传播功效堪比圣经。这份诞生于1

    24、951年的小册子,带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册,这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格,而且经过设计师的精心设计,从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点,顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初,在其新的财政年度开始时,宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册,使用25种语言,有52个版本。宜家还有一个独特的策略,采用一体化品牌模式的品牌,即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上,宜家把公司的2万多种产品,分为三大系列:宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下,2万多种产品均建立了自己

    25、的品牌。从SANDOMON(桑德蒙)沙发到EXPEDIT(埃克佩迪)书柜;从FAKTUM(法克图)橱柜到MOMENT(莫门特)餐桌;小到价值一元的香槟杯JULEN(尤伦)。但在中国,宜家也开始尝试其他品牌策略。2002年9月,一个名为宜家美好生活的电视短片在北京和上海同时播出,这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。在宜家亚太区总裁杜福延眼里,这些活动都是为了支持宜家的形象为普通大众创造美好生活的每一天。杜福延称,我们的目标是,在街上随便做个市场调查,问消费者:如何更好地装饰自己的房子?希望他们的回答都是:宜家。让宜家成为第一个选

    26、择。坎普拉德秘诀不可否认,让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式,更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘诀究竟是什么?这个秘诀的核心在于,坎普拉德深信公司从未达到完美状态,不要夸口与夸耀。不要认为任何事情都是理所当然的,必须为以后的困难时期做打算并且做准备。他的信条是:成功是成功最大的敌人。鉴于这种理念,坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统,设在荷兰的双重基金,英氏基金宜家基金是宜家机构的后台老板,下设英氏控股集团,两个辅助集团进行实质运作:一个是宜家服务集团,一个是宜家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府,而永远处与家族控制之中,同时享受到利益最大化。同样重要的是,坎普

    27、拉德深谙刚柔相济的道理,再完美的系统,也需要柔性的情感联系。坎普拉德认为领导力中最重要的是爱,将这种情感优势用在员工身上,才会使整个企业成为家族的情感联系。坎普拉德在内部最强调的经营理念就是拥抱艺术,见到自己喜欢的人,他会先给一个有力的拥抱,告别时,又是一个有力的拥抱。这种理念如此重要,以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时,总是深思熟虑这些问题:他们有那种家的感觉吗?他们是否节俭?他们能否深刻理解为大多数人服务的用意?更为重要的是,坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同,坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室,访问者一眼就能看到墙上的醒

    28、目标语Killa-Watt(省一点)。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯,更是形成了一种工作态度和解决方法。例如,宜家的经理到中国东北林区访问时,他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时,这些是林区没用的东西,但宜家却没有放弃这些无用的东西,他们成功地将这些材料制成了各款家居。坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司,而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉。2002年,坎普拉德正式退居幕后,而宜家的扩张速度丝毫不减。柔性企业攻势凶猛的宜家,却是一个强调柔性管理的企业。正是由于宜家的管理方式,使我在宜家工作了19年。杜福延说,在杜看来,宜家非常讲究人性化,宜家的经理被要求尊重每一员工,大家都是

    29、平等的。大家是比较友好的,宜家创造一种自由的环境,让每个人都能承担责任,宜家不会说你犯了错误,就去惩罚他,而是给员工很多机会。坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种公司就是家,家就是公司的企业文化。这里面包含着两层意思:一是他把公司看成了一个家庭,而他就是整个家庭的领袖;另一个则包含了宜家的理念为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品,也就是说让别人轻松安家.即使在向全球发展时,宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示:宜家向来坚持自己的重要传统,因为这不是瑞典文化,而是公司文化。否则,其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。为了达到标准化的经营发展模式,宜家也动用了大量

    30、的人力、物力、财力,为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中,培养宏观、弹性的思维系统,有效应对外在变化,如何面对困难,培养解决问题的能力,如何提高团队合作等。杜福延的理解是最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务,宜家的经理要比员工要承担更多的责任,经理有责任照顾员工,经理和员工的关系是很重要的一环。除此之外,公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力,在公司内部,给你拓展的空间。所以,大家都会说,我有喜欢的工作,有很好相处的人,然后我也有好的未来,我为什么要走呢。对顾客而言,宜家柔性的最直接表现就是宜家式微笑.事实上,微笑服务不仅体现在笑容这种模

    31、式化的要求,而包含了柔性的价值观:用心设计,用心服务,真诚地倾听顾客的声音,促进宜家的发展。这种柔性,使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹性,能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。但是,这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战,在这个速度更新更快的时代,不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢,基本上一年才一变,他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱;还有的人抱怨宜家的价格降的太慢,而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004年财年,宜家中国市场销售额为10亿人民币,在宜家全球128亿欧元的销售额中,仅占1%,但在单个店面的销售和访客数上,宜家中国却位居前列,这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店,而到2010年,这个数字将增至10家。和众多竞争对手相比,宜家最强的竞争力在什么地方?杜福延总结为,第一,我们产品的


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