1、财务预算管理制度全面预算管理制度一、管理目的为加强企业内部控制和风险控制；优化企业资源配置、提高经济效益；细化、量化、规范化企业内部责权利关系，完善制约和激励机制、实现企业发展战略和年度经营目标，特制订本制度。二、适用范围本制度适用于辽宁田园实业有限公司全面预算管理。三、概念解释1、全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。主要包括：经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算。2、滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。四、原则 1、全
2、面管理原则 预算内容涵盖了企业人、财、物、供、产、销各个环节，实现全方位管理；企业组织各项经济活动的事前、事中、事后都必须纳入预算管理，实行全过程控制；预算必须贯彻落实到企业内部各部门、各岗位，实行全员参与。 2、积极稳妥，留有余地原则 我们坚持预算编制既不盲目抬高预算指标、也不消极压低指标，既保证预算指标的先进性，又保证预算指标的可操作性3、责权对等原则预算编制我们体现权力和责任对等，确保切实可行，促进经营权责统一。4、本公司预算编制采用年度预算和季度滚动预算相结合的编制方法。五、全面预算管理组织机构流程图1、2、一般预算编制流程3、预算调整审批流程4、月度预算执行情况编制流程5、年度预算执
3、行报告编制流程6、财务预算考核标准流程C六、全面预算组织体系及职责1、股东大会： 是预算审批最高权力机关，行使下列预算职权：1决定公司的长远发展战略和经营目标1审议批准董事会的报告；1审议批准公司的年度预算方案、决算方案；2、董事会： 对股东大会负责，行使下列预算职权。1负责召集股东大会，并向大会报告工作；1执行股东大会的决议；1制定公司年度经营计划和经营目标；1审查预算委员会上报的公司的年度预算方案、决算方案；3、预算管理委员会：主 任：总经理副主任：财务总监、成 员：技术、生产、采购、销售等各部门负责人1.1 根据公司总体战略目标制定和颁布公司全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办
4、法、要求等；1.2 根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；1.3组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式年度预1.4 审核并批准公司及各部门季度滚动预算；根据需要，调整及修订月度及季度滚动预算1.5召集月度预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正滚动预算的意见1.5协调解决预算编制和执行中的重大问题；1.6 审议预算调整方案1.7对企业全面预算总的执行情况进行考核；1.8 其他全面预算管理事宜；2、预算管理办公室主 任：公司财务总监成 员：财务部全体，厂办、人力、生产、销售、技术、设备、开发等业务部门相关人员。2.1将预算委员会制定的年
5、度经营目标分解为各部门的子目标并进行传达；2.2拟定各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；2.3编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算及现金流量表预算；编制本部门的费用预算；2.4拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；2.3 组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；2.4跟踪、监控预算执行情况；2.5 定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告；2.6 接受并初审各预算单位的预算调整申请，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；2.7 协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；3、人
6、事部3.1 提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；3.2 组织开展对企业内部各职能部门预算执行情况考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；3.3 预算管理委员会授权的其他工作；4、预算执行单位预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，具体指公司内部各职能部门。4.1 提供预算编制的各项基础资料；4.2 负责本部门预算的编制和上报工作；4.3 将本部门预算指标分解落实到各环节和各岗位；4.4 严格执行经批准的预算，监督检查本部门预算执行情况；4.5 及时分析、报告本部门预算执行情况，解决执行中的问
7、题；4.6 根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请。4.7 组织实施本部门内部预算考核和奖惩工作； 4.8 配合预算管理办公室做好总预算的综合平衡、执行监督、考核奖励等工作；4.9 执行预算管理办公室下达的其他预算管理任务；七、全面预算期和全面预算编制期1、全面预算期：每年的1月1日-12月31日。2、预算编制期：每年的九月下旬起着手编制下一年度预算。八、全面预算的编制程序及时间表全年预算的编制要在公司预算管理委员会批准的编制方针指导下进行，采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序。1、每年9月20日，公司预算管理委员会制定下一年度预算目标；2、每年9月24日，公司召开预
8、算编制启动会，发布预算编制原则、假设条件，布置具体时间安排；3、预算启动会后，预算管理办公司下发年度预算编制指导性文件，具体包括：全年预算目标、全面预算假设、预算表格、编制说明、时间要求等（结合行业预算编制要求）；4、预算执行单位在分析以前年度各项业务实际、充分预测预算年度经营环境变化和年度预算目标的基础上，编制本部门业务预算，经本部门主管领导初审后，于10月5日前报公司预算管理办公室；5、10月30日前，公司预算管理办公室审核各部门业务预算并提出修改意见。6、11月5日前，公司财务部汇总平衡各部门业务预算，编制公司总体预算，具体包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他
9、相关资料并提交预算管理办公室审议。7、11月10日前，预算管理办公室将审议通过的总体预算草案报公司预算管理委员会审议。8、11月15日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会，审议公司全面预算草案。9、11月20日前，预算管理办公室根据年度预算质询会审议，组织修改调整预算草案并上报公司董事会待批。九、预算的执行1、预算正式确定后，预算管理办公室-预算编制和调整岗将年度预算指标细分成月度或季度指标, 提高预算的有效性，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；预算管理办公室对公司预算委员会就预算指标落实情况进行汇报。2、预算管理办公室必须动态跟踪预算指标分解的落实情况，确保指标层层分解，最终落实。
10、3 严格执行预算，严肃预算控制。对于预算内开支, 按照审批程序执行。对于预算外的开支, 严格按预算外费用管理流程控制，坚决做到“无预算不开支，有预算不超支”。 4、启用预算指标统计台账，每月对各项预算指标完成情况进行统计，对于有偏差的指标，及时使用预算预警联系单通知责任单位。5、实施预算指标红黄线预警机制，对指标完成情况进行警戒线控制。预算指标完成率低于90%为黄线预警，需发出预算联系单进行监控；预算指标完成率低于70%为红线预警，需发出预算预警联系单进行监控。十、预算指标考核及调整1、结合总额指标，设定一套完整、有效的财务预算考核指标体系，确保各项预算指标完成后，公司总体预算指标必定完成。
11、2、各项财务预算考核指标要紧密结合公司预算目标设定和分解，确保预算考核的有效性，确保公司预算目标落实。3、考核指标及指标计算办法由公司预算管理办公室统一制定，并负责具体考核落实，各预算负责人不得擅自对指标和指标计算办法进行调整。4、财务预算考核指标统一由预算管理办公室汇总下发。5、预算指标按月度进行考核，每项指标要求注明计算依据及过程，对指标完成情况不得人为调整。6、出现特殊情况需对考核指标进行调整时，先由各预算业务负责人将调整事项及原因报公司预算办公室预算执行岗，确定后统一报预算管理办公室主任审核，并由预算管理办公室主任上报预算委员会确定后方可进行调整，相关调整资料由预算管理办公室十一、预算
12、分析汇报1、启用预算指标统计台账，每月对各项预算指标完成情况进行统计，对于有偏差的指标，用预算预警联系单通知责任单位。2、各预算执行部门负责人每月详细分析预算执行情况和预算指标完成情况，并上报公司预算管理办公室-预算执行岗，由预算执行岗统一纳入月度财务分析报告，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目, 及时反馈至预算管理办公室，预算管理办公室责成有关预算执行部门查找原因, 提出改进经营管理的措施和建议。3、每月度由预算管理办公室主任提请召开预算月度分析会，由预算管理委员会组织召开各预算执行情况月度和季度报告分析会；让各执行单位分别向公司领导汇报各自预算执行情况。 十二、预算
13、调整1 调整原则:在预算依据和公司内外部环境发生重大变化时，启动预算调整方案，确保预算能够有效的指导公司运营。2、不随意调整原则:预算方案一经批准,一般情况下不得随意调整预算.3、 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。4、预算调整流程4.1有各部门将经过自己分析、调研后的预算调整和修正报告上报到预算管理办公室-预算执行监控岗4.2 预算执行和监控岗在经过初审后报预算管理办公室主任审核4.3 预算管理办公室主任审核后报公司财务总监审核4.4财务总监审核后报送预算管理委员会提出预算调整申请和预案4.5 预算管理办公室-预算执行监控岗将审核通过的报告一份留档、一份下发到各部门十二、附则1、本制度自颁布起执行。2、本制度未尽事宜, 按公司有关制度执行。 3、本制度由公司预算管理办公室负责解释和修改。
