1、APQC的流程分类框架概述APQC的流程分类架构（PCF)是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程管理和标杆管理促进改进的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制.PCF将运营和管理流程整理成12个企业层面的类别,包括种类、流程组以及1000多项流程和相关活动。PCF及其相关指标和定义可在网站www。apqc.org/pcf免费下载。流程改进架构经验表明，标杆管理模式在推动大幅度改进方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻找行业内范例中非典型的观点。为了实现这类有益的标杆管理，美国生产力与质量中心（AP
2、QC）开发的流程分类架构（Process Classification FrameworkSM, PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观察自身的活动.15多年来，全球已有成千上万家机构创造性地运用了该架构。本架构以APQC的开放性标准对标（Open Standards Benchmarking）研究为依托。随着APQC的开放性标准对标团队进一步对定义、流程和方法的开发，该架构也在不断地完善和提高.请定期登录APQC的官方网站查看更新内容www.apqc.org/pcf.同时只要登录网站，任何企业，无论行业与规模，都可免费获取PCF。历史起初，流程分类架构的
3、构思是作为业务流程的一种分类系统.APQC会员组织可通过这个系统对流程进行标杆管理.最早的设计方案涉及来自美国和全球各地的80多家组织和机构。自1992年创立以来，PCF经过多次更新以反映组织运营模式的不断变化.这些更新使这个架构与全球各地组织的商业模式保持同步.2008年，APQC和IBM的合作加强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构.展望未来跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行定期强化和改进。因此,APQC鼓励评论和建议，更重要的是分享在组织内部应用PCF的心得。请发送电子邮件至*，与PCF分享您的建议和经验.关于APQCAPQC是深受国际认
4、可的流程与绩效改进资源，协助组织适应瞬息万变的环境，建立更加完善的新运作模式，在竞争激烈的市场中取得成功.通过聚焦于生产力、知识管理、标杆管理和质量改进项目，APQC与会员组织合作，确定最佳时间，发现有效的改进方法，广泛传播研究结果，并将个人与个人及其成功所需的知识、培训和工具联系起来。APQC创立于1977年，是一家会员制非营利性机构，为全球各地各类企业、教育和政府领域的组织服务。APQC还曾荣获2003年度和2004年度北美最受推崇知识型企业（MAKE）奖。这一奖项由欧洲Teleos研究公司和KNOW网络评选颁发内容组织流程分类框架：流程分类框架（PCF）是由APQC管理的开放标准。解释P
5、CF级别第1级-类别【1.0制定愿景与战略（10002）】代表企业中最高级别的流程，如管理客户服务、管理供应链、管理财务组织和管理人力资源。第2级-流程组【1。1明确企业理念及长期愿景(10014）】表示下一级流程，代表一组流程.售后维修执行、采购、应付账款、招募/采购、销售战略制定均为流程组的示例。第3级-流程【1.1。1评估外部环境（10017）】一系列相互关联的活动，将投入转换为成果（产出）：流程消耗资源,需要可重复履行的标准;而流程对控制系统做出响应，后者指导质量、速度和绩效成本。第4级-活动【1.1。1。1分析与评估竞争环境（10021）】表示在执行流程时履行的关键事件.活动示例包括
6、客户请求接收、客户投诉解决、采购合同谈判。第5级任务【12.2.3.1。1确定项目要求和目标（11117)】任务代表活动后的下一级等级分解，任务通常更加细致，可能在不同行业存在较大差异，示例包括:商业案例的创建并获得融资、设计表彰与奖励方式.流程要素编号方案PCF在流程要素名称后使用唯一五位参考编号【如（10002），（10014）,（10017)，（10021)，（11117)，如上图所示】，标识每个流程要素。这个编号将始终对应相应流程要素的概念定义.实际流程要素和实际定义可能会发生变化，但就概念而言,考虑到PCF的完整范围，分解将保持一致。如果某个流程要素的定义发生实质性改变，将为这个流程
7、要素分配一个新的五位数编号。1. 制定愿景与战略（10002）1。1 明确企业理念及长期愿景(10014）1.1.1 评估外部环境（10017）1。1.1.1 分析与评估竞争环境(10021）1。1。1.2 确定经济趋势(10022）1。1.1。3 确定政治和监管问题(10023）1.1.1.4 评估新的科技创新（10024）1.1.1.5 分析人口统计（10025)1.1.1.6 确定社会与文化变更（10026)1.1.1。7 确定生态问题（10027)1。1.2 调查市场并确定客户的需求和愿望(10018）1。1。2。1 定性/定量评估(10028）1。1。2.2 获取与评估客户需求(10
8、029）1.1。3 实施内部分析(10019）1。1.3。1 分析组织特性（10030）1。1。3.2 建立现行流程基线（10031）1。1.3.3 分析系统与技术（10032）1.1。3。4 分析财务定位（10033)1。1.3.5 确定企业核心竞争力（10034）1.1。4 建立战略愿景（10020)1.1.4。1 调整利益相关方的战略愿景（10035）1。1.4。2 向利益相关方传达战略愿景（10036）1。2 制定企业战略（10015)1。2。1 制定整体使命叙述(10037）1.2。1。1 确定当前业务（10044)1.2。1。2 制定愿景（10045）1。2。1.3 沟通愿景(10
9、046)1。2。2 评估战略备项以实现目标（10038）1.2.2。1 确定战略选项（10047）1.2.2。2 评估并分析每个选项的影响(10048）1。2.2。3 发展可持续战略（14189)1.2。2.4 发展国际支持并共享服务战略（14190）1.2。2。5 制定精益/持续改进战略（14197)1。2.3 挑选长期企业战略（10039）1。2.4 协调及校准功能性与流程战略(10040）1.2.5 设计组织架构（结构、管理、汇报等）(10041）1。2。5。1 评估组织结构的广度和深度（10049）1。2.5。2 执行具体工作职责筹划与增值分析（10050)1。2。5。3 制定角色活动
10、图表以评估交接活动（10051）1。2。5.4 开展企业组织重新设计研讨会（10052）1.2.5。5 设计组织单元之间的关系（10053）1.2.5.6 制定关键流程的角色分析及活动图表（10054）1。2。5.7 评估可行替代方法的组织含义（10055）1.2。5.8 移至新组织（10056)1。2。6 制定及确立组织目标(10042）1。2.7 制定业务单元战略（10043)1。3 管理战略行动（10016）1。3。1 发展战略行动（10057)1.3.2 评估战略行动（10058）1。3.3 挑选战略行动（10059）1。3.4 建立高阶方案（10060）2。0开发与管理产品和服务（1
11、0003）2。1 管理产品和服务组合（10061）2。1.1 评估现有产品/服务在市场机遇中的表现（10063)2。1。2 确定产品/服务发展要求（10064）2。1.2.1 确定现有产品和服务的改进潜力（10068）2.1.2.2 确定可能出现的新产品和服务（10069)2。1。3 实施探索性研究(10065)2.1。3。1 确定新技术（10070)2.1。3。2 开发新技术（10071）2。1。3.3 评估新型领先技术用于产品/服务理念的可行性（10072）2.1.4 确认产品/服务概念与经营策略的一致性（10066）2.1。4.1 计划并制定成本与质量目标（10073）2.1.4.2 优
12、先考虑并选择新的产品/服务理念（10074)2.1。4。3 指定发展时机目标（10075）2.1.4.4 策划产品/服务提供改进（10076）2.1.5 管理产品和服务生命周期（10067)2.1.5。1 引进新产品/服务（10077）2.1。5。2 淘汰过时产品/服务(10078）2。1。5。3 确定并完善绩效指标(10079）2。1.6 管理产品和服务的主数据（14192）2。2 开发产品和服务（10062）2.2.1 设计、建造及评估产品和服务（10080）2.2.1。1 为产品/服务项目配置资源（10083）2。2。1.2 准备高水平的商业案例和技术评估（10084）2.2.1.3 制
13、定产品/服务设计规范（10085）2.2.1.4 将设计规范记录归档(10086）2。2.1。5 实施强制和可选的外部审查（法律、规章、标准、内部）（10087)2.2。1.6 构建原型（10088）2.2。1。7 消除质量和可靠性问题（10089)2.2.1.8 实施内部产品/服务测试及可行性评估（10090）2。2.1。9 确定设计/开发绩效指标(10091）2.2。1.10 与供应商和合约制造商协同设计（10092）2。2。2 新的或改进产品和服务的市场测试(10081)2.2。2.1 准备详细的市场研究(10093）2.2。2.2 实施客户测试和访谈（10094）2.2。2。3 最终确
14、定产品/服务特性及商业案例(10095）2。2.2.4 最终确定技术要求（10096）2。2。2。5 确定制造/交付流程的变更要求（10097)2.2。3 准备生产（10082)2。2.3。1 开发和测试品原型生产和/或服务交付流程(10098)2.2。3.2 设计和获取必要的材料和设备（10099）2。2。3.3 设置并验证生产流程或方法（10100）3。0营销与销售产品和服务（10004）3.1 理解市场、客户及能力（10101)3.1。1 执行客户和市场情报分析（10106)3。1。1.1 执行客户和市场情报分析(10108）3。1.1.2 确定细分市场(10109)3。1。1.3 分析
15、市场和行业趋势（10110）3.1.1。4 分析竞争企业组织、竞争/替代产品（10111）3.1.1.5 评估现有产品/品牌（10112）3。1.1。6 评估内外企业环境（10113）3。1.2 评估并划分市场机遇的优先顺序（10107）3。1.2.1 量化市场机遇（10116）3。1。2.2 确定目标细分市场（10117）3.1.2。3 根据能力及总体经营策略优先考虑机遇(10118）3.1.2。4 验证机遇（10119)3.2 制定营销策略（10102）3。2.1 确定要约与客户价值主张(11168）3.2.1。1 确定要约与定位（11169）3.2.1。2 制定价值主张包括目标细分市场的
16、品牌定位（11170）3。2。1.3 验证目标细分市场的价值主张(11171）3。2.1。4 开发新品牌（11172)3.2.2 确定定价策略与价值主张一致(10123)3.2.2.1 建立运用产品/服务定价的方针（10124）3.2.2.2 审批定价战略/政策（10125）3.2。3 确定并管理渠道策略（10122)3。2。3。1 评估渠道属性及合作伙伴(10126）3。2。3。2 根据目标细分市场确定渠道（10127）3。2.3。3 为目标细分市场挑选渠道（10128)3.3 制定销售策略（10103）3。3。1 制定销售预测(10129）3.3。1.1 收集当前及历史订单信息（10134
17、）3.3.1.2 分析销售趋势和模式（10135）3.3。1.3 制定销售预测（10136）3。3。1。4 分析历史及计划的促销活动(10137）3.3.2 发展销售合作伙伴/联盟关系（10130）3.3。2.1 确定联盟机遇(10138）3。3.2.2 为挑选和管理关系设计联盟项目和方法（10139）3。3。2。3 挑选联盟（10140）3.3.2.4 制定合作伙伴和联盟管理策略（10141）3。3。2。5 确立合作伙伴和联盟管理目标（10142)3。3。3 确立总体销售预算(10131）3.3。3.1 计算产品收入（10143）3。3。3。2 确定可变成本(10144）3。3.3.3 确定
18、常用开支及固定成本（10145）3。3。3.4 计算净利润(10146）3。3。3.5 建立预算(10147)3。3。4 制定销售目标及措施（10132)3.3.5 建立客户管理措施（10133）3.4 制定与管理营销计划（10104)3.4。1 通过渠道/细分市场建立产品的目标和指标（10148）3.4。2 建立营销预算(10149）3.4.2。1 确认营销与经营策略的一致性（10155）3。4。2。2 确定营销成本（10156）3。4。2。3 建立营销预算（10157）3。4。3 发展并管理媒介（10150）3.4。3.1 确定媒体目标(10158）3。4.3。2 制定营销讯息（10159
19、）3。4。3.3 确定目标受众(10160）3.4。3.4 约雇媒体提供商（10161）3.4。3。5 制定并执行广告宣传(10162）3.4。3.6 制定并执行其他营销活动/项目（11253）3。4.3.7 评估品牌/产品营销计划的绩效（11254）3.4。4 制定并管理定价(10151)3。4。4.1 根据数量/单位预测确定定价（10163）3.4。4.2 执行定价计划(10164）3.4.4。3 评估定价绩效（10165)3.4.4.4 根据需要完善定价（10166）3。4。5 制定并管理促销活动（10152）3.4.5.1 确定促销理念（10167)3.4。5。2 计划并测试促销活动(
20、10168）3.4。5.3 执行促销活动(10169)3.4.5。4 评估促销绩效指标(10170)3。4。5.5 完善促销绩效指标（10171）3。4.5。6 将学习并入未来/计划消费者促销活动（10172）3。4。6 追踪客户管理测评（10153）3.4.6。1 确定客户忠诚度/生命周期价值（10173）3。4。6。2 分析客户收入趋势（10174）3.4.6.3 分析客户流失率及保有率（10175)3.4。6.4 分析客户指标（10176）3.4.6.5 根据指标修改客户战略、目标和计划（10177）3。4。7 制定并管理包装策略（10154)3。4.7。1 计划包装策略（10178）3
21、.4。7.2 测试各种包装选项(10179）3。4.7。3 执行包装策略（10180）3。4.7。4 完善包装（10181）3。5 制定并管理销售计划(10105）3.5。1 制造先机（10182）3。5.1。1 辨识潜在顾客(10188)3。5.1.2 辨识销售线索（10189）3。5。2 管理客户和账户（10183）3。5.2.1 制定销售/大客户计划（11173）3。5.2。2 管理客户关系（11174）3.5。2。3 管理客户的主数据（14208）3。5.3 管理客户销售（10184)3。5。3.1 拨打销售电话（10190）3。5.3。2 执行售前活动(10191）3。5.3.3 达
22、成交易(10192）3.5.3.4 记录销售流程结果（10193）3。5。4 管理销售订单（10185)3。5.4.1 接收并验证销售订单(10194）3.5。4.2 收集与维护客户账户信息(10195）3.5.4.3 确定可用性（10196）3。5。4。4 确定实施流程（10197）3.5.4。5 将订单输入系统并确定/执行交叉销售/向上销售活动(10198）3。5.4.6 处理延期交货与更新（10199）3.5.4。7 处理订单查询,包括下单后完成交易（10200）3。5。5 管理销售人员（10186）3。5.5.1 确定销售资源配置（10209）3.5.5。2 制定销售人员奖励计划(10
23、210）3.5。6 管理销售合作伙伴和联盟(10187)3.5。6。1 向销售伙伴/联盟提供销售和产品培训（10211)3。5。6。2 通过合作伙伴/联盟制定销售预测（10212）3.5.6。3 与合作伙伴及联盟商定佣金（10213)3.5.6.4 评估合作伙伴/联盟的成果（10214)3.5。6.5 管理渠道合作伙伴的主数据（14209)4.0产品和服务的交付（10005)4。1 计划并调整供应链资源（10215）4。1。1 制定生产和材料策略（10221)4.1.1。1 确定制造目标（10229)4。1.1.2 确定劳动及材料政策（10230)4.1。1。3 确定外包政策（10231）4。
24、1。1。4 确定制造资本费用政策(10232）4。1.1.5 确定产能（10233)4.1.1.6 确定生产网络及供应限制（10234)4.1。1.7 确定生产流程（14193）4.1。1。8 确定生产工厂布局及基本设施（14194）4.1。2 管理产品和服务的需求（10222)4.1.2.1 制定基线预测(10235）4.1.2。2 与客户合作(10236）4。1。2。3 制定共同预测（10237）4.1。2。4 按承诺配置可用资源（10238)4。1。2。5 根据预测监察活动并进行修改(10239）4.1。2。6 评估并修改预测方法（10240）4。1.2。7 衡量预测精确性(10241）
25、4.1。3 建立材料计划（10223）4.1。3.1 建立无限制计划（10242）4。1.3。2 与供应商及合约制造商合作（10243）4。1.3.3 确定关键材料及供应商产能（10244)4。1。3.4 监查材料规范（10245）4。1.3。5 制定限制性计划（10246）4。1.3。6 定义生产平衡与控制（14196）4.1。4 制定并管理主要生产计划（10224）4.1.4.1 制定现场工作计划（10247）4.1。4.2 管理在制品库存（10248）4。1。4.3 与供应商合作（10249）4。1.4。4 制定并执行生产现场计划表(10250) 4。1。5 计划分配要求(10225）4
26、.1。5.1 按承诺配置可用资源（10251)4。1。5。2 维护主数据（10252）4。1.5。3 确定目的地制成品的库存要求（10253）4.1.5.4 计算目的地要求（10254）4。1.5.5 计算源头整合（10255）4。1。5.6 管理协同补货规划（10256）4.1.5。7 管理合作伙伴要求（10257）4.1。5。8 制定目的地调度计划(10258)4.1。5.9 管理调度计划成果（10259）4.1。5.10 制定目的地装载计划（10260）4。1.5。11 管理合作伙伴装载计划（10261） 4.1.5。12 管理供应成本（10262）4.1.5.13 管理产能利用率（10
27、263）4.1。6 制定分配计划限制（10226)4。1。6。1 建立分配中心布局限制（10267） 4。1.6.2 建立库存管理限制(10268） 4。1.6.3 建立运输管理限制（10269) 4。1.7 审查分配计划政策（10227）4。1.7.1 审查分配网络（10264）4。1.7.2 建立采购关系（10265) 4.1。7。3 建立动态部署政策（10266）4。1.8 评估分配计划绩效（10228）4。1.8。1 制定适当的绩效指标（指标)（10270）4.1。8.2 制定监测频率（10271）4。1。8。3 制定绩效衡量方法（10272）4。1.8。4 辨识绩效趋势（10273）
28、4.1.8。5 分析绩效基准差距（10274)4.1。8。6 准备适当的报告（10275）4.1.8。7 制定绩效改进计划(10276）4.1.9 制定质量标准及程序（10368)4.1。9。1 制定质量目标（10371） 4.3.24.1。9.2 制定标准测试程序（10372)4。1。9。3 传达质量规范（10373)4.2 采购材料及服务（10216）4.2.1 制定渠道策略（10277）4。2。1。1 制定采购计划（10281）4.2.1。2 阐明购买要求(10282）4。2.1。3 制定库存策略（10283）4。2.1。4 匹配需求与供应能力（10284）4。2.1。5 分析组织费用概
29、况（10285）4.2.1.6 寻求机会提高效率和价值(10286）4.2。1。7 与供应商协作确定采购机会（10287)4。2。2 挑选供应商并制定/维护合同（10278)4.2。2。1 挑选供应商（10288)4.2.2.2 确认并验证供应商（10289）4。2.2.3 协商及制立合同(10290)4.2。2。4 管理合同（10291)4。2。3 订购材料和服务（10279）4.2。3。1 处理/审查请求（10292）4.2。3。2 审批请求（10293）4.2.3.3 征求/追踪供应商报价（10294)4。2.3.4 创建/发送购买订单（10295)4。2.3.5 快速处理订单并满足需求
30、(10296）4。2.3。6 记录货品收据(10297)4。2。3。7 研究/解决例外情况（10298）4。2。4 管理供应商（10280）4.2.4.1 监控/管理供货商信息(10299）4。2。4.2 准备/分析采购与供应商绩效（10300）4。2。4.3 支持库存与生产流程（10301）4.2。4。4 监视所送产品的质量（10302）4.3 生产/制造/交付产品（10217）4.3.1 安排生产（10303）4。3.1。1 制定线性水平计划（10306）4.3.1.2 制定详细计划表(10307)4。3.1。3 安排生产订单并创建批次（10308)4.3。1.4 安排预防性(计划）维护（预防性维护订单)(10315）4。3.1.5 安排申请（未计划)维护（工作订单周期）(10316）4。3。1.6 发布生产订单并创建批次（10309）4。3.2 生产产品（10304）4。3。2。1 管理原材料库存（10310）4.3.2。2 执行详细的线性计划表（10311）4.3。2.3 报告维护问题（10319)4。3.2。4 重新运行缺陷项目(10313)4。3。2。5 评估生产绩效(10314)4.3。3 执行质量测试（10369)4.3。3。1 校准测试设备（10318)4.3.3。2 根据标准测试执行检测程序（10374)4.3.3.3 记录测试结果（1
