1、年度人力资源分析报告年度人力资源分析报告人力资源管理分析报告（2009 年度 ）为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制 2009 年公司人力资 源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源 培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视 野，把握人力资源动态。一、人力资源的状况截止 09 年 12月 1日，公司员工总人数 383人，其中总公司 124人，锦荣商贸 城 215人，物业公司 44 人（含航海湾 ） ，为保证可分析性，本报告只对总公司人力 资源进行分析。（ 一 ） 人员结构人员类别 职能管理人员 部门经理及以上人员技术
2、人员 直接从事项目施工的专业技术人员销售人员 直接从事项目招商及销售的人员 为项目开发及销售提供服务工作的，指财务、职能人员 人事、办公室、预 算、开发等部门人员综合事务司机、厨师、清洁人员 管理队伍中XXX人是管理与技术复合型人 员，技术人员实际占比为 XXX% （二）年龄结构职务 人数 平均年龄部门经理及以上 24 39.2部门主管 10 31.4基层人员 90 33.6 公司全员平均年龄 :34.7 岁（ 三 ） 学历结构职务 人数 本科以上 本科学历 大专学历 大专以下 本科及以上占比 部门经理及以上 24 5 10 7 2 62.5%部门主管 10 0 4 4 2 40.0%基层人员
3、 90 2 19 30 39 23.3%（四）人员净增长率 = （ 入职人数 -离职人数 ）/ 年初数 = %（ 五 ） 人员流动率 = 当期离职人员数 /（ 期初人员数 +期末人员数 ）/2*100%二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略 发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人 力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于结合阶段， 尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人 力资源管
4、理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗 位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 2 、公司未形成全员参与人力 资源管理概念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的 一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认 为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将 人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由 于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好 人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训
5、需求、绩效考核方面的信息 ; 缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理 理念贯彻于日常工作中去。3、人力资源部门存在的问题公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从 事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无 法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设 等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服 务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极 性、主动性和创造性。4、组织结构公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的 职能重心是对
6、企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划 ; 管理控制层的 职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实 施过程进行有效的整体控制 ; 管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指 令，是基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力 不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能重叠的状况。如 : 项目施工过程中，工程部经理及 项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工 作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化
7、解矛 盾。随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权 限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委 扯皮现象。5、人力资源规划缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧 急任务招聘，缺乏发展观和动态观。公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预 测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目 标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充 和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，
8、关键岗位缺乏对接班人的培养或 缺乏适配人员，同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人 力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。6、工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战 略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内 容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑 的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据， 也是工作评价和薪酬设计的依据。我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行
9、科学界定，然后将部门职责分 解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有 8 个部门（企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业 经营中心、采购部 ） ，没有对部门进行部门职责的科学拟订。现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义 务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚7、招聘与选拔公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度 中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交用人申请，并注明需招聘 岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。招聘渠道主要集中在网络招聘，以“外部输入”人才为主，对于公司内部人才 选拔
10、做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的 用人需求。8、培训开发与职业发展 公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投 入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项 目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组 织培训;缺乏培训评估 ;培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所 做的培训，缺乏长远规划及战略指导。培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际 交往技能和心理适应等方面没有放
11、到重点上来 ; 员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技 巧和技能 ;遇到问题首先想到的是上交 ; 缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人 际关系紧张，不善于应付工作压力。9、绩效考核绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而我公司现 有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各 部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事” 的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工 的真实水品，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。10、薪酬薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的员工对薪酬分配制度不
12、满，也对实 际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数 量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献 及产出没有明确认知。11、文化建设企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企 业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行 为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公 司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口 头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就
13、是高层领导的 事情。公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。三、建议1、降低员工流动率1)八分人才，九分使用，十分待遇。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展 做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下， 需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具 备一定的市场竞争力。2)提前储备才能失之不慌尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不 流动也未必是好事既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予 人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，
14、从招聘开始就发 挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对 经营前景的一个预见性。3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工 的工作主动性。一位集团老总曾经说过“善于思考的员工才是好员工”，做好与员 工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团 队建设。2、人才的合理化使用人才，是企业发展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人 力资源成本，保证企业战略规范化推进。我们应积极的发掘员工的各项优势，结合 “岗位职责”和“任职要求”将其适当的放置在合适的岗位，确保公
15、司人才的合理 化使用。目前公司现有部分员工不符合其岗位任职条件，建议进行人员调整，名单如下 序号 部门 岗位 姓名 序号 部门 岗位 姓名1 总工办 经理 马建国 2 预算部 经理 时万和物业经营 3 预算部 职员 陈红霞 4 职员 王瑞恒 中心5 第一项目 工程师 黄治国 6 第一项目 职员 王长发7 西郊项目 职员 郭玮 83、加强培训开发工作1)建立并确定培训体系，加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言， 外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额 或指标，奖励那些在工作中绩效突出
16、的员工。2）组建公司内部讲师队伍，积极调查各部门及员工的培训需求，开发新课程， 并鼓励员工积极加入内部讲师团队，提高公司全员学习风气。3）加强新员工培训及在职员工制度培训，使员工熟悉公司各项管理规定，加强 员工规范化意识，了解薪金、福利等与自身相关的政策规定，同时要做好人力资源 规划的实施，明晰员工的发展空间及职业导向，保证员工积极的工作态度。4、取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金制”公司目前的绩效考核制度在实施过程当中存在很大的问题，且缺乏执行力，监 督及考核机制不健全，考核成绩不真实。针对绩效考核中存在的多种问题，从根本 上现阶段很难实现系统的改变。公司处于发展建设初期，如何才能节省成
17、本，规避风险，保证项目作业的顺利开展, 经过多方面的了解，建议公司取消“项目绩效考核制”，实行“项目奖金 制”。下面针对“项目奖金制”做出分析 :“项目奖金制”是指根据项目工程量及项目造价，在项目竣工验收完成后一次 性给予项目组发放的奖金。“项目奖金制”的优点 :1）符合现阶段公司发展要求，为今后的绩效考核完整、合理的实施奠定基础， 便于公司发展后绩效考核的平稳过渡 ;2）激励机制、节省成本、规避用人风险。项目奖金在项目竣工验收完成后发放，可以促进该项目施工过程中的人员稳定 性，避免了施工的过程中，由于相关由于人员的替换导致的对项目工作不熟悉，致 使出现偏差和延误工期的现象。“项目奖金制”的实
18、施可以使充分发挥项目组的能动性、积极性。项目组目标 明确，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。5、调整薪资结构薪酬是激励员工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不仅能有效地激发 员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且 能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留一支素质良好、具有竞争 力的员工队伍。薪酬专家、综合开发研究院 （ 中国?深圳）研究咨询部部长刘占军博 士认为: “人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高 越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再 高，大家心理也不会平衡，但结构合理，即使收
19、入相对低一点，也能稳住人才。” 下面针对我公司的薪酬结构做出分析，并提出建议 :1、薪资结构过于简单，不能发挥出薪酬的优势 ; 我公司现执行的薪资结构为 :岗位工资 +司龄工资 +绩效工资。结构过于简单。 薪酬结构是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬 （ 主要指基本工资 ）和浮动部分薪酬 （ 主要指奖金和绩效薪酬 ） 所占的比例。其中，基本工资又分为基础工资、工龄工 资、职位工资、技能工资等。据咨询和调查显示，我公司现执行的工资水平在同行 业中差别不大，而且略微偏高，但现执行的薪资结构，不能够体现出公司薪酬体系 的竞争优势。2、无“差异化”，员工多有抱怨 ; 薪资差异化，是近些年人力资源引入的新
20、理念，是体现“同岗不同酬”的重要 依据和手段。企业用人时，会根据该员工自身的经验、学历、专业等多方面综合能 力因素来制定该员工的工资，当该员工的工资水平高于岗位其他员工时，就会听到 很多员工的抱怨声，使薪酬失去本来的激励作用。“差异化薪资”是将基本工资深 层次剖析和明晰，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。3、建议:鉴于我公司的情况，我部门经过研究，建议将公司现执行的薪资结构在工资总 额不变的情况下进行调整，建议调整为 : “岗位工资 +司龄工资 +学历津贴 +职称津贴 +住房补贴 +降温（保暖）补贴+绩效（项目）奖金”（该调整结构仅供参考，具体实施中 另作调整 ）人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大 批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实 现公司发展战略提供强大的人力资源支持。企管部2009-12-1
