1、有效招聘面试技巧有效招聘面试技巧 有一位管理学家曾经这样说”要了解一所企业必先了解其中的人。”换句话说有怎样的人就有怎样的企业。这个道理不难明白企业是由人组成和管理的他本身虽然没有生命但其架构及系统之中却充满者各式各样的人和那些由人所设计的工作所想出的意念所颁发的政策所订立的规则所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现原来有不少企业的发展过程是与生物的发展过程有相同之处他们会经历四个阶段初生发展成熟衰退。有些较为幸运的公司可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会而再一次进入发展阶段企业因而能经久不衰。 在新陈代谢的过程中血液担负着一个十分重要的角色负责输送养分给身体各
2、组织并同时收集废物然后排出体外。在一所企业之内资金机器及设备相等于人体中的骨骼肌肉及各组织器官而管理者及所有工作人员便是企业中的血液负责营运及操作企业内的各个部门让”化学作用”产生为企业出谋献策利用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业与一个贫血的身体是一样的是没办法沉重的工作在四肢乏力的情况下他只能有限度的表现自己的才干。若情况恶化下去他的健康会受到严重影响寿命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外没有好好的滋补身体或是进行输血才能促进身体健康。如同企业而言滋补相当于培训及发展现有的员工输血即是从外间招揽人才以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远投资而且着重打好基础因此绝
3、对应该做但缺点就是预速不达需要长时间才能见效拔苗助长只会令问题恶化。同样进行输血亦有利弊。利处在于节省时间币处则是可能因为血型不同或新血含有毒素而引起身体组织排斥及不适到头来麻烦更多。因此在输血给病人之前医护人员会进行检验化验血液及消毒工具然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合因为企业 在罗致人才时为了避免录取不适合的应征者一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误让不适合的人进入企业他不但无法贡献自己还会影响企业原来的人间接及直接地打击企业的表现与补充新血促进新陈代谢的意愿相反。因此要有效的挑选人才便成为企业中管理者的一个重要课题。 香港人事管理学会在调查香港各大小企业
4、的人事管理情况结果显示现时香港的管理者93%在招聘人才时着重使用面谈方法。其它的测试及评量方法如评量中心个性测验智力测验等仍未被广泛应用。 在过去的60年工业心理学的调查研究发现上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈其平均的预测效度只有约0.14。不同方法的预测效度 传统招聘面谈0.14 性向测量0.220.33 评量中心0.250.43 工作仿真测验0.240.54 预测效度越低意味挑选错误的机会越大显而易见一般的招聘面谈在挑選人才的工作上存在著不少問題。第一錯誤的挑選令管理者費時失事到頭來仍不能解決人才問題。第二招聘成本也白白賠掉令企業財政雪上加霜。第三應征者的條件未被准
5、確的評量失去了有效的表現自己的機會。 為了進一步了解傳統招聘面談為什么會這樣沒有效用心理學家進行了深入的研究發現了一些面談陷阱并且針對性地發展出一些新的招聘面談方法來補救傳統面談方法不足。 新的面談方法中其中一種為”行為描述式面談”其平均預測效度高達0.4。這樣一來”輸血”錯誤的機會便大大的降低了企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用它的健康也因而得到保証。 本稿的目的是向各前線管理者介紹”行為描述式”招聘面談的設計及進行過程說明其使用方法及限制并且引用實例來印証其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后便能用更少的時間更低的成本以及更准確的招聘適合企業 的人才從而引進新的成分補充企業 的
6、不足來促進企業 的發展及更新。 招聘前的准備工作-職務分析及訂定職務要求 在管理者心中招聘員工加入企業是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過程中管理者的目標主要是挑選合適的人來為企業有效的工作。職位可以是既有的也可以是新增加的。但無論如何這些需要人來做的工作對企業來說不會是有可無也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之管理者對企業內的每一項工作或每一個崗位都是有預設的目標及有一定的表現期望。 因此管理者在挑選應征者時心目中當然早有一些要他擔當的工作以及期望他在未來的工作表現水平否則管理者便會無所適從不知道應挑選些什么人才能將工作做得令人滿意。 事實上要清楚而且准確地知道一份工作地要求并非
7、是一件容易的事情因為不同的工作有不同的要求企業內有不同的部門不同的職級不同的工種及不同的環境。相同的工作崗位都會因客觀條件的變化而產生不同的工作范圍表現水平及產生標准。這三個來自工作的項目可統稱之為具體的工作要求（job requirements）。 若管理者未能掌握崗位的工作要求那么他在招聘的過程中便不能挑選人來配合工作而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示一些管理者喜歡聘用大學畢業生但其實在那些工作崗位中有65%的工作內容是可以由一些沒有大學畢業資格的員工輕易的勝任的。此外,若不同的管理者對相同的工作崗位有不同的工作要求的話他們在招聘面談的過程中便會詢問應征者不同的
8、范圍到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。 因此管理及工業心理學家一致同意管理者必須在進行招聘面談前先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單然后才按不同工作崗位的情況來草擬相關的問題我們才能有效的跟應征者溝通巨細無遺的評量他的工作能力工作態度及工作表現。最普遍的工作分析方法有5種它們是一工作表現法（job performance）二實地觀察法（observation）三面談法（interview）四關鍵事件法（critical incidents）五問卷調查法（structured questionnnaires）。 面試前的問題-准備及擬定問題 草擬行為描述式招聘面談問題的過程分以下五步驟 一決
9、定需要測量的是應征者最佳的工作表現還是常態工作表現 二選擇評量方法 三草擬發問范圍及刺探問題 四若應征者剛走出校園欠缺工作經驗需草擬另一些問題來評量他們 五將問題分類在面談的時候逐題發問。 管理者只要根據上述几個步驟必定可以准備一套良好的問題來評量及証實應征者的工作能力。此外由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析因此具體的問題亦會有所不同與一般的招聘面談的情況迥異也是行為描述式招聘面談的特色。 第一步預測最佳表現還是常態表現 應征者在過去及日后的工作表現可以被區分成”最佳表現”及”常態表現”兩類管理者在不同的表現范圍時應使用不同的方法才能有效的取得可靠的資料因此 四 面谈的预测效度 在应征者回
10、答问题之后管理者便会根据经验价值观及喜好来评价应征者并且判断他的性格能力或其它个人因素。这个评价是否反映日后他的工作表现我们称之” 预测效度”。 心理学研究认为他的行为不但会影响他的态度而且会进一步加强他的态度。越来越多的研究发现行为与态度是互相影响的。一些反复的行为至终能左右一个人的处事待人态度。换句话只要我们清楚的知道应征者曾经做过什幺行为我们便有把握预测他在未来工作上的一些行为。在这里行为是包括说话的内容用字语气姿势面部表情动作及眼神及一切可被观察的反应。因此管理者在询问应征者时范围可包括所有与行为有关的信息而非一些个人感受情绪或价值取向。 若管理者发现应征者过去的行为出现频率相当高譬如
11、他喜欢与客户谈论私生活问题那幺我们便可以有把握地预测他在未来的工作中业会询问客户的私生活。 有些管理者喜欢询问应征者的工作经验他们也许觉得有经验代表有表现。但事实上曾经担当过一个职位与曾经有贡献没有必然关系。应征者要转换工作的一个理由正可能是他不能胜任上一份工作。 由于招聘面谈的首要目的是希望借着人与人之间的直接接触来看看应征者对发问的反应从而决定他未来的工作表现民是否能满足企业 的要求。因此管理者的询 问内容应集中于一些需要应征者描述从前一些行为的问题。 换句话说管理者要在面谈过程中尽量收集应征者在从前工作上曾作出的行为的资料来协助估计他未来的工作表现。因此应征者必须在回答中描述过去他的行为
12、而非感觉情绪想象判断猜测或意见。 行为表述或问题的例子如下 请告诉我你在上一份工作中最大的成就是什幺请你由如何取得那个工作意念开始然后谈谈你如何计划如何执行计划在推动过程中遇上什幺困难及怎样克服那些困难管理者可以将上述问题放入不同的处境中来询问。 当然管理者也可以从相反的方向来问例如 请你告诉我你在上一份工作中最失望的项目是什幺你在推行过程中遇上什幺困难如何处理成效如何 管理者在发问时必定要留意用词。可以用的发问语是”怎样”如何”什幺”而不是”为什幺”因为管理者问为什幺时它便是引导应征者去解释一旦开始了解释应征者便可以在答案中引入他的个人意见感觉判断甚至猜测而毋须描述他的行为。 以下举一些行为
13、描述式问题的例子 请你告诉我你昨天的工作情况请你由一踏入办公室开始说到你起程回家为止其中包括所有你曾参与的事项。 请你谈一谈你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什幺时候他做不好什幺工作你如何处理你怎样对他说他又怎样回答 请你谈一谈你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什幺说了些什幺有什幺成就请你告诉我你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什幺场合在什幺时候你们认识的过程是怎样的双方做了些什幺 请你说说你最不喜欢的同事他是怎样工作的 应征者在回答上述问题时必须要回想以前的经历而且详细描述他当时的行为及其它有关人的行为。这样一来管理者便好象正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体
14、管理者得进一步用类似的问题来追问直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。篇二：人力资源必须掌握的招聘面试技巧 有效招聘面试技巧 有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段
15、之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。 招聘前的准备工作职务分析及订定职务要求 在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。 因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道
16、应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。 事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（job requirements）。 若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大
17、学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（job performance）；二、实地观察法（observation）；三、面谈法（
18、interview）；四、关键事件法（critical incidents）；五、问卷调查法（structured questionnaires）。 五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。 讲题：面试前的工作准备及拟定问题 完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“各花入各眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一
19、步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应徵者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它可以使应徵者把一些往日发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应徵者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中“以
20、昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。 当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误道管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”（garbage in，garbqge out）。故此，草 拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 二、选择评量方法。 三、草拟发问范围及刺探问题。 四、若应徵者、刚走出校门，欠
21、缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。 五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应徵者的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。坊间的招聘面谈手册及培训班，较难为不同的岗位，个别准备材料，因此尽管应徵者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们唯有说刚刚过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。 在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助管
22、理者掌握草拟问题的技巧。 第一步：预测最佳表现还是常态表现 应徵者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常 态表现”两类；管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应徵者的表现极限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具体的最佳工作表现例子： 一、最快打字速度：每分钟七十二个字 二、最快点钞速度：每分钟一百万元 三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八 四、最长连续工作时间：四十八小时 五、toefl最高得分：五百六十分 六、最快书写速度：一小时三
23、千二百字 七、最高产品质量：一万件中有一件次货 常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子： 一、日常与人打招呼方法：点头、微笑 二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下 三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸 四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话 五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语 六、日常点钞速度：每分钟二万元正 七、日常打字速度：每分钟三十字 在管理者眼中，应征者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也篇三：有效招聘面试技巧 有效招聘面试技巧 有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，
24、必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司（rank xerox），它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性发
25、展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了有断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公
26、司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。 在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分吃重的角色，负责输送氧分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业
27、出谋献策，利用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素
28、，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免取录不适合的应徵者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失 误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。 香港人事管理学会（hong kong limstitute of personnel management）在调查香港名大小企业的人事管理情况。
29、调查报告中的资料显示，现时香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0.14。（下表列出了不同方法的预测效度）不同方法的预测效度（附录载有较详尽的解释） 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54 预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。
30、显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应徵者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。 为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。 新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0.4。这样一来，“输血错误”的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。 本稿的目的，是在向各前线
31、管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。 招聘前的准备工作职务分析及订定职务要求 在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，
