有效招聘面试技巧.docx
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有效招聘面试技巧.docx
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有效招聘面试技巧
有效招聘面试技巧
有一位管理学家曾经这样说﹕”要了解一所企业﹐必先了解其中的人。
”换句话说﹐有怎样的人﹐就有怎样的企业。
这个道理不难明白﹐企业是由人组成和管理的﹐他本身虽然没有生命﹐但其架构及系统之中却充满者各式各样的人﹐和那些由人所设计的工作﹑所想出的意念﹑所颁发的政策﹑所订立的规则﹑所制成的产品和所提供的服务。
研究企业行为的管理及心理学家发现﹐原来有不少企业的发展过程﹐是与生物的发展过程有相同之处﹐他们会经历四个阶段﹕初生﹐发展﹐成熟﹑衰退。
有些较为幸运的公司﹐可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会﹐而再一次进入发展阶段﹐企业因而能经久不衰。
在新陈代谢的过程中﹐血液担负着一个十分重要的角色﹐负责输送养分给身体各组织﹐并同时收集废物﹐然后排出体外。
在一所企业之内﹐资金﹑机器及设备相等于人体中的骨骼﹑肌肉及各组织器官﹐而管理者及所有工作人员﹐便是企业中的血液﹐负责营运及操作企业内的各个部门﹐让”化学作用”产生为企业出谋献策﹐利用各样资源来达成目标。
一间人才不足的企业﹐与一个贫血的身体是一样的﹐是没办法沉重的工作﹔在四肢乏力的情况下他只能有限度的表现自己的才干。
若情况恶化下去﹐他的健康会受到严重影响﹐寿命可能会缩短。
一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外﹐没有好好的滋补身体﹐或是进行输血﹐才能促进身体健康。
如同企业而言﹐滋补相当于培训及发展现有的员工﹐输血即是从外间招揽人才﹐以补充本身的不足。
滋补身体可以说是一项长远投资而且着重打好基础﹐因此绝对应该做﹐但缺点就是预速不达﹐需要长时间才能见效﹐拔苗助长只会令问题恶化。
同样﹐进行输血亦有利弊。
利处在于节省时间﹐币处则是可能因为血型不同﹐或新血含有毒素﹐而引起身体组织排斥及不适﹐到头来麻烦更多。
因此﹐在输血给病人之前﹐医护人员会进行检验﹑化验血液及消毒工具﹐然后才可行事。
如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合﹐因为企业在罗致人才时﹐为了避免录取不适合的应征者﹐一般都会在聘用前先行测试或评量他们。
若招聘决定失误﹐让不适合的人进入企业﹐他不但无法贡献自己﹐还会影响企业原来的人﹐间接及直接地打击企业的表现﹐与补充新血促进新陈代谢的意愿相反。
因此﹐要有效的挑选人才﹐便成为企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会在调查香港各大小企业的人事管理情况﹐结果显示﹐现时香港的管理者﹐93%在招聘人才时﹐着重使用面谈方法。
其它的测试及评量方法﹐如评量中心﹑个性测验﹑智力测验等﹐仍未被广泛应用。
在过去的60年﹐工业心理学的调查研究发现﹐上述结论与事实不符。
一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈﹐其平均的预测效度﹐只有约0.14。
不同方法的预测效度﹕传统招聘面谈0.14
性向测量0.22~0.33
评量中心0.25~0.43
工作仿真测验0.24~0.54
预测效度越低﹐意味挑选错误的机会越大﹐显而易见﹐一般的招聘面谈﹐在挑選人才的工作上﹐存在著不少問題。
第一﹐錯誤的挑選令管理者費時失事﹐到頭來仍不能解決人才問題。
第二﹐招聘成本也白白賠掉﹐令企業財政雪上加霜。
第三﹐應征者的條件未被准確的評量﹐失去了有效的表現自己的機會。
為了進一步了解傳統招聘面談為什么會這樣沒有效用﹐心理學家進行了深入的研究﹐發現了一些面談陷阱﹐并且針對性地發展出一些新的招聘面談方法﹐來補救傳統面談方法不足。
新的面談方法中﹐其中一種為”行為描述式面談”﹐其平均預測效度高達0.4。
這樣一來﹐”輸血”錯誤的機會便大大的降低了﹔企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用﹐它的健康也因而得到保証。
本稿的目的﹐是向各前線管理者介紹”行為描述式”招聘面談的設計及進行過程﹐說明其使用方法及限制﹐并且引用實例來印証其成效。
管理者在掌握及運用這個面談方法之后﹐便能用更少的時間﹑更低的成本﹐以及更准確的招聘適合企業的人才﹐從而引進新的成分﹐補充企業的不足﹐來促進企業的發展及更新。
招聘前的准備工作-------職務分析及訂定職務要求
在管理者心中﹐招聘員工加入企業﹐是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。
在招聘過程中﹐管理者的目標﹐主要是挑選合適的人﹐來為企業有效的工作。
職位可以是既有的﹐也可以是新增加的。
但無論如何﹐這些需要人來做的工作﹐對企業來說不會是有可無﹐也不會是隨意怎樣做也可以的工作。
簡而言之﹐管理者對企業內的每一項工作或每一個崗位﹐都是有預設的目標﹐及有一定的表現期望。
因此﹐管理者在挑選應征者時﹐心目中當然早有一些要他擔當的工作﹐以及期望他在未來的工作表現水平﹐否則﹐管理者便會無所適從﹐不知道應挑選些什么人﹐才能將工作做得令人滿意。
事實上﹐要清楚而且准確地知道一份工作地要求﹐并非是一件容易的事情﹐因為不同的工作有不同的要求﹐企業內有不同的部門﹑不同的職級﹑不同的工種及不同的環境。
相同的工作崗位﹐都會因客觀條件的變化﹐而產生不同的工作范圍﹐表現水平﹐及產生標准。
這三個來自工作的項目﹐可統稱之為具體的工作要求(jobrequirements)。
若管理者未能掌握崗位的工作要求﹐那么他在招聘的過程中﹐便不能挑選人來配合工作﹐而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。
外國有一些調查顯示﹐一些管理者喜歡聘用大學畢業生﹐但其實在那些工作崗位中﹐有65%的工作內容﹐是可以由一些沒有大學畢業資格的員工輕易的勝任的。
此外,若不同的管理者對相同的工作崗位﹐有不同的工作要求的話﹐他們在招聘面談的過程中﹐便會詢問應征者不同的范圍﹐到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此﹐管理及工業心理學家一致同意﹐管理者必須在進行招聘面談前﹐先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單﹐然后才按不同工作崗位的情況﹐來草擬相關的問題﹐我們才能有效的跟應征者溝通﹐巨細無遺的評量他的工作能力﹑工作態度及工作表現。
最普遍的工作分析方法有5種﹐它們是﹕一﹑工作表現法(jobperformance)﹔二﹑實地觀察法(observation)﹔三﹑面談法(interview)﹔四﹑關鍵事件法(criticalincidents)﹔五﹑問卷調查法(structuredquestionnnaires)。
面試前的問題----准備及擬定問題
草擬行為描述式招聘面談問題的過程分以下五步驟﹕
一.決定需要測量的是應征者最佳的工作表現﹐還是常態工作表現﹔
二.選擇評量方法﹔
三.草擬發問范圍及刺探問題﹔
四.若應征者剛走出校園﹐欠缺工作經驗﹐需草擬另一些問題來評量他們﹔
五.將問題分類﹐在面談的時候逐題發問。
管理者只要根據上述几個步驟﹐必定可以准備一套良好的問題﹐來評量及証實應征者的工作能力。
此外﹐由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析﹐因此具體的問題亦會有所不同﹐與一般的招聘面談的情況迥異﹐也是行為描述式招聘面談的特色。
第一步﹕預測最佳表現還是常態表現
應征者在過去及日后的工作表現﹐可以被區分成”最佳表現”及”常態表現”兩類﹔管理者在不同的表現范圍時﹐應使用不同的方法﹐才能有效的取得可靠的資料﹐因此
四
面谈的预测效度
在应征者回答问题之后﹐管理者便会根据经验﹑价值观﹑及喜好﹐来评价应征者﹐并且判断他的性格﹑能力或其它个人因素。
这个评价是否反映日后他的工作表现﹐我们称之”预测效度”。
心理学研究认为﹐他的行为不但会影响他的态度﹐而且会进一步加强他的态度。
越来越多的研究发现﹐行为与态度是互相影响的。
一些反复的行为﹐至终能左右一个人的处事待人态度。
换句话﹐只要我们清楚的知道应征者曾经做过什幺行为﹐我们便有把握预测他在未来工作上的一些行为。
在这里﹐行为是包括说话的内容﹑用字﹑语气﹑姿势﹑面部表情﹑动作及眼神﹐及一切可被观察的反应。
因此﹐管理者在询问应征者时﹐范围可包括所有与行为有关的信息﹐而非一些个人感受﹑情绪或价值取向。
若管理者发现应征者过去的行为出现频率相当高﹐譬如他喜欢与客户谈论私生活问题﹐那幺我们便可以有把握地预测﹐他在未来的工作中﹐业会询问客户的私生活。
有些管理者喜欢询问应征者的工作经验﹐他们也许觉得有经验代表有表现。
但事实上﹐曾经担当过一个职位﹐与曾经有贡献没有必然关系。
应征者要转换工作的一个理由﹐正可能是他不能胜任上一份工作。
由于招聘面谈的首要目的﹐是希望借着人与人之间的直接接触﹐来看看应征者对发问的反应﹐从而决定他未来的工作表现民﹐是否能满足企业的要求。
因此﹐管理者的询
问内容﹐应集中于一些需要应征者描述从前一些行为的问题。
换句话说﹐管理者要在面谈过程中﹐尽量收集应征者在从前工作上曾作出的行为的资料﹐来协助估计他未来的工作表现。
因此﹐应征者必须在回答中描述过去他的行为﹐而非感觉﹑情绪﹑想象﹑判断﹑猜测或意见。
行为表述或问题的例子如下﹕
请告诉我﹐你在上一份工作中最大的成就是什幺﹖请你由如何取得那个工作意念开始﹐然后谈谈你如何计划﹐如何执行计划﹐在推动过程中遇上什幺困难﹐及怎样克服那些困难﹖管理者可以将上述问题﹐放入不同的处境中来询问。
当然﹐管理者也可以从相反的方向来问﹐例如﹕
请你告诉我﹐你在上一份工作中最失望的项目是什幺﹖你在推行过程中﹐遇上什幺困难﹐如何处理﹐成效如何﹖
管理者在发问时必定要留意用词。
可以用的发问语﹐是”怎样”﹑”如何”﹑”什幺”﹔而不是”为什幺”﹕因为管理者问为什幺时﹐它便是引导应征者去解释﹐一旦开始了解释﹐应征者便可以在答案中引入他的个人意见﹑感觉﹑判断﹐甚至猜测﹐而毋须描述他的行为。
以下举一些行为描述式问题的例子﹕
请你告诉我﹐你昨天的工作情况﹔请你由一踏入办公室开始﹐说到你起程回家为止﹐其中包括所有你曾参与的事项。
请你谈一谈﹐你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。
那是什幺时候﹐他做不好什幺工作﹐你如何处理﹐你怎样对他说﹐他又怎样回答﹖
请你谈一谈﹐你曾遇上的最好的下属是怎样的。
做了些什幺﹐说了些什幺﹐有什幺成就﹖请你告诉我﹐你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。
那是什幺场合﹐在什幺时候﹐你们认识的过程是怎样的﹐双方做了些什幺﹖
请你说说﹐你最不喜欢的同事﹐他是怎样工作的﹖
应征者在回答上述问题时﹐必须要回想以前的经历﹐而且详细描述他当时的行为﹐及其它有关人的行为。
这样一来﹐管理者便好象正在工作地点看着应征者工作一样。
若应征者的答案不够具体﹐管理者得进一步用类似的问题来追问﹐直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。
篇二:
人力资源必须掌握的招聘面试技巧
有效招聘面试技巧
有一位管理学家曾经这样说:
“要了解一所企业,必先了解其中的人。
”换句话说,有怎样的人,就有怎样的企业。
这个道理不难明白,企业是由人组成和管理的,它本身虽然没有生命,但其架构及系统之中却充满着各式各样的人,和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。
研究企业行为的管理及心理学家发现,原来有不少企业的发展过程,是与生物的发展过程有相同的之处,它们会经历四个阶段:
初生、发展、成熟、衰退。
有些较为幸运的公司,可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会,而再一次进入发展阶段,企业因而能历久不衰。
招聘前的准备工作——职务分析及订定职务要求
在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。
在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。
职位可以是既有的,也可能是新增加的。
但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。
简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,及有一定的表现期望。
因此,管理者在挑选应徵者时,心目中当然早有一些要他担当的工作岗位,以及期望他在未来的工作表现水平,否则,管理者便会无所适从,不知道应挑选些什么人,才能将工作做得令人满意。
事实上,要清楚而且准确地知道一份工作的要求,并非是一件容易的事情,因为不同的工作有不同的要求,企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。
相同的工作岗位,都会因客观条件的变化,而产生不同的工作范围,表现水平,及产出标准。
这三个来自工作的项目,可统称之为具体的工作要求(jobrequirements)。
若管理者未能掌握岗位的工作要求,那么他在招聘的过程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。
外国有一些调查显示,一些管理人喜欢聘用大学毕业生,但其实在那些工作岗位中,有百分之六十五的工作内容,是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。
此外,若不同的管理者对相同的工作岗位,有不同的工作要求的话,他们在招聘面谈的过程中,便会询问应徵者不同的范围,到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。
因此,管理及工业心理学家一致同意,管理者必须在进行招聘面谈前,先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作岗位的情况,来草拟相关的问题,这们才能有效地与应徵者讲通,巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。
协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种,其中最普遍应用的工作分析方法有五种,它们是:
一、工作表现法(jobperformance);二、实地观察法(observation);三、面谈法(interview);四、关键事件法(criticalincidents);五、问卷调查法(structuredquestionnaires)。
五种工作分析方法各有其优缺点,在不同的应用上各擅胜长。
讲题:
面试前的工作——准备及拟定问题
完成工作分析之后,管理者对一个工作岗位,便会有充分的了解,尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求,这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。
回想第二章所描述的十三种面谈陷阱,主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价,“各花入各眼”的情况自然会出现,招聘面谈的准确性,亦因而被拖垮。
相对于一般的招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为管理者提供了一个系统,有条不紊地一步一步引领着管理者,将繁琐的工作岗位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作的基本原铺陈出来,让管理者拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析应徵者的行为特性,仔细地检查他们在从前工作中的表现,来系统化地预测他在未来工作上的表现,因而大大提高了成功的把握。
现在,我们已经懂得工作分析方法,它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础,管理者可踏着这片基石,进一步针对性的草拟面谈中的问题。
良好的问题尤如探热针,它可以使应徵者把一些往日发生的事例,清楚地铺陈在管理者面前,让他如穿过时光隧道一样,目睹当时的情况,继而根据这些曾经出现的行为,来推测应徵者日后在工作上的表现。
这样,整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。
当然,不良的问题则完全没有上述的成效,它反而会误道管理者,好像放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神还是看不清楚,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(garbagein,garbqgeout)。
故此,草
拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。
不过,如果管理者在工作分析的过程做足功夫,收集了丰富的关键事件,他在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程,可分为五个步骤,简略地综合如下:
一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现,还是常态工作表现。
二、选择评量方法。
三、草拟发问范围及刺探问题。
四、若应徵者、刚走出校门,欠缺工作经验,需草拟另一些问题来评量他们。
五、将问题分类,在面谈的时逐题发问。
管理者只要根据上述几个步骤,必定可以准备一套良好的问题,来评量及证实应徵者的工作能力。
此外,由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析,因此具体的问题亦会有所不同,与一般的招聘面谈的情况迥异,也是行为描述式招聘面谈的特色。
坊间的招聘面谈手册及培训班,较难为不同的岗位,个别准备材料,因此尽管应徵者参考了这些资料,也不容易在事前准备答案,他们唯有说刚刚过去的工作经验,加上临场反应,在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有关其过去行为的问题。
在下面,我们会分别说明每一个步骤的方法及要点,并辅以从前使用过的工作岗位为例子,来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
第一步:
预测最佳表现还是常态表现
应徵者在过去及日后的工作表现,可以被区分成“最佳表现”及“常
态表现”两类;管理者在评量不同的表现范围时,应使用不同的方法,才能有效的取得可靠的资料,因此管理者的首要工作,便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现,清楚及准确地分开来。
最佳表现是指应徵者的表现极限水平,即是他能做到最好的是什么水平,下面列出一些具体的最佳工作表现例子:
一、最快打字速度:
每分钟七十二个字
二、最快点钞速度:
每分钟一百万元
三、最快奔跑速度:
每百公尺九秒八
四、最长连续工作时间:
四十八小时
五、toefl最高得分:
五百六十分
六、最快书写速度:
一小时三千二百字
七、最高产品质量:
一万件中有一件次货
常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平,即是在正常状态下,他会做到什么水平,下面亦有一些具体的常态工作表现例子:
一、日常与人打招呼方法:
点头、微笑
二、日常接待客人的行为:
鞠躬、问安、请客人坐下
三、每天上班的习惯:
十分钟前抵达、吃早餐、看报纸
四、日常接电话的行为:
说出自己的姓名、等对方回话
五、日常对客的行为:
面无表情、沉默不语
六、日常点钞速度:
每分钟二万元正
七、日常打字速度:
每分钟三十字
在管理者眼中,应征者的最佳表现与常态表现都是重要的,但二者也篇三:
有效招聘面试技巧
有效招聘面试技巧
有一位管理学家曾经这样说:
“要了解一所企业,必先了解其中的人。
”换句话说,有怎样的人,就有怎样的企业。
这个道理不难明白,企业是由人组成和管理的,它本身虽然没有生命,但其架构及系统之中却充满着各式各样的人,和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。
研究企业行为的管理及心理学家发现,原来有不少企业的发展过程,是与生物的发展过程有相同的之处,它们会经历四个阶段:
初生、发展、成熟、衰退。
有些较为幸运的公司,可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会,而再一次进入发展阶段,企业因而能历久不衰。
著名的例子有美国的兰克施乐公司(rankxerox),它在五十年代发明影印机之后,公司有突破性发展,业务情况在五十及六十年代极为骄人,傲视美国企业界。
在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来,市场也逐渐出现饱和,加上日本公司的激烈竞争,施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡,原来的超凡品质形象,一下子变成了代表不思进取公司的典型,被管理界认定必会慢慢步向衰败。
正在千钧一发之际,施乐起用了新的高层管理人员,他总结了当时的形势,认为企业内的人的价值取向,并非放在服务客户,及为客户提供优良品质的产品和服务之上,企业中人仍然留恋过去的光辉岁月,忽略了有断学习和时刻改善的重要性,整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中,为了令企业重生,施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作,经过八年的努力,公司才能走回正轨,重新生产出一些为市场接受的产品,堪与日本影印机生产商匹敌,脱离了企业衰败的阶段。
从上述的例子可以看见,企业发展的过程,是与人的生长过程有雷同之处。
人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段,身体每天都进行新陈代谢工作,来保持人的生命及健康。
若新陈代谢不协调,人的健康便会出现问题。
在新陈代谢的过程中,血液担当着一个十分吃重的角色,负责输送氧分给身体各组织,并同时收集废物,送往肺、肾及皮肤等器官,然后排泄出体外。
在一所企业之内,资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官,而管理者及所有工作人员,便是企业中的血液,负责营运及操作企业内的各个部门,让“化学作用”产生为企业出谋献策,利用各样资源来达成目标。
一间人才不足的企业,与一个贫血的身躯一样,是没办法的承担沉重的工作;在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。
若情况恶化下去,他的健康会受严重影响,寿命可能会缩短。
一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外,没有好好地滋补身体,或是进行输血,才能促进身体健康。
如同企业而言,滋补相等于培训及发展现有的员工,输血即是从外间招揽人才,以补充本身的不足。
滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础,因此绝对应该做,但缺点就是欲速不达,需要长时间才能见效,拔苗助长只会令问题恶化。
同样,进行输血亦有利弊。
利处在于节省时间,弊处则是可能会因为血型不同,或新血含有毒素,而引起身体组织排斥及不适,到头来麻烦更多。
因此,在输血给病人之前,医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具,然后才可行事。
如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合,因为企业在罗致人才时,为了避免取录不适合的应徵者,一般都会在聘用前先行测试或评量他们。
若招聘决定失
误,让不适合的人进入企业,他不但无法贡献自己,还会影响企业原来的人,间接及直接地打击企业的表现,与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。
因此,要有效地挑选人才,便成为了企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会(hongkonglimstituteofpersonnelmanagement)在调查香港名大小企业的人事管理情况。
调查报告中的资料显示,现时香港的管理者,百分之九十三在招聘人才时,着重使用面谈方法。
其他的测试及评量方法,如评量中心、个性测验、智力测验等,仍未被广泛应用。
不少人可能会有一个印象:
既然招聘面谈管理者,普遍地采用,它一定比其他方法有效。
在过去六十年,工业心理学的调查研究发现,上述结论与事实不符。
一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈,其平均的预测效度,只有约0.14。
(下表列出了不同方法的预测效度)不同方法的预测效度(附录载有较详尽的解释)传统招聘面谈0.14
性向测量0.22-0.33
评量中心0.25-0.43
工作模拟测验0.24-0.54
预测效度越低,意味挑选错误的机会越大。
显而易见,一般的招聘面谈,在挑选人才的工作上,存在着不少问题。
第一,错误的挑选令管理者费时失事,到头来仍不能解决人才问题。
第二,招聘成本也白白赔掉,令企业财政雪上加霜。
第三,应徵者的条件未被准确地评量,失去了有效地表现自己的机会。
为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用,心理学家进行了深入的研究,发现了一些面谈陷阱,并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法,来补救传统面谈方法不足。
新的面谈方法中,其中一种为“行为描述式面谈”,其平均预测效度高达0.4。
这样一来,“输血错误”的机会便大大地降低了;企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用,它的健康也因得到保证。
本稿的目的,是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程,说明其使用方法及限制,并且引用实例来印证其成效。
管理者在掌握及运用这个面谈方法之后,便能用更少的时间、更低的成本,及更准确地招聘适合企业的人才,从而引进新的养分,补充企业的不足,来促进企业的发展及更新。
招聘前的准备工作——职务分析及订定职务要求
在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。
在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。
职位可以是既有的,也可能是新增加的。
但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。
简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,
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