1、青铜器软件RDM系列培训课程青铜器软件RDM系列培训课程: 课程名称T02 青铜器RDM管理实务高级培训参加对象研发总监、RDM推行组、研发部门经理、项目经理、开发工程师、测试工程师、质量工程师等课程背景青铜器RDM从2008年面世以来，得到众多企业客户的关注、支持和帮助！在此深表感谢！青铜器软件为了帮助已购买RDM系统的客户能在企业内部高效实施和推行青铜器RDM，目前已经提供了如下四种服务手段：1. 每月北京、深圳、上海三地免费训练营2. 免费的在线Email、QQ、MSN、电话服务3. 开通研发管理社区 www.rdma.org，并不间断地发布操作培训视频、电子用户手册；社区互动答疑4.
2、持续总结RDM使用小技巧，并分享给客户这些服务得到众多客户的广泛认可，取得比较好的效果。但对于研发精细化管理要求较高的企业，客户觉得很多时候，用户在使用RDM时候，只知其然，不知其所以然，不理解RDM为什么提供这样的功能模块及管理约束，形成一定的推行阻力。本门课程，意在通过培训，让企业更多的人了解业界成功研发管理模式（IPD、PACE、CMMI），深刻领悟RDM背后的管理内涵，为企业推行RDM进行“松土”，从而使RDM最大程度地帮助公司提升研发管理效率和水平。本课程定位为到企业内部现场培训辅导，内容涵盖80%的研发管理理念、20%的RDM高阶实务操作，通过现场培训+讲解+案例演示的方式，帮助客
3、户全面提升对RDM功能背后管理理念、方法的理解。培训收益1. 领悟RDM背后的核心研发管理理念2. 了解业界研发管理的最佳模式与实践，并分享相关的管理方法和技巧3. 学习业界项目流程的分层分级模式4. 掌握业界研发项目的组织结构和团队角色5. 掌握研发项目计划的制定、执行和监控6. 掌握如何对研发项目进行跟踪和监控，确保项目目标的达成7. 掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中8. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）9. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧10. 借助专业咨询顾问助力RDM在公司内部有效推行11. 全面提升客户对RDM各模块
4、管理要素的理解和应用水平培训课时2天（12小时）课程大纲一、 分组讨论案例：我的项目为什么会失败？1. 分析造成该产品开发项目失败的原因是什么？2. 这些原因对我们有什么启发？3. 思考：类似的问题在自己的公司有没有发生4. 各小组代表发言二、 如何打造高效的研发管理体系 -【企业核心价值链介绍】1. 基于平台的产品开发思想2. 新产品开发流程与研发项目管理的关系3. 研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系4. 产品、路标规划和项目的关系5. 技术开发项目与产品开发项目区别6. 技术评审与业务决策评审的关系等三、 如何保证研发做正确的事情-【市场需求管理篇】1. 什么是客户？1) 客户
5、、用户、目标客户、潜在客户2. 什么是需求？1) WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求2) 案例：某运营上广告折射对需求五层次的理解3. 需求工作的2个基本点：1) 差异化2) 成本优势4. 需求工程全过程：1) 需求收集 需求整理 需求分析 概念确定 需求分解 需求实现与验证5. 需求收集需要注意的问题1) 一对一访谈的技巧2) 探究原因而非简单问题3) 聚焦期望4) 询问而非推销6. 需求收集基本技能1) 需求收集调查问卷设计2) 需求访谈问题梳理3) 需求问题访谈7步法4) 需求访谈信息记录的方法5) 实
6、战演练与问题讨论7. 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）8. RDM高级实务培训之市场需求管理 市场需求管理流程配置固化 需求管理流程实例操作演练： 创建需求 需求审核 需求跟踪 需求验证 需求查询 需求统计分析等四、 如何保证项目组使用正确做事的方法，把事情一次性做好-【结构化产品开发流程篇】1. 为什么产品开发流程需要结构化2. 产品开发流程如何结构化1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）2）. 阶段划分3）. 团队与角色划分4）. 产品开发过程中的里程碑与控制点5）. 产品开发各阶段关键活动A) 概念阶段的关键活动B) 方案阶段的关键活动C) 开发阶段的关
7、键活动D) 验证阶段的关键活动E) 发布阶段的关键活动F) 生命周期阶段的关键活动3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析1）. 结构化的时机2）. 结构化的程度3）. 结构化容易陷入两个极端4）. 结构化如何与企业实际情况相融合4. 演练与问题讨论：公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评5. RDM高级实务培训之产品开发流程体系管理 产品开发类型定义 流程裁剪规则 产品开发计划模板库创建 产品开发计划模板优化等五、 知道不等于能做到，如何解决研发流程体系和实际执行“两张皮”问题-【研发项目管理篇】1. 项目与项目管理1）. 什么是项目、项目的特征2）. 产品、规划、项目的关联3）. 什
8、么是项目管理4）. 项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)2. 研发项目管理1）. 研发项目管理的特征2）. 研发项目管理面临的重大挑战3）. 研发项目成功和失败的主要因素3. 研发项目类型（V、R、M的划分）1）. 全新类项目开发2）. 增强类项目开发3）. 维护类项目开发4. 业界研发项目管理过程1）. 项目启动 计划制定 项目执行 过程监控 项目收尾2）. 项目管理过程的核心工作定义5. RDM高级实务培训之项目管理1）. 项目启动操作实务演示 创建项目 组建项目团队2）. 制定项目里程碑计划操作实务演示 如何创建里程碑计划 如何进行里程碑计划的审核 如何进行里程碑计划的变更 里程
9、碑计划版本比较3）. 项目计划的制定操作实务演示 如何基于模板进行计划的创建 如何基于历史计划进行计划的创建 如何基于文件导入创建计划 如何灵活使用资源图 如何对计划进行灵活调整（甘特图的使用） 如何将里程碑计划与里程碑任务关联 如何做节点协同4）. 项目计划的跟踪和监控操作实务演示 项目状态几个关键指标定义 如何灵活使用平板图、燃尽图 项目仪表盘的演示 如何进行计划任务的监控和任务的审核5）. 项目的收尾 项目相关任务、业务单据的审核关闭 项目文档的归档操作实务演示 如何审核任务 如何审核风险、问题 如何关闭项目操作实务演示 风险全流程管理演示6. 项目经理的一天7. 演练与问题讨论六、 如
10、何找合适的人做合适的事情-【业务流程驱动的组织体系篇】1. 产品开发组织存在的典型问题2. 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3. 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4. 成功的产品开发团队具备的典型特征5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位6. 项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1）. 职能经理是否介入产品开发项目？2）. 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制10. 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题
11、与困惑及其应对策略1）. 人的能力问题2）. 考核问题3）. 组织的问题4）. 项目经理与职能经理的责权利划分问题11. RDM高级实务培训之组织管理 项目团队组建 项目团队角色分工、权限配置 职能部门管理 部门综合管理 部门项目计划管理 部门资源管理 监控研发项目健康状态 表单图整体信息展现 管道图三个维度分析 条形图两个维度分析 掌控公司整体资源使用情况 整体资源使用情况把控 资源各维度饱和度把控 按项目分析资源分布情况 按科目分析成本投入情况七、 哪个研发人员贡献大，绩效好，让绩效考核不再靠“拍脑袋”-【研发人员绩效管理篇】1. 研发绩效管理概述1）. 研发绩效管理面临的主要问题 研发绩
12、效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 研发人员的“幼稚”、盲目创新 研发团队的激励手段缺乏和滞后 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难2）. 研发绩效管理的独特性 创新型工作的特点 研发人员的特点 研发绩效管理的原则2. 研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）1）. 实例讲解： 爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环3. 基于价值链的研发KPI指标设计1）. 业界公司KPI指标制定过程中的误区2）. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3）. 研发体系KPI指标制定的原则4）. 研发体系KPI制定的方法 平衡计分卡的方法 鱼骨图的方法5
13、）. 设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6）. 研发体系的KPI指标库 产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理） 资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA） 职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理）7）. 咨询案例讲解：8）. 某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例）4. 研发绩效目标制定的方法个人绩效承诺PBC1）. 赢的承诺（WINNING）2）. 执行承诺（EXECUTION）3）. 团队承诺（TEAMWORK）5. 采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺
14、PBC7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析1）. 目标太具有挑战性如何把握2）. 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定3）. 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？8. 实例讲解：1）. 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析9. RDM高级实务培训之绩效管理 绩效管理流程/KPI指标库配置固化 绩效考核流程实例操作演练： 创建PBC 部门经理确认 员工自评 360度评价 部门经理综合评审 绩效查询 绩效诊断 绩效PK等八、 如何保证研发过程设计质量-【研发质量管理篇】1. 研发质量管理概述1）. 企业在研发项目中，质量管理的现状；2）. 质量定义 3）. 研发质量管理现状和常见
15、的误区（ 责任主体错位、缺少全流程概念、）4）. 研发质量管理体系5）. 研发质量管理大厦（流程、组织、文件、IT、）6）. QA与QC分工7）. PQA的定位（教师、警察、法官、律师） 8）. 研发过程资产库（PAL）（作用、内容、）2. 研发过程质量保证实务：评审（如何对技术评审进行分层，提升评审效率，落实评审责任，避免评审落入形式？）1）. 企业在评审操作中常见的问题 评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋 评审专家选择不当 评审靠拍脑袋，缺乏结构评审要素表 评审没有效率，开完会没有结论 2）. 业界最佳研发管理企业的评审体系介绍a) 三级评审体系（业务评审、技术评
16、审、正规检视） 为什么需要业务评审？（资源分配、项目盈利、市场变化、） 技术评审与业务评审的相互配合关系 技术评审与正规检视的相互配合关系b) 技术评审（TR） TR的目的、原则 TR评审流程（主要活动、输入、输出） 各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、） 各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、 TR的三个结论 评审专家管理方法 谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？ 如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、）3）. RDM高级实务培训之技术评审流程 技术评审流程在配置固化 技术评审点、评审要素表（经验库）管
17、理 技术评审实例操作演练： 创建评审 发起预审 专家组反馈问题 发起正式评审 评审团队会签 评审度量、发布等3. 研发质量控制实务：测试（如何提升测试人员的参与程度、提高测试效率、减少测试重复，尽早发现问题，降低问题修复成本，从而最终减少生命周期成本？）1）. 研发企业在测试操作中常见的问题 基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、2）. 产品级渐增测试模型 为什么尽早测试？ 渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、）3）. 高效测试的前提条件清晰、明确的需求定义 客户化测试思维 缺陷引入阶段分析 产品需求工程讲解（需求收集、需求分析、需求分解与分配、需求跟踪和验证） 优秀需求的标准4）. 缺陷管理 缺陷定义 缺陷管理目的 缺陷管理流程 缺陷分级管理制度5）. RDM高级实务培训之缺陷管理流程 缺陷管理流程在配置固化 缺陷管理流程实例操作演练： 提交缺陷 缺陷确认 解决缺陷 缺陷回归验证 缺陷关闭 缺陷统计、分析等-完-
