青铜器软件RDM系列培训课程.docx
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青铜器软件RDM系列培训课程
青铜器软件RDM系列培训课程:
课程名称
T02《青铜器RDM管理实务高级培训》
参加对象
研发总监、RDM推行组、研发部门经理、项目经理、开发工程师、测试工程师、质量工程师等
课程背景
青铜器RDM从2008年面世以来,得到众多企业客户的关注、支持和帮助!
在此深表感谢!
!
青铜器软件为了帮助已购买RDM系统的客户能在企业内部高效实施和推行青铜器RDM,目前已经提供了如下四种服务手段:
1.每月北京、深圳、上海三地免费训练营
2.免费的在线Email、QQ、MSN、电话服务
3.开通研发管理社区www.rdma.org,并不间断地发布操作培训视频、电子用户手册;社区互动答疑
4.持续总结《RDM使用小技巧》,并分享给客户
这些服务得到众多客户的广泛认可,取得比较好的效果。
但对于研发精细化管理要求较高的企业,客户觉得很多时候,用户在使用RDM时候,只知其然,不知其所以然,不理解RDM为什么提供这样的功能模块及管理约束,形成一定的推行阻力。
本门课程,意在通过培训,让企业更多的人了解业界成功研发管理模式(IPD、PACE、CMMI),深刻领悟RDM背后的管理内涵,为企业推行RDM进行“松土”,从而使RDM最大程度地帮助公司提升研发管理效率和水平。
本课程定位为到企业内部现场培训辅导,内容涵盖80%的研发管理理念、20%的RDM高阶实务操作,通过现场培训+讲解+案例演示的方式,帮助客户全面提升对RDM功能背后管理理念、方法的理解。
培训收益
1.领悟RDM背后的核心研发管理理念
2.了解业界研发管理的最佳模式与实践,并分享相关的管理方法和技巧
3.学习业界项目流程的分层分级模式
4.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色
5.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
6.掌握如何对研发项目进行跟踪和监控,确保项目目标的达成
7.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
8.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
9.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
10.借助专业咨询顾问助力RDM在公司内部有效推行
11.全面提升客户对RDM各模块管理要素的理解和应用水平
培训课时
2天(12小时)
课程大纲
一、分组讨论
案例:
我的项目为什么会失败?
1.分析造成该产品开发项目失败的原因是什么?
2.这些原因对我们有什么启发?
3.思考:
类似的问题在自己的公司有没有发生
4.各小组代表发言
二、如何打造高效的研发管理体系
----【企业核心价值链介绍】
1.基于平台的产品开发思想
2.新产品开发流程与研发项目管理的关系
3.研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系
4.产品、路标规划和项目的关系
5.技术开发项目与产品开发项目区别
6.技术评审与业务决策评审的关系等
三、如何保证研发做正确的事情
----【市场需求管理篇】
1.什么是客户?
1)客户、用户、目标客户、潜在客户
2.什么是需求?
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求
2)案例:
某运营上广告折射对需求五层次的理解
3.需求工作的2个基本点:
1)差异化
2)成本优势
4.需求工程全过程:
1)需求收集需求整理需求分析概念确定需求分解需求实现与验证
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出:
客户需求收集模板(单项需求收集模板)
8.RDM高级实务培训之市场需求管理
✓市场需求管理流程配置固化
✓需求管理流程实例操作演练:
Ø创建需求
Ø需求审核
Ø需求跟踪
Ø需求验证
Ø需求查询
Ø需求统计分析等
四、如何保证项目组使用正确做事的方法,把事情一次性做好
----【结构化产品开发流程篇】
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
1).结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?
)
2).阶段划分
3).团队与角色划分
4).产品开发过程中的里程碑与控制点
5).产品开发各阶段关键活动
A)概念阶段的关键活动
B)方案阶段的关键活动
C)开发阶段的关键活动
D)验证阶段的关键活动
E)发布阶段的关键活动
F)生命周期阶段的关键活动
3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1).结构化的时机
2).结构化的程度
3).结构化容易陷入两个极端
4).结构化如何与企业实际情况相融合
4.演练与问题讨论:
公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评
5.RDM高级实务培训之产品开发流程体系管理
✓产品开发类型定义
✓流程裁剪规则
✓产品开发计划模板库创建
✓产品开发计划模板优化等
五、知道不等于能做到,如何解决研发流程体系和实际执行“两张皮”问题
----【研发项目管理篇】
1.项目与项目管理
1).什么是项目、项目的特征
2).产品、规划、项目的关联
3).什么是项目管理
4).项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1).研发项目管理的特征
2).研发项目管理面临的重大挑战
3).研发项目成功和失败的主要因素
3.研发项目类型(V、R、M的划分)
1).全新类项目开发
2).增强类项目开发
3).维护类项目开发
4.业界研发项目管理过程
1).项目启动计划制定项目执行过程监控项目收尾
2).项目管理过程的核心工作定义
5.RDM高级实务培训之项目管理
1).项目启动
操作实务演示
✓创建项目
✓组建项目团队
2).制定项目里程碑计划
操作实务演示
✓如何创建里程碑计划
✓如何进行里程碑计划的审核
✓如何进行里程碑计划的变更
✓里程碑计划版本比较
3).项目计划的制定
操作实务演示
✓如何基于模板进行计划的创建
✓如何基于历史计划进行计划的创建
✓如何基于文件导入创建计划
✓如何灵活使用资源图
✓如何对计划进行灵活调整(甘特图的使用)
✓如何将里程碑计划与里程碑任务关联
✓如何做节点协同
4).项目计划的跟踪和监控
操作实务演示
✓项目状态几个关键指标定义
✓如何灵活使用平板图、燃尽图
✓项目仪表盘的演示
✓如何进行计划任务的监控和任务的审核
5).项目的收尾
✓项目相关任务、业务单据的审核关闭
✓项目文档的归档
操作实务演示
✓如何审核任务
✓如何审核风险、问题
✓如何关闭项目
操作实务演示
✓风险全流程管理演示
6.项目经理的一天
7.演练与问题讨论
六、如何找合适的人做合适的事情
----【业务流程驱动的组织体系篇】
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)
3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)
4.成功的产品开发团队具备的典型特征
5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1).职能经理是否介入产品开发项目?
2).项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?
9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10.咨询案例分享:
矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
1).人的能力问题
2).考核问题
3).组织的问题
4).项目经理与职能经理的责权利划分问题
11.RDM高级实务培训之组织管理
✓项目团队组建
✓项目团队角色分工、权限配置
✓职能部门管理
✧部门综合管理
✧部门项目计划管理
✧部门资源管理
✧……
✓监控研发项目健康状态
✧表单图整体信息展现
✧管道图三个维度分析
✧条形图两个维度分析
✓掌控公司整体资源使用情况
✧整体资源使用情况把控
✧资源各维度饱和度把控
✧按项目分析资源分布情况
✧按科目分析成本投入情况
七、哪个研发人员贡献大,绩效好,让绩效考核不再靠“拍脑袋”
----【研发人员绩效管理篇】
1.研发绩效管理概述
1).研发绩效管理面临的主要问题
✓研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
✓研发人员的“幼稚”、盲目创新
✓研发团队的激励手段缺乏和滞后
✓研发的计划太具有挑战性,导致绩效目标无法达成,造成考核困难
2).研发绩效管理的独特性
✓创新型工作的特点
✓研发人员的特点
✓研发绩效管理的原则
2.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
1).实例讲解:
✓爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
3.基于价值链的研发KPI指标设计
1).业界公司KPI指标制定过程中的误区
2).如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3).研发体系KPI指标制定的原则
4).研发体系KPI制定的方法
✓平衡计分卡的方法
✓鱼骨图的方法
5).设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)
6).研发体系的KPI指标库
✓产品线的KPI指标的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)
✓资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)
✓职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)
7).咨询案例讲解:
8).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1).赢的承诺(WINNING)
2).执行承诺(EXECUTION)
3).团队承诺(TEAMWORK)
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1).目标太具有挑战性如何把握
2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?
8.实例讲解:
1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
9.RDM高级实务培训之绩效管理
✓绩效管理流程/KPI指标库配置固化
✓绩效考核流程实例操作演练:
Ø创建PBC
Ø部门经理确认
Ø员工自评
Ø360度评价
Ø部门经理综合评审
Ø绩效查询
Ø绩效诊断
Ø绩效PK等
八、如何保证研发过程设计质量
----【研发质量管理篇】
1.研发质量管理概述
1).企业在研发项目中,质量管理的现状;
2).质量定义
3).研发质量管理现状和常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)
4).研发质量管理体系
5).研发质量管理大厦(流程、组织、文件、IT、……)
6).QA与QC分工
7).PQA的定位(教师、警察、法官、律师)
8).研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)
2.研发过程质量保证实务:
评审
(如何对技术评审进行分层,提升评审效率,落实评审责任,避免评审落入形式?
)
1).企业在评审操作中常见的问题
✓评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
✓评审专家选择不当
✓评审靠拍脑袋,缺乏结构评审要素表
✓评审没有效率,开完会没有结论
✓……
2).业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
a)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)
✓为什么需要业务评审?
(资源分配、项目盈利、市场变化、……)
✓技术评审与业务评审的相互配合关系
✓技术评审与正规检视的相互配合关系
b)技术评审(TR)
✓TR的目的、原则
✓TR评审流程(主要活动、输入、输出)
✓各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)
✓各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……
✓TR的三个结论
✓评审专家管理方法
✓谁决定TR是否通过?
决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?
✓如何避免技术评审流于形式?
(任职资格、计划确定、评审标准、……)
3).RDM高级实务培训之技术评审流程
✓技术评审流程在配置固化
✓技术评审点、评审要素表(经验库)管理
✓技术评审实例操作演练:
Ø创建评审
Ø发起预审
Ø专家组反馈问题
Ø发起正式评审
Ø评审团队会签
Ø评审度量、发布等
3.研发质量控制实务:
测试
(如何提升测试人员的参与程度、提高测试效率、减少测试重复,尽早发现问题,降低问题修复成本,从而最终减少生命周期成本?
)
1).研发企业在测试操作中常见的问题
✓基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2).产品级渐增测试模型
✓为什么尽早测试?
✓渐增测试的优点分析?
(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)
3).高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义
✓客户化测试思维
✓缺陷引入阶段分析
✓产品需求工程讲解(需求收集、需求分析、需求分解与分配、需求跟踪和验证)
✓优秀需求的标准
4).缺陷管理
✓缺陷定义
✓缺陷管理目的
✓缺陷管理流程
✓缺陷分级管理制度
5).RDM高级实务培训之缺陷管理流程
✓缺陷管理流程在配置固化
✓缺陷管理流程实例操作演练:
Ø提交缺陷
Ø缺陷确认
Ø解决缺陷
Ø缺陷回归验证
Ø缺陷关闭
Ø缺陷统计、分析等
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