1、Jane - TOC顾问 10:46:45哪一类产品？peixia-IE 10:57刚进来，大家在讨论cellline的设计？48:10以星期为周期的计划蛮稳定的产品嘛59:36看上边那个linebalance的图，所有工序的CT都小于TT，即使有一定的波动，也还有一定的冗余。就局部改善的考量应聚焦在CT最小的工序的人力削减，工作分割到其他工序，持续各工序效率，缩短CT。李卫民咨询 11:04:11应该是市场上的大众产品，例如家电、手机或者电子产品或者服装类等等peixia-IE 11:18:03大家有没有在企业运用TOC的实际案例，整体解决方案的那种？天心-咨询 11:19:好象快克的案子很
2、牛22:46仁兄，有没可以分享一下：）lily-地产 11:23:01喽24:06我看过美格登的，私下觉得和一些改善项目差别不是太大赵智平-顾问 11:55:一般用TT的多少%决定pC/T?85%?Kevin-Lean 11:04这是个价值不菲的一个好问题，13这要看墨菲，是吧。各行各业都不同5885个percent对电子企业已经很高了。赵智平-顾问 12:01:预定工时的误差是多少%？这个%不会高於预定工时的信赖区间Kevin-Lean 12:07:做为起始思考问题：？%都关系不大，一般我们班选择PCT=80%或85%的TT，就像TOC思考一样，Buffer是动态的，而buffer多少？是一
3、个无解题（之所以无解，是因为有循环再里面），选择起点和评估微调很重要Jane - TOC顾问 12:08:提前生产两个月的产量，已经蛮长时间了09:32如果使用具瓶颈的产线布置会如何？49何况还有：预定工时的误差（本身的）11:39建议我们尽量用一些通俗易懂的语言，让这个群初学者也明白大家在讨论什么15:如果tt=10,总工时等於85秒，取85%为pC/T工作站数为10，平均产出时间会低於8.5秒将一个工序的节拍设为10秒，其它9个工序低於8.5秒，平均产出时间在10秒附近17:02取85%为pC/T工作站数为10，平均产出时间会高於8.5秒，看误差，也许10秒25:41这两个做法，有什麽不同
4、？有什麽各别的意义？26:0928:5329:杨静波-IT 12:30:23TT和pc/T这些是什么含义peixia-IE 12:31:TT在我们IE来讲就是客户需求节拍。12哦，看到了，前边的记录上有39:50一个平衡损失为0，一个平衡损失差不多1.5*9，工作站数一样，产出节拍平均也差不多在10秒附近41:22赵智平-顾问（2596348591）2012/11/212:工作站数为10，平均产出时间会低於8.5秒-总工时为85秒，10个工站，平均产出时间怎么会低于8.5秒？将一个工序的节拍设为10秒（那pC/T=8.5sec,此应该是瓶颈，是改善的方向），其它9个工序低於8.5秒，平均产出时
5、间在10秒附近-如果是设计line，在实际中这是必须避免的43:赵智平-顾问下午44:如果是设计line，在实际中这是必须避免的56哪一个管理难度高？45:59哪一个会不良多工哪一个可以聚焦？哪一个管理者关注度高？49:43哪一个对员工流动性高会比较有利不会因学习曲线而提高线末产出时间？TT和PCT之间一定要有Gap吗？为什么呢？56:按TOC，理论上这个可以理解。但取85%为pC/T，工作站数为10，平均产出时间会於8.5秒，看误差，也许10秒-这个事情在流水线上也还是很难发生的，毕竟3西格玛也也是小概率了。如果每个工序一定会不断的突破8.5，那只能说明基本的标准化管理都没有了。58:ope
6、ratorCT（oCT）一定要等于PCT吗？需要Gap吗？按赵智平老师的理解:第一种情况就是没有pC/T和TT的GAP，但大家在实际工作种处于稳健的考量一般还是会考虑的Kevin-Lean 13:00:类比TOC的生产DBR&BM和项目的DBR&BM，如何看待这些问题？peixia-IE 13:33-我认为不是需不需要这个gap，而是要持续推进oct趋近与pct，然后削减工序。02:TOC讲要balanceFlow而非capacity,组装流水线如何根据上图设计，比Leandesign，更Robust，叫做RobustDesign！03:为什么一定要削减工序？06:如果你愿意放任一个只是需要1
7、/n节拍的工序的存在，当然也可以不削减。一边要保证流动越来越好，一边要costdown，这是IE考量的方向07削减完后干什么？costdown了吗？IE要考量的方向是什么？难道削减掉一个工序，又能保证产品在TT时间内交付给客户，没有costdown？再回来，就时间方面而言：流水线的设计想生产多一点（Processtime/LT10%）,还是像项目多一点（）？52距离证明给我看，您是如何Costdown？赵智平-顾问 13:削减的是总工时，而削减的总工时必须等於或大於节拍，才会减少工作站，当然这两种情况还是会发生工作站数总工时节拍16:27实际中也不一定就削减了总工时，因为工序分割重组，工艺的变
8、化，某个工序被拆到其他的工序中了，但各工序的CT还是小于TT。生产线ie会不会经常为标准工时起争吵，ie说我已经有足够的宽放了生产说根本（实际）做不到那里出问题了？节拍的假设是什么？即为什么：总工时节拍要等于工作站数？2012-11-02 根据我10年前的经验，这是一个矛盾的焦点。标准工时如果涉及薪资，那会很麻烦。20:这个问题是质疑为什麽要订这个节拍？21:54客户会帮你订这个节拍。当然你自己为了一个市场的预期也可以定这个节拍。但lean建议以TT来定，通过柔性的cell随时调整line加上kpi戴明不是说不要给工人设指标吗？工人在系统中工作他们的绩效不会大於所设计的系统绩效但在实际中，ST
9、用来给员工一个标准产量，是普遍存在的。47因为统计波动pC/T小於实际的因为没有考虑波动，也许对tt考虑波动极普：节拍，有三位疑问：对，对TT考虑波动所以实际在kpi、薪资等考核下发生很多不必要的争吵与压力16总工时是谁的总工时？人的，还是工作站的？可以不要这些吗？聚焦瓶颈与产出大家都爽除以节拍，那个节拍，是TT，还是PCT？27:所以东方企业很不适合绩效管理。sony吃过这个亏，华为也是最后等于工作站数，还是工作人数？总工时作业时间的和，这是工程技术的结果这个同意，所有工作的和！44tt是为了保证而求cP/T是考虑波动下保证tt保证需求21所以除以的那个节拍是哪个？出自依需生产的概念TT喔，
10、cP/T对呀cP/T不然还有什么保护32:51这个保护类比项目CCPM是什么保护？或类比生产？我们在企业里都是除以TT，如果你除以pC/T,那证明这个企业基本就没有打算持续改善即这个GAP，TT和pCT间的gap是保护个别工作，还是整个线？peixia，TT可靠吗？TT是怎样定义的？如果你是定制生产，还是蛮可靠的如果你是foxconn那样大批量生产也是可靠的48然后呢，实际现场呢？当然也有不可靠的时候，企业永远不会做到完美的所以您的可靠是有个假设的：大批量的Volume，但是作业者能满足TT的成绩吗？您都OTD（这条线的）？我们回到第三个疑问：总工时/Pct=？是工作站数吗？（请许我改为pCT
11、）26减小波动不是一种改善？减小TT和pCT间的gap？不知这个问题是否是金老师昨天问的问题代价是什麽？当我们明白TT和pCT之间的buffer是什么的时候，我们就快知道怎样对付它了，47:硬来的结果是DDP的损失，是客户的痛35如果像peixia假设的：定制的，大量的，我想Ford的思路还是有威力的，可是这样的环境多还是不多在那您的企业里？即TT还可靠不可靠？50:依赖TT的所以决策还挺得住吗？包括（VSM/D）52:如果持续改进波动，例如在5%，则线末产出时间平均非常接近pCT（8.5），但略低pCT（看四舍五入的位数），此时可以TT（10）规划工作站问题是：10个工作站同时做到容易还是一
12、个工作站做到容易，当然因不平衡会有较多此例多一个？以多一个工作站（人）换取稳健系统可否？换取改善所付出的时间、精力还挺得住：当然对普遍的国内企业，现在讲的这些都是很遥远的东西吧。如果TT不可靠，你宽放出来的pCT有怎么可靠。当然墨菲总是存在，不可靠永远存在53:还是赵老师提到：一个非常好的细节：（本身的），我们还是回到第三个疑问：KEVIN我倾向极普，谢谢！这个问题还没有清楚往往会比计算出的多一个工作站57:工作指派时的限制总工时是人的总工作时间（所有workcontent的和），除以pCT，该是人的需求个数设计！若等于工作站数，就默认假设工作站数=工作人数！Kevin-Lean 14:如果设
13、计工作站数=工作人数！U型线的意义在哪里？peixia-IE 14:总工时/TT（实际中你愿意用pct也行）=工序数。一个工序可能由几个工站完成。工序有可能是有人，也有可能没人。我一直觉得，如果你不愿意改善，而愿意提前做一个保护，规划时用PCT也可以。生产线的柔性在哪里？假设市场波动时您无法预知的，这样的设计（工作站数=工作人数）LEAN吗？Robust吗？赵智平-顾问 14:使用U型线有可能使工作站数等於计算所得工作站数恰恰相反，保护是改善的第一步！有意思当然，这也是很多人为自己下阶段准备绩效的方式：05:没有这层保护，您根本来不及改善，您在来不及的情况下，的改善还是改善吗？您确定不是混乱，
14、因为改来改去OTD还是没有上去，客户依然不满意！14u型的目的就是为了变化的波动而设置的，可以随时根据TT动态调整line，调整工序，调整人力因为你一开始就预想各个工序都会有波动！为什么一定要有波动？波动难道不能小点？对于异常的波动，在PD阶段就该排除统计有两个重要的参数平均与变异如果只考虑平均会有问题一个天大的效益出来了：可以随时根据TT动态调整line，调整工序，调整人力您确定能跟上市场的调整而调整？10:给我一个例子，在您公司里：现在市场突然增量20%，怎么做？极普是对的！继续，1个月后，市场突然减量20%，您怎样调整？怎么做？13:可以随时根据TT动态调整line，调整工序，调整人力，
15、-还可以随时吗？31市场没有那么多假如。市场在一定时间内是稳定的，大幅的变化需要通过产能规划预测来完成。白云-制造 14:15各位老师，你们这面讨论的是TOC吗？哪本书提到这个啊？咋看起来一头雾水呢？上面讨论的。给您一个月的稳定还不够吗？17您的决策依据：TT难道如果不是假如来的，它会是从哪里来的？反过来请教一下，您如何从技术层面操作？00当您从头到尾在自己思考一遍我们的谈话，相信，答案就在这里面！障碍是：第一：您不愿意！第二：您IE的坚实基础！如果客服这两障碍，基本您就找到答案了！40生产所需的时间需求数量节拍，看如何因应需求数量的变化？生产所需的时间BTW：我的专业也是IE。上面只是我的假
16、象障碍，对不起！呵呵，恕我愚昧。没看出TOC里有什么针对供应链快速异常波动的解决方式。能否明示？：TOCRMTA不过KEVIN的方向会很有意思看来我接触的TOC还太少.能否介绍一下哪些企业成功运用这个的？群里程诚在服装以前有一张PPT展示TOCR的效益，已经有三年应用的经验在LEAN企业有多年实战经验，後来对TOC有与趣今天的内容应是对LEAN与TOC相互对比及思考的结果25都三年了，这个企业好像在服装企业还是默默无闻：）。没找到是哪一个。TOC在逻辑上从我的能力水平上我觉得和lean有太多相同的东西C. UPDATE D. ALTER TABLE赵智平老师是台湾同胞？当然也是给我们IE专业的
17、学员们：若自己找到您（peixia）的这个疑问的答案，就基本超越了IE，堪比10年IE经验！B. “一方”表的主索引，“多方”表的普通索引或候选索引赵智平-顾问 14:是，我来自台湾cleapeixia-IE 14:D. 以上三种说法都不对认识刘克琪不？不认识我以为你认识，TI和富士康以前的高管。子网号为192.168.0.64，主机号范围为192.168.0.65192.168.0.126 （5分）IE的聚焦-聚焦TT（LEAN在某种程度也是）-聚焦CT-聚焦波动，喜欢平均，当您IE做的越深时，您会发现IE聚焦的东西多数并不work！（Ford时代的环境除外）主程序的输出结果:李卫民咨询 14:42:C. 计算后8条记录的工资和 D. 计算全部记录的工资和赵智平老师认识江宗庭博士或者丁国良老师吗？如果把IE当做一个术的东西，有时候确实有点不尽如人意s=area（r2）-area（r1）但IE和lean和TOC有很多共通的东西PACKKevin-Lean 14:【答案】INTO STUD2 VALUES（“991201”，“VFP程序设计”）我的分享到这里，谢谢，言语不周处，请谅解.
