1、长松组织系统教材及测验 整理笔记 4第1章 薪酬改革与薪酬运用1、薪酬改革薪酬改革有一-定原则，主要包含: 企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案;薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;薪酬方案要进行多级测算和评估薪酬改革应有利于 实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:A.企业方获利能力增强而获利;B.员工提升企业业绩时获利;C. BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着企业走向更好的方向。2、薪酬设计步骤薪
2、酬设计分为十步，如下图所示:第一步:定目标指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。以国际贸易公司为例，目标包含:销售额: 1亿美金;利润率: 15%;资金保有量: 1000万美金，产品竞争力:新增25个品类，品类第一;市值1亿美金/年度。为了实现目标，其关键动作有两个办法:提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。第二步:定改革策略结合目标与现实的差距，制定改革策略。定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下:费用成本浪费大， 最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成机制，为了促进
3、业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。过程管理非常少， 工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。基于以上问题，公司改革的需求，如下:调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员，扩建为3个营销中心。对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩A.毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员;B.采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩; C.公司核算，包含董事长、 总经理、职能部门负
4、责人等。销售流程调整从杂货店模式走向专卖店模式，打造爆品为导向的营销流程。对销售人员设计三级提成拉大销售人员的收入区间，要树立收入标杆，以吸引更优秀的人员加入。调整考核，增加考核力度和效益收益，当达到目标时，让引擎岗位的总收入提高20%- -50%之间。第三步:财务能力要求制定改革策略以后，需要对企业的财务能力进行评估，提出财务能力要求。从企业管理角度来说，财务能力分为四级:统计能力，包括: . A.统计报表，月报、周报、日报等; B.报表报税; C.按周期提供绩效考核的考核数据; 一个好的绩效考核表，数据是需要量化清晰的，这些数据的60%由财务人员提供，上级根据财务 数据进行绩效考核评分。核
5、算能力，与核算相关的能力包含建立结算模型与核算模型;定期进行核算、结算并按时发放; .管理能力，包括: A.预算管理; B.成本优化; C. 税务筹划;经营能力统计能力与核算能力属于事后能力，管理能力属于事中能力，而经营能力属于事前能力，经营能力包含: A.项目分析及产品分析; B.资金布局，做到效率最优化; C.市值管理; D.推演目标路径，目标路径背后需要有大量的数据做支撑。第四步:设计薪酬结构设计利益内嵌的薪酬结构，包含目标、薪酬和考核三者为一体进行设计。具体内容如下表所示:目标分解一级目标:销售额1亿二级目标:A.销售客分解，- -中心*万，二中心*万，三中心*万;B.品类分解， 新品
6、3000万， 每个品类*万;老品7000万，每个品类*万;C.人员分解，分别从人均效率和人均效率提升两个方面综合考虑进行分解。薪酬结构表以董事长、营销总监、采购总监和营销人员为例，说明其薪酬结构的设计。如下表所示:说明:利益内嵌式由公司目标、薪酬结构与考核指标三者紧密结合第五步:岗位价值评估价值量是计算工资、提成、分红及团队之间分配的依据。以国际贸易公司为例，进行岗位价值评估和计算出价值量系数，如下所示:第六步:分类型的薪酬在价值薪酬基础上进行分解，分为固定薪酬(五级工资) +效益薪酬(提成、分红)，根据不同的岗位类型，薪酬结构亦有所不同:平路型人员，如职能支持人员，包含行政、HR、财务等岗位
7、。以总账会计价值薪酬10万为例说明，如下图所示:1)因为会计岗位晋升很难，在需要员工稳定的前提下，可以增设七级工资，同时设计晋升标准表，满足条件即可晋升，条件包含:A.技能要求;B.绩效要求，平均得分在80分上;C.工作周期，如至少本岗位工作6个月以上;2)关于岗位粘性，不同类型的岗位粘性时限不同:A.纯技术型岗位粘性达到7-14年;B.管理人员岗位粘性4 -7年;C.业务人员岗位粘性1-1.5年。3)核心点包括:A.薪酬分为五级薪酬，最高可以到七级薪酬;B.与晋升标准匹配;C.评级对应。下山型人员， 如研发工程师、程序员、设计师、电工、大巴车司机等。以10万收入为例，固定收益为10万，换算成
8、月薪8334/月，技术人员的薪酬结构包含:A.薪酬工资分为9级;B.可以为其规划晋升为专家线;C.效益挂钩奖，如研发节点奖、市场业绩增长奖等;D.开通专家合作机制，进行项目合作。以产品项目型人员为例，薪酬结构为:工资+产品/项目交付提成+产品/项目利润分红+超额奖,可以调节成类似上山型的薪酬结构。营销型人员以10万年薪为例，营销型人员50%以上为变动工资，即提成; 50%以下为固定工资，通常为保障工资。企业为了养活营销人员，其薪酬结构可以设计为:低底薪+生存产品高额提成。营销人员重要的是规划好晋升路径，升官发财，鼓励营销人员晋升。核心管理人员以年薪50万为例，如下图所示:第七步：薪酬测算薪酬测
9、试可评估支付人工成本与员工心理满足度的比例是否合理。基于岗位价值量得出价值薪酬，薪酬测算如下表所示：分红有三类人员，分别为公司人员的分红、各中心分红、毛利润提成，具体薪酬测算如下表所示：分红一：公司人员分红总分红比例：8.00%销售额（万）$10,000保底目标平衡目标序号部门岗位价值量系数调整预计编制岗位总价值量年固定工资单岗位所占比单个岗位分红转为公司分红保底利润率分红测算()平衡利润率分红测算()冲刺利润率分红测算()2018年度收入市场参考水平备注单岗位分红额总收入额与2018年比较单岗位分红额总收入额与2018年比较单岗位分红额总收入额与2018年比较1高管董事长2014 2478
10、12478 240000 25.00%2.00%1376000 1616000 134.7%2064000 2304000 192%2752000 2992000 249.3%12000002总经理3服务中心综合服务总监4人力资源经理5财务部财务经理6财务主管分红二：各中心分红序号部门岗位分红说明价值量层级调整预计编制岗位总价值量年固定工资单岗位所占比岗位本中心利润分红比例薪酬测算2018年度收入市场参考水平备注保底利润率与2018年比较平衡利润率与2018年比较冲刺利润率与2018年比较产品+采购1市场中心产品品类总监营销一中心+营销二中心+营销三中心分红2市场工程师3采购中心采购总监900
11、 1038 11038 120000 28.60%0.36%536160 148.93%732000 203.33%854400 237.33%36000030-36万4采购主管5PMC经理各营销中心7营销中心中心经理本中心分红分红三：毛利润提成部门岗位价值量预计编制岗位总价值量部门总价值量月工资岗位总提成比例岗位毛利润提成比例保底正常理想2018年度收入市场参考水平备注按80%按100%按120%支持人员提成比例年薪总额与2018年比较年薪总额与2018年比较年薪总额与2018年比较产品中心研发主管491 1491 11000 2.12%2.12%1194333 103.86%1459916
12、 126.95%2123874 184.68%115000014-18万采购中心采购主管PMC主管服务中心策划经理直接营销人员提成比例部门岗位价值量预计编制岗位总价值量部门总价值量月工资岗位提成比例岗位毛利润提成比例保底正常理想 2018年度收入市场参考水平备注按80%按100%按120%年薪总额与2018年比较年薪总额与2018年比较年薪总额与2018年比较营销中心品类主管运营主管运营人员第八步：实施调整方案将薪酬方案设计完毕以后，还要考虑如何将正在实施的薪酬与新的薪酬方案相结合，即为套档套薪。具体方法如下表所示：序号部门岗位姓名数量价值量五级工资收益测算（纯利分红）年薪总额月薪18年年薪与
13、18年薪酬对比增长对应方案欠资格期望合格胜任超胜任保底正常期望1服务中心综合中心总监马建飞18366812 7830 9000 10170 11492 182005 291208 364010 290005 24167 156000 85.90%兼PMC岗位，50%分红给本岗位，50%分红给兼职岗位，需要接受双重考核标准2人力资源经理陈小兰15646434 7395 8500 9605 10854 114675 183481 229351 216675 18056 156000 38.89%新年度加大考核，对人员效率提升和人才引进提出明确要求，并与分红挂钩3人资行政专员郭强22383482 4
14、002 4600 5198 5874 44848 71756 89695 100048 8337 66000 51.59%新年度加大考核，重点完成绩效考核实施与绩效分析，并与分红挂钩4财务部财务经理赵岚1769 8578 9860 11333 12807 14472 145109 232175 290219 281109 23426 168000 67.33%新入职，初始分红（前6个月）按正常分红70%5总账会计张霞2704 4415 5075 5833 6592 7449 66420 106273 132841 136420 11368 108000 26.32%正常考核6成本会计李丽丽12
15、91 4163 4785 5500 6215 7023 54886 87818 109772 120886 10074 102000 18.52%正常考核7出纳张建1172 3785 4350 5000 5650 6385 32500 52001 65001 92500 7708 78000 18.59%正常考核说明：职能类型人员、研发类技术性人员不是以晋升为导向，而是以晋级为导向，需要设计薪酬紧急标准，如下表所示：第九步:考核并形成文件薪酬与考核不可分开，薪酬不与考核拄钩的话是没有意义的。企业需要制定相关文件，签字确认薪酬结构以及考核指标。第十步:试运行并复盘试运行之后，通常2- 3个月进行
16、一次复盘，对方案进行修订后再进行公布与实施。通常调整的幅度不过超过20%为宜;如果调整超过30%时，需要认真分析问题的原因。第二章 企业股权架构1、股权核心要素优秀企业的成功-定是股权的成功，而很多企业的失败很大程度上是股权失败导致的，做好股权激励的前提有八大要素，分别为:股东选择:由于有限责任公司不允许股东退股仅允许股权转让，股东的合作往往是一辈子的， 重要性仅次于婚姻关系。并且，股东本身存在的权益，要求股东间必须不仅仅是利益共同体更是命运共同体。所以，对于股东的选择一定要谨慎， 宁可保守一些。股东选择的要求价值观一致、性格相符，形成命运共同体禁止随意将现有公司的股权奖励给新加入的经理人或者
17、中高管主股与间股:主股指体现在公司章程内，作为自然人股东身份的股东，享有股东的全部权益。间股指间接股东，形式包含:以有限合伙公司形式入股公司个人+总公司,共同对外投资，成立- -家新的子公司或控股公司个人名义虽然不体现在有限合伙公司内，但是通过投资或其它形式，有明确的母公司收益权股权激励对象:股权激励是企业机制的一部分，其政策好坏决定了人心所向。机制的本质是创造一-种企业内部的人文环境，一家企业的股权激励和股权改革，不应将着眼点放在过去的贡献和历史上，而更多应考虑股权激励对象的潜力和对未来的贡献上。 股权激励对象可分为:狼与羊。从组织系统角度分析，我们更建议将股权激励对象定位于“狼”而非“羊”
18、，至少大部分都得是“狼”，让企业保持长足的冲劲。速度与创新:通常股权激励的目标有二种，分别为提升速度和鼓励创新，对应此种目标，需要制定不同的政策。以速度为导向，强调动作的有效性、对方法论的推进，多采用现金激励以创新为导向，则需要允许试错，鼓励进行方法论改善，多采用期权、对赌多形式进行激励解放老板:老板的职责为战略+决策，尤其是侧重于战略，老板必须将大量的日常性工作，包含执行、运营以及日常管理等交由他人完成，以实现真正的“离场管理”。其措施有目标管理、监督和监察、岗位职责、绩效考核等，最核心的激励方式仍然是股权激励。通过股权 激励，可以将决策任务分开，节省老板大量时间，此动作定义为“代管”，而关
19、于公司事务的执行、运营、管理，则交由管理层去完成。优质排它法则:优质排它法则源于NBA对优质球员的垄断，主要含义可以理解为价值量越重叠的岗位越可以兼职，但越优质的资源往往越具备排它性。而股权激励的本质就是要寻找到最优质资源，并且通过股权激励，形成排它性壁垒，以提高企业竞争力。上市:可以进行股权改革的企业，必须具备以下两种条件其一:企业有利润，员工获得股权可以获得持续性股权分红收益企业有上市规划，企业上市的同时实现了员工的集体创富，上市后员工的投资回报率通常为1: 8有上市规划的企业，必须在其冲刺IPO前制定 有计划的股权进程。长期收益:如果一个人仅有固定收益，则很难成为富翁，必须有变动性收益才
20、有可能。变动性收益包含提成、分红、股权等，尤其是股权的收益最富长期性。-个企业，甚至-个国家擅用股权激励，可以在员工与BOSS间再创造一个阶层一股东阶层， 让员工看到更上一层的机会。2、股权相关名词1)企业股权类型2)股权配套的相关名词市值:企业市值有多种评估方法，包含:市值=利润x市盈利率，此方法为最通用办法。如年利润1000万、市盈利率20倍，则市值=1000万x20倍= 2亿。市值评估方法永续经营法，适用于刚性需求行业，且企业经营较为稳定。企业市值用每年获取利润，计算出净现值，再折现得出当下市值资产+利润法，适用于重投资的工业型企业。企业市值-企业现金+企业固定资产+企业利润(3-5年)
21、 +库存折旧-应收账款流量评估法，逻辑为流量- -利润一 市值一 上市，适用于网络型企业。通常根据行业特性，对流量进行估值，转换为企业市值。企业从以盈利为唯一目标， 转变为流量扩充为首要目标，成立之初就将资本运作列为企业要项对赌:适用于资本方与经营方的对赌，适用情况包含以下两种:企业投资时的对赌，经营方获胜则资本方给予经营方一定的股权。由经营方提供项目及进行项目运营,资本方提供资金及资金背书;此种方法广泛为投资机构所运用，通过对赌，有效盘活社会资金、创业者企业已经发展过一段时间，老板与职业经理人之间进行对赌,职业经理，人达标则老板对其授予一定股权对赌的指标包含:利润、业绩增长率、电网指标、管理
22、满意度。资本公积:企业市值超出企业注册资金时，外部投资进入，溢出注册资金的部分为资本公积。例如，某企业市值1亿，注册资金1000万，某人拟入股1000万，按市值则占股约为9%。如按注册资金比例，仅需90万，溢出1000万-90万=910万，列入资本公积。3、企业股改阶段1)企业股改阶段2)公司的三种形式:有限合伙企业:该企业成员分两类: GP (管理者,普通合伙人， 代表有限合伙企业行使表决权，承担无限责任)和LP (有限合伙人，为出资人，获得投资收益但无表决权)。其中GP的收益为2%投资金额(作为营销费用、管理费用、日常成本支出)，再加上20%的投资收益。有限合伙企业作为内部员工持股平台时此
23、费用可适当减少甚至免除，且有限合伙企业多作为企业持股平台使用，不需缴纳企业所得税，仅缴纳个人所得税。同时，如果企业要对外投资，可采用有限合伙企业有限责任公司:民营企业最常见的组织形式，股东以出资额为限承担有限责任。不担任经营职务的股东，不承担企业经营性股份有限公司:与有限责任公司相比较股东个数更多，通常需要设置董事会。企业如需上市，必须将有限责任公司改造成股份有限公司。核心动作包含注销过去有严重问题的企业和企业合规两件事情3)企业股改阶段: (前提是 企业有利润)，员工激励阶段:此阶段员工靠业绩、能力获得公司股权，而无须出资，溢价倍数: 2-3倍。员工入股阶段:通常与员工激励阶段并列，员工需要
24、出资。通过入股，获得低成本资金，同时让员工稳定，溢价倍数: 3-6倍。私募公募阶段:包含五个阶段，如下图所示:傻瓜投资:项目仅有一个雏形，对企业商业模式是否经过验证并不清晰，属于收益率最高，同时风险也最大的阶段;种子投资:需要对企业的商业报告书进行评估后再决定是否投资;风险投资:包含天使投资、VC投资，通常是企业运营- -段时间后再投资;私募投资:即PE投资。- -方面进行社会筹资，另一方面将所筹集的资金进行对外退出。PE投资是以资本退出为目标，通过投资获得收益;.上市IPO: 公募,企业变成公众企业。提示:企业股改应先进行股权激励，再吸纳外部资金。4、企业股权的股东架构与投资架构企业股权架构
25、分两层:对母公司的投资和母公司对外投资。母公司股权架构，即传统意义上的股东结构;而母公司的对外投资，指以母公司为主体，对外投资或合作投资。1)企业股权架构之股东结构(上半层) 原始股东:主要针对实际控制人，其个人前期持股约占40%左右，且保证在IPO时至少保留10%的比例; )控股公司:主要针对原始股东，通常采用有限合伙企业的形式，并由实际控制人担任GP，股份比例在25%- -51%之间，其中前期可占60%，当IPO时股份比例保持在25%- -51%，优点是保证表决权的集中，使实际控制人掌握公司的控制权。员工有限合伙:主要针对核心管理人员、核心技术人员、专家、企业关键人才、销售冠军等，采用有限
26、合伙企业的形式，由原始股东担任GP，可分多批进行股权激励，大约在2- -3轮左右。持股比例可以视企业所处行业和公司特殊需求而定。财务通道可以采用奖励+购买的形式。贡献者有限合伙:主要针对外部优质资源者和合作专家等对象，采用有限合伙企业的形式，同样由原始股东担任GP。持股比例在5%-10%之间。财务通道可以采用购买+资源入股的形式。 提示:避免关联交易和同业竞争。VC、PE与公募:到了企业上市阶段，可以采用增资扩股的形式，比例在20%左右。特别说明:原始股东股改的动作要素: 合规:合法、规范市值:指企业的价值，通常需通过第三方评估而得增长率:增长率与市盈率为正向关系股东基础:指股东所持有公司的规范性 改革办法:将多个的个人股东，改造成仅有一个个人股东。变成个人股东+个人股东合伙公司。如原有个人股东四人，为A、B、C、D，经改革后，形成A
