长松组织系统教材及测验 整理笔记 4.docx
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长松组织系统教材及测验整理笔记4
第1章薪酬改革与薪酬运用
1、薪酬改革
薪酬改革有一-定原则,主要包含:
◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构,薪酬方案是动态存在的,不要追求完美的薪酬方案,而是适用于企业发展阶段的动态方案;
◆薪酬方案要简单易计算,复杂的薪酬设计不仅计算难度大,员工亦不容易理解,最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来,往往激励性更强;
◆薪酬方案要进行多级测算和评估
◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢,包含:
A.企业方获利能力增强而获利;
B.员工提升企业业绩时获利;
C.BOSS解放了自己更多精力,去策划企业未来的发展,带着
企业走向更好的方向。
2、薪酬设计步骤
薪酬设计分为十步,如下图所示:
第一步:
定目标
指制定企业的整体目标,包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。
以国际贸易公司为例,目标包含:
销售额:
1亿美金;
利润率:
15%;
资金保有量:
1000万美金,
产品竞争力:
新增25个品类,品类第一;
市值1亿美金/年度。
为了实现目标,其关键动作有两个办法:
◆提高价格,需要增加产品附加值,如技术创新;
◆降低成本,组成工厂联盟,能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。
第二步:
定改革策略
结合目标与现实的差距,制定改革策略。
定策略之前要对企业的现状进行分析,分析后发现问题如下:
■费用成本浪费大,最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成机制,为了促进业绩,而忽视了运输等其它成本的浪费。
■品类太多爆品太小,造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。
■过程管理非常少,工作落实度很低;源于绩效考核形式化,与工作落实无关。
■新品类推广的成功率低,原因是组织架构中没有人对新品负责。
基于以上问题,公司改革的需求,如下:
①调整组织架构,增加新岗位以及对现有职能进行完善
如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员,扩建为3个营销中心。
②对公司进行三级利润核算,将主要负责人员与利润挂钩
A.毛利润提成,包含直接营销人员、采购人员;
B.采用中心核算,部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;
C.公司核算,包含董事长、总经理、职能部门负责人等。
③销售流程调整
从杂货店模式走向专卖店模式,打造爆品为导向的营销流程。
④对销售人员设计三级提成
拉大销售人员的收入区间,要树立收入标杆,以吸引更优秀的人员加入。
⑤调整考核,增加考核力度和效益收益,当达到目标时,让引擎岗位的总收入提高20%--50%之间。
第三步:
财务能力要求
制定改革策略以后,需要对企业的财务能力进行评估,提出财务能力要求。
从企业管理角度来说,财务能力分为四级:
◆统计能力,包括:
.
A.统计报表,月报、周报、日报等;
B.报表报税;
C.按周期提供绩效考核的考核数据;
一个好的绩效考核表,数据是需要量化清晰的,这些数据的60%由财务人员提供,上级根据财务数据进行绩效考核评分。
◆核算能力,与核算相关的能力包含建立结算模型与核算模型;定期进行核算、结算并按时发放;.
◆管理能力,包括:
A.预算管理;B.成本优化;C.税务筹划;
◆经营能力
统计能力与核算能力属于事后能力,管理能力属于事中能力,而经营能力属于事前能力,经营能力包含:
A.项目分析及产品分析;
B.资金布局,做到效率最优化;
C.市值管理;
D.推演目标路径,目标路径背后需要有大量的数据做支撑。
第四步:
设计薪酬结构
①设计利益内嵌的薪酬结构,包含目标、薪酬和考核三者为一体进行设计。
具体内容如下表所示:
②目标分解
◆一级目标:
销售额1亿
◆二级目标:
A.销售客分解,--中心**万,二中心**万,三中心**万;
B.品类分解,新品3000万,每个品类**万;老品7000万,每个品类*万;
C.人员分解,分别从人均效率和人均效率提升两个方面综合考虑进行分解。
③薪酬结构表
以董事长、营销总监、采购总监和营销人员为例,说明其薪酬结
构的设计。
如下表所示:
说明:
利益内嵌式由公司目标、薪酬结构与考核指标三者紧密结合
第五步:
岗位价值评估
价值量是计算工资、提成、分红及团队之间分配的依据。
以国际贸易公司为例,进行岗位价值评估和计算出价值量系数,如下所示:
第六步:
分类型的薪酬
在价值薪酬基础上进行分解,分为固定薪酬(五级工资)+效益薪酬(提成、分红),根据不同的岗位类型,薪酬结构亦有所不同:
➢平路型人员,如职能支持人员,包含行政、HR、财务等岗位。
以总账会计价值薪酬10万为例说明,如下图所示:
1)因为会计岗位晋升很难,在需要员工稳定的前提下,可以增设七级工资,同时设计晋升标准表,满足条件即可晋升,条件包含:
A.技能要求;
B.绩效要求,平均得分在80分上;
C.工作周期,如至少本岗位工作6个月以上;
2)关于岗位粘性,不同类型的岗位粘性时限不同:
A.纯技术型岗位粘性达到7-14年;
B.管理人员岗位粘性4-7年;
C.业务人员岗位粘性1-1.5年。
3)核心点包括:
A.薪酬分为五级薪酬,最高可以到七级薪酬;
B.与晋升标准匹配;
C.评级对应。
➢下山型人员,如研发工程师、程序员、设计师、电工、大巴车司机等。
以10万收入为例,固定收益为10万,换算成月薪8334/月,技术人员的薪酬结构包含:
A.薪酬工资分为9级;
B.可以为其规划晋升为专家线;
C.效益挂钩奖,如研发节点奖、市场业绩增长奖等;
D.开通专家合作机制,进行项目合作。
以产品项目型人员为例,薪酬结构为:
工资+产品/项目交付提成+产品/项目利润分红+超额奖,可以调节成类似上山型的薪酬结构。
➢营销型人员
以10万年薪为例,营销型人员50%以上为变动工资,即提成;50%以下为固定工资,通常为保障工资。
企业为了养活营销人员,其薪酬结构可以设计为:
低底薪+生存产品高额提成。
营销人员重要的是规划好晋升路径,升官发财,鼓励营销人员晋升。
➢核心管理人员
以年薪50万为例,如下图所示:
第七步:
薪酬测算
薪酬测试可评估支付人工成本与员工心理满足度的比例是否合理。
①基于岗位价值量得出价值薪酬,薪酬测算如下表所示:
②分红有三类人员,分别为公司人员的分红、各中心分红、毛利润提成,具体薪酬测算如下表所示:
分红一:
公司人员分红
总分红比例:
8.00%
销售额(万)
$10,000
保底目标
平衡目标
序号
部门
岗位
价值量
系数调整
预计编制
岗位总价值量
年固定工资
单岗位所占比
单个岗位分红转为公司分红
保底利润率分红测算($)
平衡利润率分红测算($)
冲刺利润率分红测算($)
2018年度收入
市场参考水平
备注
单岗位分红额
总收入额
与2018年比较
单岗位分红额
总收入额
与2018年比较
单岗位分红额
总收入额
与2018年比较
1
高管
董事长
2014
2478
1
2478
240000
25.00%
2.00%
1376000
1616000
134.7%
2064000
2304000
192%
2752000
2992000
249.3%
1200000
2
总经理
3
服务中心
综合服务总监
4
人力资源经理
5
财务部
财务经理
6
财务主管
分红二:
各中心分红
序号
部门
岗位
分红说明
价值量
层级调整
预计编制
岗位总价值量
年固定工资
单岗位所占比
岗位本中心利润分红比例
薪酬测算
2018年度收入
市场参考水平
备注
保底利润率
与2018年比较
平衡利润率
与2018年比较
冲刺利润率
与2018年比较
产品+采购
1
市场中心
产品品类总监
营销一中心+营销二中心+营销三中心分红
2
市场工程师
3
采购中心
采购总监
900
1038
1
1038
120000
28.60%
0.36%
536160
148.93%
732000
203.33%
854400
237.33%
360000
30-36万
4
采购主管
5
PMC经理
各营销中心
7
营销中心
中心经理
本中心分红
分红三:
毛利润提成
部门
岗位
价值量
预计编制
岗位总价值量
部门总价值量
月工资
岗位总提成比例
岗位毛利润提成比例
保底
正常
理想
2018年度收入
市场参考水平
备注
按80%
按100%
按120%
支持人员提成比例
年薪总额
与2018年比较
年薪总额
与2018年比较
年薪总额
与2018年比较
产品中心
研发主管
491
1
491
11000
2.12%
2.12%
1194333
103.86%
1459916
126.95%
2123874
184.68%
1150000
14-18万
采购中心
采购主管
PMC主管
服务中心
策划经理
直接营销人员提成比例
部门
岗位
价值量
预计编制
岗位总价值量
部门总价值量
月工资
岗位提成比例
岗位毛利润提成比例
保底
正常
理想
2018年度收入
市场参考水平
备注
按80%
按100%
按120%
年薪总额
与2018年比较
年薪总额
与2018年比较
年薪总额
与2018年比较
营销中心
品类主管
运营主管
运营人员
第八步:
实施调整方案
将薪酬方案设计完毕以后,还要考虑如何将正在实施的薪酬与新的薪酬方案相结合,即为套档套薪。
具体方法如下表所示:
序号
部门
岗位
姓名
数量
价值量
五级工资
收益测算(纯利分红)
年薪总额
月薪
18年年薪
与18年薪酬对比增长
对应方案
欠资格
期望
合格
胜任
超胜任
保底
正常
期望
1
服务中心
综合中心总监
马建飞
1
836
6812
7830
9000
10170
11492
182005
291208
364010
290005
24167
156000
85.90%
兼PMC岗位,50%分红给本岗位,50%分红给兼职岗位,需要接受双重考核标准
2
人力资源经理
陈小兰
1
564
6434
7395
8500
9605
10854
114675
183481
229351
216675
18056
156000
38.89%
新年度加大考核,对人员效率提升和人才引进提出明确要求,并与分红挂钩
3
人资行政专员
郭强
2
238
3482
4002
4600
5198
5874
44848
71756
89695
100048
8337
66000
51.59%
新年度加大考核,重点完成绩效考核实施与绩效分析,并与分红挂钩
4
财务部
财务经理
赵岚
1
769
8578
9860
11333
12807
14472
145109
232175
290219
281109
23426
168000
67.33%
新入职,初始分红(前6个月)按正常分红70%
5
总账会计
张霞
2
704
4415
5075
5833
6592
7449
66420
106273
132841
136420
11368
108000
26.32%
正常考核
6
成本会计
李丽丽
1
291
4163
4785
5500
6215
7023
54886
87818
109772
120886
10074
102000
18.52%
正常考核
7
出纳
张建
1
172
3785
4350
5000
5650
6385
32500
52001
65001
92500
7708
78000
18.59%
正常考核
说明:
职能类型人员、研发类技术性人员不是以晋升为导向,而是以晋级为导向,需要设计薪酬紧急标准,如下表所示:
第九步:
考核并形成文件
薪酬与考核不可分开,薪酬不与考核拄钩的话是没有意义的。
企业需要制定相关文件,签字确认薪酬结构以及考核指标。
第十步:
试运行并复盘
试运行之后,通常2-3个月进行一次复盘,对方案进行修订后再进行公布与实施。
通常调整的幅度不过超过20%为宜;如果调整超过30%时,需要认真分析问题的原因。
第二章企业股权架构
1、股权核心要素
优秀企业的成功-定是股权的成功,而很多企业的失败很大程度上是股权失败导致的,做好股权激励的前提有八大要素,分别为:
①股东选择:
由于有限责任公司不允许股东退股仅允许股权转让,股东的合作往往是一辈子的,重要性仅次于婚姻关系。
并且,股东本身存在的权益,要求股东间必须不仅仅是利益共同体更是命运共同体。
所以,对于股东的选择一定要谨慎,宁可保守一些。
➢股东选择的要求价值观一致、性格相符,形成命运共同体
➢禁止随意将现有公司的股权奖励给新加入的经理人或者中高管
②主股与间股:
主股指体现在公司章程内,作为自然人股东身份的股东,享有股东的全部权益。
间股指间接股东,形式包含:
➢以有限合伙公司形式入股公司
➢个人+总公司,共同对外投资,成立--家新的子公司或控股公司
➢个人名义虽然不体现在有限合伙公司内,但是通过投资或其它形式,有明确的母公司收益权
③股权激励对象:
股权激励是企业机制的一部分,其政策好坏决定了人心所向。
机制的本质是创造一-种企业内部的人文环境,一家企业的股权激励和股权改革,不应将着眼点放在过去的贡献和历史上,而更多应考虑股权激励对象的潜力和对未来的贡献上。
股权激励对象可分为:
狼与羊。
从组织系统角度分析,我们更建议将股权激励对象定位于“狼”而非“羊”,至少大部分都得是“狼”,让企业保持长足的冲劲。
④速度与创新:
通常股权激励的目标有二种,分别为提升速度和鼓励创新,对应此种目标,需要制定不同的政策。
➢以速度为导向,强调动作的有效性、对方法论的推进,多采用现金激励
➢以创新为导向,则需要允许试错,鼓励进行方法论改善,多采用期权、对赌多形式进行激励
⑤解放老板:
老板的职责为战略+决策,尤其是侧重于战略,老板必须将大量的日常性工作,包含执行、运营以及日常管理等交由他人完成,以实现真正的“离场管理”。
其措施有目标管理、监督和监察、岗位职责、绩效考核等,最核心的激励方式仍然是股权激励。
通过股权激励,可以将决策任务分开,节省老板大量时间,此动作定义为“代管”,而关于公司事务的执行、运营、管理,则交由管理层去完成。
⑥优质排它法则:
优质排它法则源于NBA对优质球员的垄断,主要含义可以理解为价值量越重叠的岗位越可以兼职,但越优质的资源往往越具备排它性。
而股权激励的本质就是要寻找到最优质资源,并且通过股权激励,形成排它性壁垒,以提高企业竞争力。
⑦上市:
可以进行股权改革的企业,必须具备以下两种条件其一:
➢企业有利润,员工获得股权可以获得持续性股权分红收益
➢企业有上市规划,企业上市的同时实现了员工的集体创富,上市后员工的投资回报率通常为1:
8有上市规划的企业,必须在其冲刺IPO前制定有计划的股权进程。
⑧长期收益:
如果一个人仅有固定收益,则很难成为富翁,必须有变动性收益才有可能。
变动性收益包含提成、分红、股权等,尤其是股权的收益最富长期性。
-个企业,甚至-个国家擅用股权激励,可以在员工与BOSS间再创造一个阶层一股东阶层,让员工看到更上一
层的机会。
2、股权相关名词
1)企业股权类型
2)股权配套的相关名词
①市值:
企业市值有多种评估方法,包含:
市值=利润x市盈利率,此方法为最通用办法。
如年利润1000万、市盈利率20倍,则市值=1000万x20倍=2亿。
②市值评估方法
➢永续经营法,适用于刚性需求行业,且企业经营较为稳定。
企业市值用每年获取利润,计算出净现值,再折现得出当下市值
➢资产+利润法,适用于重投资的工业型企业。
企业市值-企业现金+企业固定资产+企业利润(3-5年)+库存折旧-应收账款
➢流量评估法,逻辑为流量-->利润一>市值一>上市,适用于网络型企业。
通常根据行业特性,对流量进行估值,转换为企业市值。
企业从以盈利为唯一目标,转变为流量扩充为首要目标,成立之初就将资本运作列为企业要项
③对赌:
适用于资本方与经营方的对赌,适用情况包含以下两种:
➢企业投资时的对赌,经营方获胜则资本方给予经营方一定的股权。
由经营方提供项目及进行项目运营,资本方提供资金及资金背书;此种方法广泛为投资机构所运用,通过对赌,有效盘活社会资金、创业者
➢企业已经发展过一段时间,老板与职业经理人之间进行对赌,职业经理,人达标则老板对其授予一定股权对赌的指标包含:
利润、业绩增长率、电网指标、管理满意度。
④资本公积:
企业市值超出企业注册资金时,外部投资进入,溢出注册资金的部分为资本公积。
例如,某企业市值1亿,注册资金1000万,某人拟入股1000万,按市值则占股约为9%。
如按注册资金比例,仅需90万,溢出1000万-90万=910万,列入资本公积。
3、企业股改阶段
1)企业股改阶段
2)公司的三种形式:
➢有限合伙企业:
该企业成员分两类:
GP(管理者,普通合伙人,代表有限合伙企业行使表决权,承担无限责任)和LP(有限合伙人,为出资人,获得投资收益但无表决权)。
其中GP的收益为2%投资金额(作为营销费用、管理费用、日常成本支出),再加上20%的投资收益。
有限合伙企业作为内部员工持股平台时此费用可适当减少甚至免除,且有限合伙企业多作为企业持股平台使用,不需缴纳企业所得税,仅缴纳个人所得税。
同时,如果企业要对外投资,可采用有限合伙企业
➢有限责任公司:
民营企业最常见的组织形式,股东以出资额为限承担有限责任。
不担任经营职务的股东,不承担企业经营性
➢股份有限公司:
与有限责任公司相比较股东个数更多,通常需要设置董事会。
企业如需上市,必须将有限责任公司改造成股份有限公司。
核心动作包含注销过去有严重问题的企业和企业合规两件事情
3)企业股改阶段:
(前提是企业有利润),
①员工激励阶段:
此阶段员工靠业绩、能力获得公司股权,而无须出资,溢价倍数:
2-3倍。
②员工入股阶段:
通常与员工激励阶段并列,员工需要出资。
通过入股,获得低成本资金,同时让员工稳定,溢价倍数:
3-6倍。
③私募公募阶段:
包含五个阶段,如下图所示:
➢傻瓜投资:
项目仅有一个雏形,对企业商业模式是否经过验证并不清晰,属于收益率最高,同时风险也最大的阶段;
➢种子投资:
需要对企业的商业报告书进行评估后再决定是否投资;
➢风险投资:
包含天使投资、VC投资,通常是企业运营--段时间后再投资;
➢私募投资:
即PE投资。
--方面进行社会筹资,另一方面将所筹集的资金进行对外退出。
PE投资是以资本退出为目标,通过投资获得收益;
➢.上市IPO:
公募,企业变成公众企业。
提示:
企业股改应先进行股权激励,再吸纳外部资金。
4、企业股权的股东架构与投资架构
企业股权架构分两层:
对母公司的投资和母公司对外投资。
母公司股权架构,即传统意义上的股东结构;而母公司的对外投资,指以母公司为主体,对外投资或合作投资。
1)企业股权架构之股东结构(上半层)
①原始股东:
主要针对实际控制人,其个人前期持股约占40%左右,且保证在IPO时至少保留10%的比例;
②)控股公司:
主要针对原始股东,通常采用有限合伙企业的形式,并由实际控制人担任GP,股份比例在25%--51%之间,其中前期可占60%,当IPO时股份比例保持在25%--51%,优点是保证表决权的集中,使实际控制人掌握公司的控制权。
③员工有限合伙:
主要针对核心管理人员、核心技术人员、专家、企业关键人才、销售冠军等,采用有限合伙企业的形式,由原始股东担任GP,可分多批进行股权激励,大约在2--3轮左右。
持股比例可以视企业所处行业和公司特殊需求而定。
财务通道可以采用奖励+购买
的形式。
④贡献者有限合伙:
主要针对外部优质资源者和合作专家等对象,采用有限合伙企业的形式,同样由原始股东担任GP。
持股比例在5%-10%之间。
财务通道可以采用购买+资源入股的形式。
提示:
避免关联交易和同业竞争。
⑤VC、PE与公募:
到了企业上市阶段,可以采用增资扩股的形式,比例在20%左右。
特别说明:
①原始股东股改的动作要素:
➢合规:
合法、规范
➢市值:
指企业的价值,通常需通过第三方评估而得
➢增长率:
增长率与市盈率为正向关系
➢股东基础:
指股东所持有公司的规范性
改革办法:
将多个的个人股东,改造成仅有一个个人股东。
变成个人股东+个人股东合伙公司。
如原有个人股东四人,为A、B、C、D,经改革后,形成A
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