系统集成项目管理工程师案例分析整理.docx
- 文档编号:10372728
- 上传时间:2023-02-10
- 格式:DOCX
- 页数:29
- 大小:56.83KB
系统集成项目管理工程师案例分析整理.docx
《系统集成项目管理工程师案例分析整理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《系统集成项目管理工程师案例分析整理.docx(29页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
系统集成项目管理工程师案例分析整理
系统集成项目管理工程师案例分析整理
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,关于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司通过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任。
关于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,现在,系统设计工作差不多在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采纳邮件通知了系统设计人员。
合同生效后,小丁开始进行项目打算的编制,开始启动项目。
由于工期紧张,甲方要求提早完工,总经理比较关怀该项目,询问项目的一些进展情形,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度打算,公司总经理在阅读进度打算以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是专门清晰,要求小丁重新处理一下。
新的打算出来了,在打算实施过程中,由于甲方的专门要求,需要项目提早2周完工,小丁更换了项目进度打算,项目最终按时完工。
【问题1】(6分)
请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目打算编制的工作。
【问题2】(6分)
请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?
假如你作为项目经理,该如何处理?
【问题3】(6分)
在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。
请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,假如你是项目经理,你将如何处理上述的情况。
【问题4】(7分)
假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的治理有何方法,本项目有哪些地点需要改进?
解析
问题1:
项目治理打算及其他辅助打算。
问题2:
B公司转包未获得招标人同意,A公司B公司都要承担责任。
A公司还负有监控B公司的责任。
【问题3】(6分)
关于基线程序的修改未走变更流程,改的内容未通过确认以及通知相关干系人,会造成版本不一致等问题。
建立配置治理体系,建立CCB,建立详细的变更操纵流程;
【问题4】(7分)
加强配置治理,建立规范的变更流程;
加强与B公司的沟通,加强对B公司的监控;
关于进度要提早,应对系统分析后采取合理的方法(并行处理、增加资源、赶工)提高进度,同时分析对质量、成本等方面的阻碍。
使甲方深入参与的项目中,及时提供绩效报告,需求、范畴等问题组织评审,以减少返工。
案例2小王参加CMM培训以后,被公司任命为项目治理部经理。
项目治理部是公司新设的部门,要紧任务是监督和治理各个项目组,对项目总监和公司思经埋负责。
在日常工作中,小王发觉,专门多项目组成员并不重视自己领导的项目治理部。
他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目治理部门提出的合理化建议置之不理,项目治理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席。
项目治理部门由于得不到足够有效的数据和材料,因此无法及时明白各个项目组的实际情形,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作。
鉴于此,项目治理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,项目治理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情形使项目治理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动。
为此小王要求项目治理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料。
但在策略实施过程中,项目组成员把项目治理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合。
他们认为项目治理部成员挑错是有意找事,在错误是否应该修改那个问题上和项目治理部成员争吵十分猛烈,有时差点要大打出手。
小王把这些情形反映给上级领导后,上级领导认为项目治理部没有存在的价值,决定要撤销那个部门。
小王有些想不通,通过CMM项目过程治理,能够提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,但是到了那个地点如何行不通了昵?
【问题1】(8分)
在软件企业中,项目治理部门怎么说有没有存在的价值,试说明缘故,以300字以内回答。
【问题2】(8分)
假如想使公司项目治理部门连续存在,发挥其应有的作用,请250字以内
讲述小王应该如何做。
【问题3】(9分)
项目治理部门在项目开发中的质量治理要紧包括哪些内容,以500字左右回答。
【问题1】从提高软件质量角度而言,项目治理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。
从提高软件企业项目治理能力角度而言,项目治理部门能够关心企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和治理,从而提高整个组织的项目治理能力,有力地支撑组织战略目标的实现。
由此可知,项目治理部门具有十分重要的存在价值。
现时期,项目治理没有发挥出应有作用,要紧由于宽敞企业认识不够,体会不足,体系不健全。
但这只是临时现象,过了这段不稳固期,该部门的存在价值就会发挥出来。
【问题2】(8分)
(1)找一个有问题的项目进行治理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目治理部的作用,提升威信。
(2)项目治理规范材料要逐步推行,不可操之过急。
(3)对公司职员进行项目治理培训,提高项目治理意识。
(4)与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权。
(5)项目治理部门的职责一样是监控项目实施,要紧是发觉项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题。
(6)项目治理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组。
案例3M集团是A公司多年的客户,A公司差不多为其开发了多个信息系统。
最近,M与A公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范畴,张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,打算工期6个月。
项目刚刚开始不久,张工的高层经理s找到张工。
s表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,能够为该项目在增派两名开发人员。
张工认为,整个项目的工作量是通过认真分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的。
目前项目差不多开始,增派的人手还需要一定的时刻熟悉项目情形,因此即使增派两人也专门难在四个月内完成。
假如强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,确信会降低项目的质量,造成用户不中意。
因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时刻,第二部分使用三个月的时刻,分别制定出两部分的验收标准,如此不增派开发人员也能够完成。
高层经理认为该方案能够满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,尽管比最初打算延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也专门中意,项目组的成员也没有感受到专门大的压力。
【问题1】(10分)
请不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的?
【问题2】(15分)
请不超过500字,试结合案例指出项目范畴治理的工作要点?
【问题1】
第一对最初的项目范畴进行了清晰的定义,并依照定义对工作进行了分解,制定了详细的WBS。
对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握。
在显现新的项目目标后,张工对项目进行了范畴操纵,缩小了第一时期实现的范畴。
对重新定义的项目范畴进行了确认,与高层经理和客户达成一致。
张工对项目进行了沟通治理,和谐了多个项目干系人之间的矛盾。
【问题2】
(1)范畴治理打算。
(2)范畴定义。
(3)工作分解。
(4)范畴确认。
(5)范畴操纵。
在本案例中,张工第一进行了范畴定义和工作分解,得到了清晰的项目范畴;在显现新的项目目标后,张工进行了范畴操纵,重新定义了两个时期的项目范畴;最后,张工将重新定义的范畴与项目干系人进行了确认。
案例4
小张为A公司IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时刻和成本。
由于公司业务进展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张预备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时刻和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下:
第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15000元。
然而,假如使用承诺的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务,就需要向最高层治理层提交项目打算和项目定义文件,以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,假如赶工为3天,成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后,各项工作就能够开始了。
项目团队估量需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元。
设计完成后,有3项任务必须同时进行:
①开发电子商务平台数据库;②开发和编写实际网页代码;③开发和编写电子商务平台表格码。
估量数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时能够在7天和11250元的情形下完成。
同样,项目团队估算在不加班的情形下,开发和编写网页代码需要10天和17500元,加班则能够减少两天,成本为19500元。
开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元。
假如加班的话,则能够减少一天,成本为6750元。
【问题1】(6分)
假如不加班,完成此项目的成本是多少?
完成这一项目要花多长时刻?
【问题2】(6分)
项目能够完成的最短时刻量是多少?
在最短时刻内完成项目的成本是多少?
【问题3】(6分)
假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原先估算的10天。
小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行?
案例5项目时刻治理由一系列过程组成,其中,活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性。
活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度打算。
排序可由运算机执行(利用运算机软件)或用手工排序。
A公司承担一项信息网络工程项目的实施,公司职员小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序。
其中完成任务A所需时刻为5天,完成任务B所需时刻为6天,完成任务C所需时刻为5天,完成任务D所需时刻为4天,任务C、D必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时刻为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时刻为8天,当任务B、C、D完成后,才能开始任务G、任务H,所需时刻分别为12天、6天。
任务F、H完成后才能开始任务I、K,所需完成时刻分别为2天、5天。
任务J所需时刻为4天,只有当任务G和I完成后才能进行。
活动名称
必须的时刻(天)
前置任务
A
5
B
6
C
5
A
D
4
A
E
5
B,C
F
8
E
G
12
B,C,D
H
6
B,C,D
I
2
F,H
J
4
G,I
K
5
F,H
案例6某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、储备系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干予项目。
此工程项目通过公布招标方式确定承建单位,A公司通过猛烈竞标争夺,赢得工程合同。
合同约定,工程项目的开发周期预算为36周。
由于银行关于应用软件质量要求专门高,A公司也专门重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。
在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了分解,依照工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。
除工程整体的开发打算外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发打算,定制应用软件的开发周期为36周。
网络工程、终端安装工程、主机系统工程、储备系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。
张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均专门严格。
依照张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作体会的高级软件工程师担任,各个时期的时期成果均组织了严格的评审,以保证各个时期成果的质量。
在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试打算、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等。
张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲:
“软件测试环节是软件系统质量形成的要紧环节,各开发小组,专门是测试小组,应重视软件系统测试工作”。
因此,张工安排给测试组进行测试的时刻专门充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周。
在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪打算,统计每周所发觉软件系统故障数量,以及所解决的软件故障。
依照每周测试的结果分析,软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势,第1周发觉约100个故障,第2周发觉约90个故障,第3周发觉50个故障,……,第10周发觉2个故障,第11周发觉1个故障,第12周发觉1个故障。
因此张总工断言软件系统能够在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行项目验收。
【问题1】(7分)
请以300字内回答,张工的软件开发打算中是否存在问题?
什么缘故?
【问题2】(8分)
清以200字内回答,张工依照对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于打算的测试期限终止后达到验收交付的要求,你认为可行吗,什么缘故?
【问题3】(10分)
请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将如何样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收?
【问题1】
测试打算编制的时机不对,应与系统的概要设计、详细设计同步进行。
测试打算不全面,缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试。
缺乏用户培训打算及相关详细文档的清单。
【问题2】
单纯依照测试结果判定软件系统质量是不够的,因为可能多种缘故BUG未测试出,如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等。
建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力。
【问题3】
需求分析时,明白功能确认测试打算和测试用例,同时制定系统整体测试打算和用例;
概要设计时,制定集成测试打算和用例;
详细设计时,制定单元测试打算和用例;
验收前,与用户协商试运行打算,培训用户,让系统接收试运行考查,解决暴露出来的问题。
以试运行表现的功能和性能进行验收,更可行。
案例7重庆市某行业关键应用IT系统(A系统)的建设工程由融通信息技术中标,融通是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证,对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的体会。
融通总部设在长沙,有软件研发中心。
融通为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成:
一是总部长沙负责进行软件开发工作;二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系和谐等。
其中,应用软件开发的治理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置治理工作由现场负责。
公司对A系统应用软件开发的操纵专门严格,但是,由于A系统在实施的过程中,用户不断地提出新的需求,督促要公司满足,而且,A单位的领导对进度专门关怀,经常突袭检查,要求演示所建设的应用系统的功能。
公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等。
公司对现场项目经理有关于爱护良好客户关系的绩效考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所提出的要求,但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更,李工方法让长沙研究所满足客户的需求变更,如此,长沙研究所的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求。
在寄予于总部无望的情形下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,因此决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发。
现场开发的目的要紧是加快了软件开发的进度,李工的决定也确实专门奏效,加快了应用软件开发的进度。
然而,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却专门高,通过对故障的分析,李工发觉,这些故障当中,由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而专门难与统一版本融合。
另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置治理工作也被耽搁了,如网络系统的配置(设备访问权限、路由、IP规划等)、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照B公司的治理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作。
由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的适应进行系统的配置,如此,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严峻事故。
曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严峻的缺失和不良阻碍。
【问题1】(8分)
请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当。
李工所做出的决定的要紧缺陷是什么?
造成问题的缘故要紧是什么?
【问题2】(8分)
请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以幸免问题的显现?
【问题31(9分)
请以300字内回答,在IT应用软件开发工程中,如何样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合?
【问题1】(8分)
李工对需求把握随意,操纵不严,变更治理不规范;
李工与客户沟通不到位;
李工没有向客户提交合理的进度打算,或没有按时提交进度报告;
项目实施无打算,或打算不能得到客户认可,客户不中意;
【问题2】
团队协同开发软件时,专门容易显现软件版本治理不善带来的软件系统故障。
项目现场为应急而擅自更换软件代码,而常常没有将更换纳入统一的版本治理,专门容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复显现。
李工假如一定要进行现场开发,应当托付现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情形采取合理措施操纵统一版本。
【问题3】
项目现场应明确自己的工作职责范畴,现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本治理。
当现场发觉软件故障时,应当及时向总部报告。
建立故障治理表,记录并跟踪软件系统故障解决情形。
建设一个项目内部网站,如基于Internet的治理平台,治理工程现场所提出的问题,调度、跟踪解决工程现场问题。
现场工程人员与总部人员应多交流,通过各种方式,如及时通信软件、、电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训。
示例8A公司得到国家创新打算资助,决定开发基于Web全国范畴内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时刻1年。
项目开始实施后,张工发觉该系统内容多,同时具有地域性,以公司的实力无法单独完成,因此张工把该系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成。
外包时刻10个月,开工预付款20%,外包合同签订时项目差不多开展1个月。
在外包合同中,系统功能已明确说明,然而系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。
外包子合同签订以后,张工由于工作繁忙等缘故没有及时监督外包完成情形,只是上级在打算中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。
10个月后,外包任务完成,提交到公司时,张工发觉子系统的界面、风格、字体等内容不统一,因此期望这些外包单位按照统一风格修改子系统。
然而外包单位认为合同中没有具体说明这些内容,只说明应该实现的功能,为此双方产生争吵,半个月未果。
张工只付40%的外包费用,部格外包单位在子系统中加入时刻锁,但没有通知张工,现在距离项目交工只有半个月时刻。
张工又重新组织人员进行系统集成,期间没有发觉时刻锁问题,最后草草完工。
投入使用后时刻锁生效,系统显现故障。
张工被上级领导批判,因此张工与相关外包单位交涉。
最后张工交付40%外包费用,时刻锁解除,系统正常运转。
【问题l】(8分)
请用300字之内,对A公司、张工、外包单位在那个项目开发中的行为进行点评。
【问题2】(8分)假如想提高软件产品的质量,从项目质量治理的角度,用350字内阐述张工应该采取什么措施。
【问题3】(9分)
试结合自己的项目体会,讲述项目外包中如何幸免风险,使得收益最大化。
【问题l】(8分)
在立项前,可行性分析不到位,给项目实施带来极大风险;
项目经理责任心差;
公司治理机制不全,没有对项目进行及时监控。
张工专业知识不够,没有及时识别项目中存在的风险;治理能力和体会不足,签署外包合同时对系统一致性应该专门说明;
职业道德水平差,自己在签订外包合同后专门少过问,只是应对了事;
沟通和谐能力不够,对外包项目监控不力。
外包单位私悠闲系统中加入时刻锁,破坏软件完整性和安全性。
外包单位的做法在情理上是能够明白得,然而严峻违反软件行业职业道德,甚至还涉嫌违法犯罪,而且这种方式减少以后公司和这些单位连续合作的可能性。
【问题3】
在立项时期,进行自制/外购分析。
选择外包商时,不能以价格来做最终决定;关于外包商应从多个方面评估;评估时必须注意外包中的风险。
外包时,企业要充分了解自己的项目,其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。
选择外包商时,采纳分而治之的方法,把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。
签订外包合同时,企业争取建立良好的合作模式;合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时刻应该有一定的柔性。
项目外包期间,建立风险治理机制,降低风险副作用,争取收益最大化。
项目外包期问,和外包商一起建立合同治理小组,监督项目实施;该小组能够作为企业和外包商的沟通桥梁,排除明白得不一致性。
示例9如何调动职员的积极性,一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。
赵明认为提升某人的时候确实是增加其责任的时候。
下属假如心情好,经理人员要确信他的成绩,同时又要鼓舞他百尺竿头、更进一步。
下属快乐的时候,就让他多做点事;下属心灰意懒的时候,则不要让他太难堪。
假如一个下属因自己的失败而闷闷不乐,这时候经理人员再落井下石,就有严峻损害他的危险,他就不想再上进了。
赵明还认为,一个经理人员假如能够调动另一个人的积极性,他的绩效就有专门大的提升。
要使一个团队能够正常顺利运转,一切都要靠调动积极性。
经理人员能够完成两个人的工作,但经理人员不是两个人。
经理人员应鼓舞他的副手,使副手再鼓舞他的部下,层层鼓舞,就能焕发出极大的工作热情。
赵明认为,经理人员要善于听取意见才能调动职员的积极性,一个一般的公司和一个杰出的公司的区别就在那个地点。
作为一个经理人员,最中意的情况确实是看到被称为中等或无能的人受到赏识,使他们感到自己的意见被采纳,并发挥作用。
动员职员的最佳方法是让职员了解经理人员的行动,使他们个个成为其中的一部分。
【问题1】(8分)
请用300字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法?
【问题2】(8分)
请用200字以内文字从项目团队建设和人力资源治理的角度,结合你本人的实际项目体会,说出从中你有何感悟。
【问题3】(9分)
请用300字以内文字描述你通过那个案例,对人力资源治理有哪些更深的明白得?
【问题1】
把握好奖赏时机和方式的确是精深的艺术,通过奖赏使心情好的职员心情
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 系统集成 项目 管理 工程师 案例 分析 整理