旅游企业人力资源管理.docx
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旅游企业人力资源管理.docx
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旅游企业人力资源管理
旅游企业人力资源管理
21世纪管理面临的最大挑战
怎样提高知识工作者的生产力,怎样对知识工作者进展管理,是企业在21世纪面对的最大挑战。
——《21世纪对管理的挑战》德鲁克
一流企业定标准
二流企业做品牌
三流企业卖技术
四流企业做产品
CEO从何而来?
技术〔产品时代〕→销售〔市场时代〕→HR〔人的时代〕
ppt1绪论
第一节、人力资源管理概述
一、人力资源〔HUMANRESOURCE,简称HR)
——能够推动整个经济和社会开展的劳动者的能力,它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力。
数量:
即处在劳动年龄的就业人口与非就业人口总和
质量:
劳动能力
人力资源特征
1、生成过程的时代性2、开发对象的能动3、使用过程的时效性
4、开发过程的持续性5、闲置过程的消耗性6、组织过程的社会性
二、人力资源管理〔HRM)
管理是一种实践,其本质不在于“知〞而在于“行〞;其验证不在于逻辑,在于成果。
〔德鲁克〕
管理的五种根本职能:
计划、组织、人事、领导和控制
运用现代化的科学方法,对于一定物力相结合的人力进展合理的组织、培训和调配,使人力、物力经常保持最正确比例,同时对人的思想、心理和行为进展恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。
人力资源管理一般可分为三个局部
一是专业职能部门的人力资源管理工作;
二是高、中、基层领导者如何承当履行人力资源管理的责任
三是员工如何实现自我开展与自我开发。
人力资源管理内容:
HRM的根本活动
1、最高战略价值活动——变革性活动〔5%-10%时间〕
知识管理、战略调整、文化变革、管理开发
2、中等战略价值活动-传统性活动〔15%-30%〕
招募与筛选、培训、绩效管理、报酬、员工关系
3、较低战略价值活动--事务性活动〔65%-75%〕
福利管理、人事记录、雇员效劳
第二节、直线管理与职能管理中的人力资源管理
1、直线职权与职能职权
职权〔authority):
指做决定、指挥他人工作以与发布命令的权力。
在管理中,我们通常把直线职权同职能职权划分开来。
直线管理人员〔linemanagers):
被授权指挥下属的工作。
他们通常是某些人的上司。
负责实现企业的根本目标。
职能管理人员(staffmanagers):
被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现企业根本目标。
2、直线管理人员的
人力资源管理职责
〔1〕、把适宜的人配置到适当的工作岗位上。
〔2〕、培训新员工适应新的工作岗位。
〔3〕、提高每位新员工的工作绩效。
〔4〕、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系。
〔5〕、解释公司政策和工作程序〔6〕、控制劳动力本钱
〔7〕、开发每位员工的工作技能〔8〕、创造并维持部门内员工的士气
〔9〕、保护员工的安康以与改善工作的环境
3、人力资源部门的人力资源管理职责
人力资源部门负责向直线管理部门提供专业的帮助。
在工作过程中,人力资源管理者执行三种不同的功能:
〔1〕、直线功能
A.人力资源管理人员在本部门中以与在效劳场所〔例如企业员工餐厅〕,以直接指挥活动的形式执行直线管理职能。
B.暗示职权〔impliedauthority):
HRM主管的“建议〞经常被看成是“上面的意思〞,从而直接影响直线管理人员。
〔2〕、协调〔控制〕功能
人事活动协调者的功能,即“高层管理者的左膀右臂,负责确保既定的人力资源目标、政策与程序确实被直线管理人员认真、连续地加以执行〞。
〔3〕、职能〔效劳〕功能
为直线管理人员提供效劳和帮助,是人力资源管理者工作中最根本的内容。
人力资源部工作职责:
协助各部门办理人事招聘,聘用与解聘手续。
负责管理公司人事档案资料。
负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。
负责薪资方案的制定、实施和修订。
负责公司日常劳动纪律与考勤管理。
组织公司平时考核与年终考核工作。
组织公司人事培训工作。
协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。
负责公司各项保险、福利制度的办理。
组织各部门进展职务分析、职务说明书的编制。
根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。
负责劳动合同的签定与劳工关系的处理。
第三节、旅游企业人力资源管理的意义与其目标
〔一〕旅游企业的特殊性
1、旅游企业员工流动率较高;
一线员工>>管理者
据一项统计说明,、##、##等地区的饭店员工平均流动率在30%左右,有些饭店甚至高达45%。
其中高学历人才的流动率最高,此份调查中还提到,##某高校旅游专业毕业生分配到饭店的第一年流失率高达50%,三年后只有20%的人还留在饭店业。
##市有10家饭店近3年招聘了168名大学生,目前已流失111名,流失率达66%。
其中不到1年就离开的有81名
影响员工流动主要因素:
〔1〕承受的培训;
〔2〕工作时间与班次安排;
〔3〕管理人员的管理技巧;
〔4〕组织和政策
员工最关心:
薪酬、绩效、职业开展、尊重与信任
矛盾:
效劳型企业一线员工须具有良好的效劳意识与效劳技能;但却薪资最低,职业开展潜力相对较小
2、员工甄选复杂
3、旅游效劳质量对员工培训要求较高
4、旅游效劳质量难以监控,科学的绩效考评与反响至为重要。
〔二〕员工工作生活质量
希洛塔咨询公司〔SirotaConsulting〕曾经针对28家公司的92万名员工做过一项调查,以探求员工士气和公司业绩之间的关系。
调查显示,员工"士气较高"的14家公司2004年的公司股价平均上涨了16%;6家"士气不振"的公司股价平均增长3%。
员工效劳质量与工作生活质量息息相关
从CS〔CustomerSatisfaction〕到ES〔EmployeeSatisfaction〕
工作生活质量〔QualityofWorkandLife,简称QWL):
员工重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。
企业中所有人员,通过与企业目标相适应的公开的交流渠道,有权影响决策改善自己的工作,进而导致人们更多的参与感,更高的工作满意感和更少的精神压力。
工作生活质量的要素
1、一种值得去做的工作2、平安无虑的工作条件3、足够的薪资和福利4、有保障的就业状态5、充分的工作指导6、工作绩效反响
7、在工作中学习和开展的时机8、增长才干的时机9、积极的社会环境
10、公正公平的交往
员工满意度调查
〔1〕对工作背景的满意程度。
其中包括:
(A)工作空间质量:
对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度。
(B)工作作息制度:
合理的上、下班时间、加班制度等。
(C)工作配备齐全度:
工作必需的条件、设备与其它资源是否配备齐全、够用。
(D)福利待遇满意度:
对福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。
〔2〕对工作群体的满意程度。
其中包括:
(A)合作和谐度:
上级的信任、支持、指导,同事的相互了解和理解,以与下属领会意图、完成任务情况。
(B)信息开放度:
信息渠道畅通,信息的传播准确高效等。
〔3〕对企业的满意程度。
其中包括:
(A)企业了解度:
对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度。
(B)组织参与感:
意见和建议得到重视,参加决策等。
员工满意度调查方法
〔1〕〕“工作说明量表〞〔JobDescriptiveIndex,简称JDI〕
这是最常用的员工满意度调查,可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度,而这五个构面满足分数的总和,即代表整体工作满意度的分数。
在量表中的每一个项目以一句形容词或一段句子来串连,受访者只需对每一句形容词或句子,依其符合、不符合或不能决定而以“Y〞、“N〞或“?
〞作答即可。
JDI的特点是不需要受测者说出内心感受,只就不同构面〔题数不一定一样〕找出不同的描述词,由其选择即可,因此,对于教育程度较低的受测者也可以容易的答复。
〔2〕明尼苏达工作满意调查表
共有100项调查内容。
20个大项中每个项下有5个小项。
这20个大项是:
个人能力的发挥;成就感;能动性;公司培训和自我开展;权力;公司政策与实施;报酬;部门和同事的团队精神;创造力;独立性;道德标准;公司对员工的奖惩;本人责任;员工工作平安;员工所享受的社会效劳;员工社会地位;员工关系管理和沟通交流;公司技术开展;公司的多样化开展;公司工作条件和环境。
“明尼苏达工作满意调查表〞也有简单形式,即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级,总的满意度可以通过加分20项全部得分而获得。
〔3〕彼得需求满意调查表
适用于管理人员。
其提问集中在管理工作的具体问题,每个问题都有两句,如“你在当前的管理位置上个人成长和开展的时机如何?
理想的状况应如何?
而现在的实际状况又如何?
大量实践说明,以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。
这三种方法考察了公司想要测量的内容,反映了影响员工工作生活和企业效益的广泛因素,提供了公司管理层感兴趣的有关因素的详细数据。
盖洛普咨询公司员工满意度测量问卷
您好!
非常感谢您能抽出时间答复下面的问卷。
您的建议是公司管理改良的重要依据,您的意见将会被严格##。
感谢您的配合!
填写说明:
问卷分为三列,第一列是问题,第二列需要您做选择,如果你选择了“0〞或者“5〞,请在第三列做出解释。
选择的分数越高代表您越赞同问题的描述,分数越低代表您越不赞同问题的描述。
选择结果只代表您认为现在团队所处状态。
请在你选择的分数上打“√〞。
1、我非常清楚知道对我的工作要求。
目前状况012345
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。
目前状况012345
3、在工作中,我每天都有时机做我最擅长做的事。
目前状况012345
4、在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。
目前状况012345
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
目前状况012345
6、部门有人鼓励我的开展。
目前状况012345
7、在工作中,我觉得我的意见受到重视。
目前状况012345
8、部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。
目前状况0123459、我的同事们致力于高质量的工作。
目前状况01234510、我在部门有一个最要好的朋友。
目前状况012345
11、过去的六个月内,部门有人和我谈与我的进步。
目前状况012345
12、过去一年里,我在工作中有时机学习和成长。
目前状况012345
感谢您填写问卷!
〔三〕人力资源管理的目标
人力资源规划
第一节:
人力资源规划的内涵
一、人力资源规划的概念
根据一个组织的中长期开展战略目标,通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测,针对该组织人力资源需求的具体内容、实施步骤与相应政策措施与经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋与其具体业务安排。
1、组织的开展战略目标是根据之一;
2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二;
3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排。
二、人力资源规划的作用
1、帮助企业适应内外环境的变化;
2、为人员的最优使用、人员的培训开发提供良好的根底;
3、是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带;
4、是人力资源与其相关方面预算的根底。
三、人力资源规划的种类与内容
〔一〕人力资源规划的种类
1、总体规划2、业务规划。
趋势:
短期、实用、灵活、更为追求效益
示例
目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内
政策重视对年轻人才的培养和使用,选聘和提拔年轻人进入管理层
方案
♦加强对现任管理干部的高级管理培训;
♦选择优秀一线员工承受管理培训与其它培训;
♦在招聘工作中向有管理经历的年轻人倾斜;
♦对现任管理干部进展规划,通过退休、聘为参谋等途径有计划地将大局部年龄
高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价〔两年以后进展〕
评价的主要问题:
♦我们最初的目标〔两年35岁〕定得太高吗?
♦公司是否真正重视管理干部的年轻化,是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台
♦多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训?
参加这种培训的干部的平均年龄是多少?
♦有多少优秀一线员工承受了管理培训?
♦新招聘了多少有管理经历的年轻后备人才?
♦有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位?
他们是否已经得到了妥善安置?
♦公司的管理思想、管理效果是否发生了变化?
这种变化与干部年轻化有多大关系?
♦是否应推迟或改变原来的目标?
四、人力资源规划制定与实施的根本程序
人力资源规划制定与实施的根本程序
第二节:
人力资源供求预测
一、人力资源需求预测
〔一〕人力资源需求预测的定性方法
1、德尔菲法〔Delphi法〕2、头脑风暴法
3、比例法4、分合性预测法
〔二〕人力资源需求预测的定量方法
1总体需求结构分析预测法
2人力资源本钱分析预测法
3人力资源学习曲线分析预测法
二、人力资源供给预测
〔一〕人力资源内部供给预测
1、内部员工流动可能性矩阵表
2、马尔科夫转移矩阵模型
3、继任卡法
〔二〕人力资源的外部供给预测
要足够重视劳动力市场、科学技术开展以与旅游企业的政策法规等因素。
第三节、人力资源规划的编制
⏹〔一〕人力资源总体规划的制定
⏹1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原那么的说明,组织现状分析,优势与劣势说明。
⏹2、有关人力资源管理的各项政策、措施与其说明。
⏹3、内、外部人力资源需求与供给预测。
⏹4、供需分析并在供需一体化分析的根底上指定相应措施。
⏹供需一体化分析图
供求分析后的应对措施
供不应求时的策略:
1、充裕人员安排到短缺岗位;2、培训员工,使其能胜任短缺且重要的岗位;
3、鼓励员工加班加点;4、提高员工效率;
5、聘用兼职人员;6、聘用临时人员;
7、招聘正式员工;8、工作外包;
9、减少工作量;10、添置新设备;
供大于求时的策略:
1、扩大有效业务量;2、培训与昂;
3、提前退休;4、降低工资;
5、减少福利;6、鼓励员工辞职;
7、减少每个人的工作时间;8、临时下岗;
9、辞退员工
供需平衡时的策略:
1、内部工作调换;2、加强薄弱环节员工的培养开发。
工作分析jobanalysis
第一节工作分析的性质
一、〔人力资源管理的〕工作分析
1、工作分析的定义
确定该项职务的成分和胜任该职务的条件
〔1〕确定工作的任务是什么;
〔2〕确定应该雇佣哪一类人来承当这一工作。
2、工作分析要素〔6W2H〕
〔1〕工作主体who〔2〕工作内容what〔3〕工作时间when〔4〕工作环境where
〔5〕工作方式how〔6〕工作原因why〔7〕工作关系whom〔8〕工作待遇howmuch
3、工作分析的成果:
提供了与工作本身的要求有关的信息,而工作要求又是编写工作说明书〔jobdescriptions,工作的内容是什么〕和岗位规X〔jobspecifications,雇佣什么样的人来从事这一工作〕的根底。
3、工作分析所需信息:
〔1〕工作活动;〔2〕工作中人的行为;〔3〕工作中所使用的工作用具;
〔4〕工作的绩效标准;〔5〕工作背景;〔6〕工作对人的要求。
二、工作分析的主要应用
三、工作分析的步骤
第二节收集工作分析信息的主要方法
一、访谈法;二、问卷法;三、观察法;四、工作日志法;五、关键事件法
一、访谈法
优点:
1、运用最广泛2、比拟简单快速3、提供了直接沟通的时机
缺点:
1、信息可能被扭曲2、本钱较大
访谈准那么
1、必须与主管人员密切合作;2、必须尽快与被访谈者建立起融洽的关系;
3、访谈时,应有指导性问卷或提纲;4、访谈完毕,须对资料进展核查和核对。
二、问卷法
优点:
规X、快速、高效,
缺点:
设计与问卷分析费时费力,不易了解被调查对象的态度和动机等深层次信息,需要补充调查。
三、观察法
适用于对标准化、周期短,主要由身体活动构成的工作进展工作分析,通常观察法与访谈法结合使用。
方式:
1、边观察边访谈;
2、先直接观察并记录一个完整的工作周期,然后再面谈。
最好采用此方式。
3、考前须知
〔1〕注意工作分析行为样本的代表性;〔2〕观察前有详细的观察提纲和行动标准;
〔3〕观察的工作要求相对较少变化;〔4〕工作量大,本钱较大
四、工作日志法
让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动,作为工作分析的资料
容易失真,且员工工作量较大,需争取员工配合。
五、关键事件法
相关管理与工作人员通过回忆,报告对于他们的工作绩效来说比拟关键的工作特征和事件,从而获得工作分析资料。
关键事件记录:
〔1〕事件原因与背景;
〔2〕员工特别有效或多余的行为;
〔3〕关键行为的后果;员工自己能否控制上述后果。
第四节工作说明书的编写
1、工作说明书的主要内容
2、编写工作说明书的技巧
〔1〕清楚〔2〕指明X围〔3〕专门〔4〕简单化
工作名称:
人事经理
所在部门:
人力资源部
直接主管:
人事总监
直接下属:
人事专员
工作分析日期:
岗位编号:
工作概述:
协助人事总监制定人事政策和人事管理程序。
负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控。
主要任务和职责:
1、在人事总监外出时,代理人事总监职责;
2、协助人事总监制定人事政策和人事管理程序;
3、负责人事管理工作的实施和日常人事工作的监控;
4、可以专门负责某一领域人力资源管理职能,如薪酬、招聘、培训等;
5、对人事专员的工作进展指导和支持。
第四节岗位规X的编写
在工作说明书根底上更加详细的对工作程序、任务,所需技能、品格等生理与心理素质的具体说明。
可以附在工作说明书上的一个局部,也可以是单独的一份文件。
注意:
防止过分具体
第三章人员招募与甄选
v招聘的涵义:
企业吸引和获得人力资源的过程,它保证企业在适宜的时间、为适宜的岗位配备适宜的人员。
v招聘包括招募和甄选两个环节
▪招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程
▪甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程
旅游企业人力资源招聘的根本程序:
v人员招募(Recruiting)
功能:
1、为企业补充新鲜血液,保持企业的良性循环;
2、使得社会更广泛深入地了解企业,扩大企业知名度;〔大堡礁〕
3、同时促进劳动力的合理流动,提高社会劳动力的合理配置。
v招募渠道和方法
v当企业确定了人员需求后
▪首先应考虑从哪里获得所需要的人员〔招募渠道〕
▪利用什么方式吸引所需要的人员〔招募方法〕。
v两类来源
内部现有员工
外部招聘
招聘选择内部还是外部来源,取决于许多因素,例如,内部人员可供给状况,企业所处开展阶段〔相对稳定还是快速开展、扩X〕、所招聘人员的性质和层次,等等。
内部招募和外部招募方法不同,考虑本钱等许多因素。
v招募方法的选择
影响选择招募方法的主要因素:
▪外部环境因素
•如劳动力市场状况,紧X时,可能需要大量努力或借助中介机构才能招聘到人员
•政府法律等有关规定,如限制歧视的有关法律、劳动法等。
▪企业文化、业务性质或特点
如重视人才储藏和创新、高技术公司等。
▪招聘的岗位性质
如程序员和操作工的方法显然不同
v内部招募的主要方法
v对于初级以上的职位,多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。
v内部招募主要包括:
晋升、横向调动、轮岗以与召回以前的员工。
v内部招募常用的方法:
职位公告法
技能储藏法
v职位公告〔JobPosting〕是向组织内部员工发布有关职位空缺信息的布告,以吸引内部员工应聘的方法。
发布途径:
企业内部刊物;公告栏;企业
主要内容:
有关工作的信息:
工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求、薪酬状况、主管情况等;
有关申请的信息:
申请程序、提交材料、开场/完毕时间、联系方式〔人、时间、〕等;
其他信息:
是否同时对外招聘等。
v技能储藏法〔SkillsInventory〕是利用人事档案中与技能有关的信息资料来发现潜在候选人的方法。
▪技能储藏法常常作为人力资源数据库的一局部而加以利用;可以防止企业盲目招聘等。
v外部招募的动因
v需要补充人员
v企业开展全新业务或做出战略转变
v内部招聘受到局限
▪人员局限—需要特殊人才,企业缺乏合格、适宜人选
•需要特别培训〔如必备某种##书〕或特别工作经历;
•企业采取全新技术或战略
▪观念局限—组织内部人员在思想和行为上趋于同化,形成定势,难以有创新
•长期处于同一组织环境,成员在观念、态度、思维模式和行为方式上不断复制和同化,难以突破旧有观念和产生新思想;
•高层管理人员,都有一样组织经历,熟悉现状,可能在战略上采取相似方法,难以适应变化
v外部招募的主要方法
v招聘广告〔Advertising〕
v招聘广告是使用最普遍的传统方法,它是通过各种媒体〔报纸、杂志、播送电视乃至因特网〕以广告形式发布招聘信息、吸引工作申请人的外部招聘方法。
v招聘广告适合各种岗位的招聘。
v招聘广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞争对手以与一般受众。
v招聘广告向社会公众传递隐含信息〔如何对人等〕,能反映企业形象,因此,需要认真设计和实施。
v招聘广告的优点
信息传递快,传播X围广,有利于吸引更多的申请人;
v相对于其他方法,本钱较低;
v有效控制目标人群,具有灵活性。
通过媒体选择,可以把目标人群限制在特定X围内,到达甄选目的,如选择有特定读者群体的报纸、专业杂志等。
v适用于各类人员招聘。
v招聘广告的缺点
传播X围广也可能成为负担,因为可能吸引过多申请人而使甄选困难。
虽然广告中已明确要求,但总有人会怀有幸运心理;
v有可能没有回应者;
v国外有研究说明,广告不是非常有效,招聘到的人员不如其他方法招聘的员工
v招聘广告的设计
v遵循AIDA原那么
▪A—Attention,引起注意
▪I—Interest,激发兴趣
▪D—Desire,产生求职欲望
▪A—Action,让人立刻采取行动
v设计步骤
▪确定目标人群——吸引哪类人
▪选择恰当媒体——聚焦目标人群
•根据职位层次选择媒体覆盖X围〔全国、地方、全球〕
•根据人员特性〔专业性、特殊性〕选择媒体〔专业杂志等〕
▪撰写广告内容——传递准确信息
•内容准确完整;
•措辞严谨,减少歧义或误会
▪评估应答状况——测试效果
•每份广告本钱;
•吸引申请人数等
v职业中介机构与猎头公司
v职业中介机构是使用比拟多的外部招聘渠道。
在西方国家分为四类:
▪公共职业中介:
由政府组织,主要面向一般劳动力,其中大局部是为失业者再就业提供时机,并承当失业保险管理。
▪私立职业中介:
通过收费提供特殊效劳,主要面向专家、管理人员以与技术工人。
这类机构专长于某一特定领域,如专门提供某种专业人员,提供咨询和人力资源代理效劳。
▪短期职业中介:
专门提供临时员工的机构。
临时员工X围包括一般计时工、专业技术员工等。
v校园招聘
v校园招聘是面向未来、以人才储藏为目的的招聘渠道。
v校园招聘的一般程序
▪进展招聘分析。
确定短期和长期的对新人才的特定需要;
▪拟定职位要求。
对职位所需要的职责、技能、能力等进展分析和描述,确定任职标准;
▪选择院校。
选择的依据是:
与本公司关键技术领域相关的学术水平;学生的质量;以往在大学招聘录用情况;公司声誉、影响,等等。
▪进展校园面试。
举行招聘会,进展面试。
▪甄选候
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