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经管资料
[问题的提出]为什么要学习管理?
第一章管理学总论
管理对每个人都有影响。
也许有人会说,我将来不准备当管理人员,学了管理又有何用?
但只要你在一个组织中工作,你不是一个管理人员,就是一个受他人管理的人。
研究管理将有助于你洞察上司的行为方式和组织内部运作的情况。
即使你将来当一名自由职业者,作为一个顾问或一个合伙人,而非一名雇员。
在这种情形下,人们在自我发展上更需采取主动,进行终生学习,并管理好自己和自己的行为。
学习管理将提供你新的视野和理解力,这对你的未来同样是有价值的。
为什么要学这门课?
?
?
个人目标:
上大学、工作——?
?
(事业成功、财富增加)
实现目标途径:
条条大路通罗马
大环境:
市场经济,机会与陷阱并存
1管理活动与管理理论
1管理活动与管理理论
✍管理活动
✍中外早期管理思想
✍管理理论的形成与发展
管理活动
✍管理者
✍管理的定义
✍管理的职能
✍管理者的角色与技能
管理者
组织:
是将一定的人员有系统地安排在一起,以达到某些特定的目的。
组织的共性:
有目标;
有结构;
拥有两个以上的人。
管理者与普通作业人员的区别何在
作业人员:
是指那些直接从事某些具体工作或任务,不必负有责任区监督他人劳动的员工。
管理者:
在一个组织中直接督导他人工作的人。
管理者的层次
基层管理者(一线监督者):
直接负责作业人员的日常活动。
中层管理者:
负责把高层管理者指定的目标落实到基层,使基层管理者能够贯彻执行。
高层管理者:
负责制定与各自组织发展方向有关的决策,要建立对所有员工都有影响的组织政策。
管理的定义
✍管理的起源
✍管理的定义
✍管理的对象
管理的起源
1、大规模集体活动的发展
2、政治控制的需要
3、战争
4、宗教
管理的定义
泰罗:
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。
法约尔:
管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。
美国管理协会:
管理是通过他人的努力来达到目标。
罗宾斯:
管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程。
西蒙:
将决策一词从广义予以理解,它和管理一词几近同义。
管理就是决策。
孔茨:
从广义来讲,管理就是协调职工的工作。
协调论。
一般意义:
协调集体活动,达成预定目的的实践过程。
管理:
是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
1)管理的载体是组织
2)管理是一个过程
3)管理的目的:
实现预定目标
4)使用手段:
资源的配置与使用
5)效率:
doingthingsright
6)效果:
dongtherightthings
管理的对象
1.管理的主体¡ª¡ª管理者。
管理的职能
管理职能即管理的职责和权限。
管理职能有一般职能和具体职能之分。
管理的一般职能源于管理的性质¡ª¡ª二重性,即合理组织生产力和维护生产关系的职能。
管理的具体职能是指一般职能在管理活动中的具体体现。
管理的七项职能
1、信息获取¡ª¡ª¡°信息获取¡±其实是¡°信息获取、处理、维持和分配¡±的简称。
解决从哪里得到信息,放在哪里,如何处理,传向何方的问题。
2、决策¡ª¡ª决定做什么,或不做什么,就叫决策。
3、计划¡ª¡ª指¡°制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动¡±(Lewis,GoodmanandFandt,1998)。
4、组织¡ª¡ª既可按名词指称一个单位,亦可按动词组织指称¡°确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程¡±(Lewis,GoodmanandFandt,1998)。
5、领导¡ª¡ª指¡°激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献¡±(Lewis,GoodmanandFandt,1998)。
6、控制¡ª¡ª控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。
当一个组织的实际运行状况偏离计划时,管理者必须采取纠偏行动,确保组织朝向其目标迈进。
7、创新¡ª¡ª所谓创新,就是改变现状。
各管理职能之间的关系
1、决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续;决策和计划是其他管理职能的依据。
2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3、信息获取与创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
管理者的角色与技能
✍管理者的角色
✍管理者的技能
管理者的角色
根据亨利¡¤明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:
人际角色、信息角色和决策角色。
管理者的技能
1)技术技能
管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
完成组织任务的能力(业务方面的知识和水平)。
2)人际技能
成功与别人打交道并与别人沟通的能力。
协调人际关系的能力(与人合作的能力)
3)概念技能
产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力。
分析、判断和作出决策的能力
管理人员在组织中的层次不同,要求的技能不同。
中外早期管理思想
✍中国古代管理思想
✍外国早期管理思想
策之“矢”始终瞄准环境之“的”
外国早期管理思想
1、亚当¡¤斯密 1)劳动分工 2)经济人
2、马萨诸塞车祸
1841年10月5日,在美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上,两列火车迎头相撞,造成近20人伤亡。
事件发生后,舆论哗然,对铁路公司老板低劣的管理工作进行了猛烈的抨击。
为了平息公众的怒气,在马萨诸塞州议会的推动下,这个铁路公司不得不进行管理改革。
老板交出了企业管理权,只拿红利,另聘具有管理才能的人员担任企业领导。
这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离。
管理理论的形成与发展
第一阶段:
古典管理理论阶段(20世纪初到20世纪30年代)
第二阶段:
行为科学理论及管理理论丛林阶段(30年代到60年代)
第三阶段:
以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代(60年代中后期到80年代初)
第四阶段:
企业再造时代(80年代到90年代初期)
第五阶段:
全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后)
古典管理理论
✍科学管理理论
✍组织管理理论
组织管理理论
✍亨利¡¤法约尔
✍马克斯¡¤韦伯
✍巴纳德
亨利¡¤法约尔(HenriFayol)(1841¡ª1925)
被称为¡°经营管理之父¡±
代表作:
《工业管理与一般管理》(1925)
一般管理理论的主要内容:
概括了企业活动
法约尔认为:
企业的全部活动可以分为六种,即
技术活动(生产、制造、加工)
商业活动(购买、销售、交换)
财务活动(筹集和最适当地利用资本)
安全活动(保护财产和人员)
会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计)
管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)
法约尔认为:
管理具有五大职能,即
计划¡ª¡ª探索未来,制定行动计划
组织¡ª¡ª建立企业物质和社会的双重结构
指挥¡ª¡ª使其人员发挥作用
协调¡ª¡ª连接、联合、调动所有的活动及力量
控制¡ª¡ª注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行
1、劳动分工2、权利和责任
3、纪律4、统一指挥
5、统一领导6、个人利益服从集体益
7、报酬合理8、集权与分权
9、等级链与跳板10、秩序
11、公平12、人员的稳定
13、首创精神14、集体精神
提出¡°法约尔跳板¡±原理
平行的两个部门发生需要双方协议才能解决的问题时,可先由这两个部门直接协商解决;只有在两个部门不能达成协议时,才各自向双方的上一级报告,由双方上级再协商。
马克斯¡¤韦伯
马克斯¡¤韦伯(MaxWeber)(1864¡ª1920)
被称为¡°行政组织理论之父¡±
代表作:
《社会与经济组织理论》
理论的主要内容
(1)权力论
传统权力
个人崇拜式权力(个人魅力型权利)
法理型权利(组织的基础)
(2)理想的行政体系
巴纳德
1938《经理人员的职能》
1)管理人员的职能:
建立维持信息系统
使组织中每个人都做出贡献
规定组织的共同目标
2)正式组织与非正式组织
正式组织
非正式组织
行为科学理论
✍梅奥的人际关系学说
梅奥的人际关系学说
梅奥(1880-1949),生于澳大利亚并获哲学硕士,后到英国学习医学,1992年移居美国,并成为哈佛大学终身教授。
著名的¡°霍桑试验¡±开创了人际关系研究,代表作有《工业文明中的人类问题》、《管理与士气》等,被称为¡°人际关系理论之父¡±。
(1)人有物质和金钱上的需求,还有精神和社会上的需求
(工人是¡°社会人¡±,而非¡°经济人¡±)
(2)企业中存在着¡°非正式组织¡±
(3)企业管理者要树立新型的领导方式,注重提高职工的满足感
▪官职越大,工人越敬畏
1)过分强调非正式组织的作用
2)过多强调感情作用
3)过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作用标准等因素
主要观点:
系统由相互联系、相互作用的若干要素所构成,与环境进行物质、信息与能量交换而维持稳定。
企业亦然。
企业是社会系统的一个子系统,受环境影响(适应环境),反过来又影响环境(改变环境)。
质量:
产品或服务满足顾客目标或需要的能力。
产品管理理论的主要内容:
1)不断完善:
人员、产品、工艺
2)再造:
当前的管理者所面临的最大挑战是变化
再造:
对经营过程彻底进行再考虑和设计,以便在成本、质量、服务和速度等取得重大突破。
管理理论新发展
学习型组织
(1)学习型组织是具有持续不断学习\适应\变革能力的组织;
(2)学习型组织和传统组织的区别(P22)
(3)彼得.圣吉在<<第五项修炼:
学习型组织的艺术与实务>>中提出的建立学习型组织的四条标准:
人们能否不断检验自己的经验;人们有没有生产知识;大家能否分享组织中的知识;组织中的学习是否和组织目标息息相关.他同时提出了建立学习型组织的技能,即五项修炼:
自我超越\改善心智模式\建立共同愿景\团体学习和共同思考.
精益思想
所谓精益思想是根据用户需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的\创造价值的各个活动流动起来,让用户的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给用户,暴露出价值流中所隐藏的Muda(日本词,指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动),不断完善,达到尽善尽美。
企业管理的基本方法
管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方法。
现代管理方法是一个有机的科学体系,它由具体方法、基本方法和方法论三个层次构成。
其中,具体方法是解决具体管理问题的方法,属于基础层次;基本方法是从各种具体方法中概括出来的带普遍性的方法,属于核心层次;方法论是从具体方法和基本方法中抽象出来的理论体系,属于高级层次。
一、行政方法
▪
(一)行政方法的概念及本质
行政方法是指依靠行政机构和领导者的权力,运用命令、规定、指示、条例等行政手段,按照行政系统和层次,以权威和服从为前提,对子系统进行管理和控制的方法。
▪
(二)行政方法的特点
•1、权威性
•2、强制性
•3、垂直性
•4、具体性
•5、无偿性
▪(三)行政方法的作用
•1、有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行为,避免各行其是。
这是行政方法的一个显著优点。
•2、行政方法是实施其他各项管理方法的必要手段。
•3、有利于管理职能的发挥和管理目标的实现。
•4、有利于灵活地处理特殊问题。
▪(四)行政方法的弊端
•1、管理效果直接受领导水平的影响
•2、不便于管理分权,以致下级缺乏自主权,不能发挥其积极性。
•3、横向沟通困难。
二、经济方法
▪
(一)经济方法的概念、内容与实质
经济方法是根据客观经济规律,运用各种经济手段,调节各种不同经济利益之间的关系,以获得较多的经济效益与社会效益的管理方法。
这里所说的各种经济手段,主要包括价格、税收、信贷、工资、奖金、罚款以及经济合同等。
就企业内部管理而言,其常用的经济手段包括
1、工资
2、奖金与罚款
3、福利
4、其他手段如股份等
▪
(二)经济方法的特点
•1、利益性
•2、灵活性
三、法律方法
▪
(一)法律方法的概念、内容与实质
法律是由国家制定并认可的,体现统治阶级意志,以国家强制力保证实施的行为规范的总和。
法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益,通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作,调整社会经济的总体活动和各企事业单位在微观经济活动中所发生的各种关系,以保证和促进社会经济发展的管理方法。
法律方法的实质是实现经济上占统治地位的阶级的意志,并维护其利益,代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。
▪
(二)法律方法的特点
•1、严肃性
•2、强制性
▪(三)法律方法的作用
•1、保证必要的秩序
•2、调节管理因素之间的关系
•3、使管理活动纳入规范化、制度化的轨道
四、教育方法
▪
(一)教育方法的概念、实质与任务
教育是按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。
▪
(二)教育的主要内容
就我国企业而言,教育的内容主要包括:
企业文化教育、职业道德教育等。
▪(三)教育的方式
▪1、企业内部培训;
▪2、与大专院校合作培训;
▪3、员工自我培训。
三大常用方法的比较
第三章企业管理职能
本章学习要求
•1、了解企业管理的职能定义和地位
•2、理解计划,组织,领导,控制和创新职能的内涵及具体程序
•3、理解并掌握目标管理过程,组织机构定义类型和设计基本原则,领导基本行为方式,创新内容.
第一节计划职能
•一、计划职能的定义、作用及特点:
•1.什么是计划
•名词:
计划就是预先制定的行动方案
•动词:
计划工作,即制定计划的过程
2.计划的作用
目的性
•任何组织都是通过有意识的合作,来完成群体的目标而得以生存的。
计划工作旨在有效地达到某种目标。
先导性
•计划职能是首要职能,在管理职能中居于主导地位。
管理工作必须以明确的目标和合理的计划作为前提,计划也是执行组织、领导、控制的依据。
普遍性
•虽然各级管理人员的职责和权限各有不同,但是他们工作中始终有决策存在,也就是说,计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
效率性
•计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
风险性
计划是对未来行动的安排,未来是不可知的,预测和实际是会有差别的,所以计划实施不一定成功,存在风险。
二.计划的种类
三、计划的编制过程
确定计划前提确定目标
拟定和选择实现目标的方案
制定计划
组织
四、目标管理
•1.定义:
•目标管理:
是管理人员以有效实现预定工作目标为中心进行管理的一种体制和方法。
2.目标管理过程
•第一步制定并分解目标:
制定合理的企业总体目标,通过空间和时间的分解,落实到每个人身上,使得每个人都有一个近期明确的目标,作为其工作的指标和向导
•年度目标季度目标月目标周目标
目标的空间分解
•第二步下达任务,明确权力和责任:
每个目标都应有某个人的明确责任,同时完成任务,即履行责任的前提又需要保证一定权力、资源的
•第三步执行目标:
运用一定的权力和资源组织活动,完成任务的过程.
•第四步检查目标:
或评价成果,对每个人的工作结果进行反馈,为奖惩提供依据.
•第五步对检查结果进行奖惩:
对不同成员的工作结果进行奖惩,调动员工的积极性,保证下一个循环的开始
组织结构设计的原则
组织结构设计的原则
•管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地
领导其下属人数的限度。
管理幅度的确定:
管理幅度与管理层次的关系:
反比关系
影响管理幅度的因素:
管理组织规模与问题的复杂程度
领导与下属的的能力
授权程度
组织沟通渠道的状况
组织结构设计的原则
•权责一致原则
强调权责对等,因为权力和责任是相辅相成的,权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
•精干高效原则
精干是机构少,人员精;高效是工作效率和工
作质量高。
•分工协作原则
各部门之间既有分工又有协作
•直线结构
•职能结构
•直线职能结构
•事业部结构
•矩阵结构
•动态网络结构
•3、领导者与管理者:
•
(1)基于权力来源的区别:
•领导者对组织有影响力的人都是领导
•管理者拥有职权的,居于一定职位的人
•所以,所有的管理者都是领导者,而所有的领导者不一定都是管理者。
•
(2)现代管理观点:
从领导和管理者的行为和特点区别
•领导作风
•1、领导者应该具备的素质和技能
•
(1)基本素质:
政治、业务、身体素质
•
(2)三种技能:
技术、人际、概念技能
•2、领导方式运用:
•指挥:
全局观念、战略思想、对环境的应变和判断能力
•协调:
组织成员间和活动开展
•沟通:
上传下达
•激励:
调动员工积极性
•3、领导原则:
•民主集中制原则:
发挥集体的智慧,
•授权原则:
信任下属
•双向沟通原则:
沟通是领导开展工作的基础
•尊重人、关心人原则:
下属是主体
•群众参与原则:
•4、领导效率的提高:
•工作落实:
分工、制度
•时间管理:
计划、期限、授权、顺序
•会议管理:
提高会议效率
控制与计划的联系:
三、控制的工作过程
制定控制目标
建立控制标准
四、控制的类型
1、前馈控制的优点
2、现场控制的优点
3、反馈控制的优点
•一、创新基本概念
•1、定义:
创造、革新
•2、创新与维持的关系:
•管理的维持职能:
计划、组织、领导、控制。
•维持职能可以使组织保持正常、有序运行
•今天,市场竞争激烈,仅有维持使不够的,原地踏步就是倒退,要生存,就要竞争取胜,要创新
•创新职能可以让组织进步,上一个新的台阶
二、创新的基本内容
•1、目标创新:
•
•
•2、技术创新:
•3、制度创新
•4、组织机构和结构创新:
•组织结构的重新设计,
•人员关系的调整等
•环境是企业生存土壤,企业5、环境创新:
无法改变环境,要主动适
•应环境,主要通过市场活动
•(如:
引导消费、创造需求等)
•
第三章企业管理职能
本章学习要求
1、了解企业管理的职能定义和地位
2、理解计划,组织,领导,控制和创新职能的内涵及具体程序
3、理解并掌握目标管理过程,组织机构定义类型和设计基本原则,领导基本行为方式,创新内容.
第一节计划职能
一、计划职能的定义、作用及特点:
1.什么是计划
名词:
计划就是预先制定的行动方案
2.计划的作用
目的性
任何组织都是通过有意识的合作,来完成群体的目标而得以生存的。
计划工作旨在有效地达到某种目标。
先导性
计划职能是首要职能,在管理职能中居于主导地位。
管理工作必须以明确的目标和合理的计划作为前提,计划也是执行组织、领导、控制的依据。
普遍性
虽然各级管理人员的职责和权限各有不同,但是他们工作中始终有决策存在,也就是说,计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
效率性
计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
风险性
计划是对未来行动的安排,未来是不可知的,预测和实际是会有差别的,所以计划实施不一定成功,存在风险。
二.计划的种类
三、计划的编制过程
确定计划前提确定目标
拟定和选择实现目标的方案
制定计划
组织实施计划
四、目标管理
1.定义:
目标管理:
是管理人员以有效实现预定工作目标为中心进行管理的一种体制和方法。
2.目标管理过程
第一步制定并分解目标:
制定合理的企业总体目标,通过空间和时间的分解,落实到每个人身上,使得每个人都有一个近期明确的目标,作为其工作的指标和向导
年度目标季度目标月目标周目标
目标的空间分解
第二步下达任务,明确权力和责任:
每个目标都应有某个人的明确责任,同时完成任务,即履行责任的前提又需要保证一定权力、资源的
第三步执行目标:
运用一定的权力和资源组织活动,完成任务的过程.
第四步检查目标:
或评价成果,对每个人的工作结果进行反馈,为奖惩提供依据.
第五步对检查结果进行奖惩:
对不同成员的工作结果进行奖惩,调动员工的积极性,保证下一个循环的开始
组织结构设计的原则
组织结构设计的原则
管理幅度原则
管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地
领导其下属人数的限度。
管理幅度的确定:
管理幅度与管理层次的关系:
反比关系
影响管理幅度的因素:
管理组织规模与问题的复杂程度
领导与下属的的能力
授权程度
组织沟通渠道的状况
组织结构设计的原则
权责一致原则
强调权责对等,因为权力和责任是相辅相成的,权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
精干高效原则
精干是机构少,人员精;高效是工作效率和工
作质量高。
分工协作原则
各部门之间既有分工又有协作
直线结构
职能结构
直线职能结构
事业部结构
矩阵结构
动态网络结构
3、领导者与管理者:
(1)基于权力来源的区别:
领导者对组织有影响力的人都是领导
管理者拥有职权的,居于一定职位的人
所以,所有的管理者都是领导者,而所有的领导者不一定都是管理者。
(2)现代管理观点:
从领导和管理者的行为和特点区别
领导作风
1、领导者应该具备的素质和技能
(1)基本素质:
政治、业务、身体素质
(2)三种技能:
技术、人际、概念技能
2、领导方式运用:
指挥:
全局观念、战略思想、对环境的应变和判断能力
协调:
组织成员间和活动开展
沟通:
上传下达
激励:
调动员工积极性
3、领导原则:
民主集中制原则:
发挥集体的智慧,
授权原则:
信任下属
双向沟通原则:
沟通是领导开展工作的基础
尊重人、关心人原则:
下属是主体
群众参与原则:
4、领导效率的提高:
工作落实:
分工、制度
时间管理:
计划、期限、授权、顺序
会议管理:
提高会议效率
控制与计划的联系:
三、控制的工作过程
制定控制目标
建立控制标准
四、控制的类型
1、前馈控制的优点
2、现场控制的优点
3、反馈控制的优点
一、创新基本概念
1、定义:
创造、革新
2、创新与维持的关系:
管理的维持职能:
计划、组织、领导、控制。
维持职能可以使组织保持正常、有序运行
今天,市场竞争激烈,仅有维持使不够的,原地踏步就是倒退,要生存,就要竞争取胜,要创新
创新职能可以让组织进步,上一个新的台阶
二、创新的基本内容
1、目标创新:
2、技术创新:
3、制度创新
4、组织机构和结构创新:
组织结构的重新设计,
人员关系的调整等
环境是企业生存土壤,企业5、环境创
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